sábado, 25 de enero de 2014

Claves para una Gestión Integral LEAN del Proceso de Gestión de Pedidos

Estimados amantes del LEAN :

Nuestra experiencia de muchos años de implantación de sistemas LEAN nos ha demostrado que, en el 100% de los casos, la reducción del lead time que abarca desde que recibimos un pedido hasta que entregamos todo el material al Cliente se traduce en una reducción drástica de costes de MOD y MOI

Esto debe llevarse a cabo creando flujo en dos de los tres grandes procesos objetivo de las mejoras LEAN, a saber : los Procesos de Fabricación y de Gestión de Pedidos

Para conseguir una reducción significativa de este lead time, se debe dar los siguientes pasos  :

1º Tener unos lead times de fabricación cortos y fiables. Para ello, se hace necesario proceder como sigue :
- Conexión de procesos aislados, vía creación de células
- Medidas concretas para eliminar los cuellos de botella
- Si no puede llevarse a cabo en algún caso el punto anterior, se deben diseñar los stocks controlados después de los cuellos de botella detectados
- Estos stocks controlados deben lanzar órdenes de reposición internas contra los procesos de aguas arriba




2º Una vez asegurados estos lead times cortos y fiables , se debe proceder a definir referencias contra stock y contra pedido

3º Las referencias de alta rotación deben fabricarse contra stock. El stock de producto terminado de estas referencias será la suma de tres stocks :
- El debido al lead time necesario para reponer
- El que sea necesario para responder a las variaciones de la demanda
- El stock de seguridad , necesario para evitar problemas en caso de falta de suministro, caída de instalaciones clave, etc.

4º Las referencias de demanda inestable deben fabricarse contra pedido

5º Con todo este Modelo, las referencias contra stock tienen un plazo de entrega inmediato y las referencias contra pedido tienen como plazo de entrega el lead time corto y fiable conseguido después de implantar las acciones del punto 1º

Todos estos conceptos nos llevan a un Cadena de Valor Integrada LEAN 

Estamos seguros de que esta visión global LEAN de la Cadena de Valor completa dará como resultados mejoras drásticas de stocks, del nivel de rupturas y de la productividad ( tanto de MOD como de MOI )

Un cordial saludo

Alvaro



Los 7 despilfarros técnicos + los 3 nuevos


Estimados amantes del LEAN :

En el LEAN hay definidos siete despilfarros técnicos, que todo el mundo conoce

El octavo es el tiempo que pasa desde que se identifica una mejora hasta que se implanta

El noveno es la cantidad de recursos humanos que hay desaprovechados dentro de la Empresa

El décimo es la cantidad de estrategias / pensamientos inútiles que consumen recursos clave de las Empresas


Gran Vía atascada vs atasco solucionado

PUSH:




PULL:



sábado, 11 de enero de 2014

¿Por qué muchas Empresas llegan al círculo vicioso de tener urgencias-constantes ( dos palabras incompatibles ) ? ¿ Cual es la solución LEAN ?


Estimados amantes del LEAN :


En muchas Empresas se ha llegado a la dinámica diabólica de tener urgencias constantes en el proceso de Gestión de Pedidos ¿Cómo se ha llegado a eso?

Y, sobre todo, ¿cuál es la solución LEAN que proponemos? 

Estudiaremos un poco los antecedentes, la solución pre-LEAN aplicada, correcta, pero que necesita “integrales, derivadas, logaritmos, etc.” ( de acuerdo con símil de circuito RLC de más abajo )

Compararemos esa manera de solucionar el problema con una solución LEAN que solo necesita “sumas, restas, multiplicaciones y divisiones” 

1. Antecedentes

Hay dos grandes vías. Una está pensada para la circulación de coches y otra para la de trenes

Problema: se produce un gran atasco en ambas vías




Razón: Llegan caravanas enormes de coches (cada una de ellas liderada por un coche guía ) , y convoyes de kilómetros de vagones liderados por tres/cuatro locomotoras. Además, hay obstáculos, estrecheces y baches en varios puntos del camino

Se origina el caos

Investigando un poco, nos damos cuenta que algunos coches que forman la caravana vienen con mucho tiempo de antelación ( se han formado lotes grandes con piezas que se necesitan no ahora sino dentro de varios meses )

-Problema adicional: con una caravana tan larga, el carril queda ocupado durante mucho tiempo  ( Instalaciones clave están ocupadas con esos lotes tan grandes )

-Pero lo peor de todo está por venir : Al estar el resto de las piezas esperando a que quede máquina libre, éstas se retrasan respecto al plazo acordado……..piezas que no eran urgentes se convierten en urgentes…..aparece un mar de pañuelos rojos….hemos entrado en la dinámica diabólica de las urgencias-constantes, dos palabras que deben ser incompatibles

-Por último, pero no menos importante, cuando hemos conseguido pasar por una barrera, aparece otra y otra: los cuellos de botella cambian 

2. Antes del LEAN 

Solución típica pre-LEAN: hay que automatizar el caos: no eliminamos el despilfarro, sino que lo gestionamos. Fuegos constantes; urgencias ; ambulancias por todas partes….gran argumento para una  película de acción tipo “ La jungla de cristal”….solo falta escoger al Bruce Willis de turno 

Cómo lo resolvemos:

-Lo más urgente es identificar a los que están más enfermos ( líneas de pedido más atrasadas respecto a plazos comprometidos )

Montamos un sistema que ayude, mediante colores / luces, a descubrir (dentro de la montañas de stocks en curso), donde están las piezas más urgentes, vía pañuelos / luces rojas para dar prioridad a los piezas más atrasadas ; una vez identificadas estas, tenemos que quitar las que están más arriba para poder acceder a las que buscamos ; si queremos poder acceder directamente a todas las piezas tenemos que montar unos almacenes / sistemas de manipulación mínimamente automáticos, con su software específico, disponer de sistemas de radiofrecuencia, etc., etc.: ahora ya tenemos un caos automatizado; es posible hacerlo, pero es complicado, caro y se necesita mucho tiempo……buscamos la solución vía “ecuaciones diferenciales” 

-Para ello, montamos software específicos, tipo DBR ( Gestión Cuellos de Botella ) / MES (  Monitorización de Procesos de Producción ) / WMS ( Gestión de Almacenes ) e invertimos en instalaciones automáticas de manipulación, transporte y almacenaje  

3. Después del LEAN 

Buscamos la raíz del atasco:

-Descubrimos dos causas raíz. La primera es el tamaño de esos convoyes. Realmente, muchos de los coches de acompañamiento vienen mucho más pronto de lo que se les esperaba ( son pedidos que tiene que ser entregados semanas/ meses después). Pero ¿por qué llegan con el coche de cabecera? ( con el lote actual ): supuestamente para evitar cambios de ruedas en las vías

Lo mismo pasa por el otro camino, el de los trenes: primero vienen grandes convoyes de trenes de viajeros ( cargados de personas que esperarán en la siguiente estación, porque han llegado mucho antes de lo que se les espera ) ……., luego de mercancías que vienen tan pronto que algunas se pudrirán antes de que se las use, etc. 

-La segunda causa raíz es que por la vía de los coches no pueden pasar trenes y viceversa 

Solución LEAN:

-Flexibilizar las vías para lograr que por ambas puedan circular coches y trenes

-Lograr que sea cual sea el coche/tren, pueda pasar sin problemas ( producción mezclada / lote unitario )

Hemos creado flujo, destruyendo las inflexibilidades : pedidos  / piezas diferentes corren, en producción mezclada, sea cual sea el tamaño del lote, por la autopista; no hay necesidad de urgencias, porque no hay atascos

No automatizamos el caos, lo eliminamos…..hemos aplicado la “transformada del LEAN”: hemos dado con una solución que solo emplea sumas/restas/multiplicaciones y divisiones



4. Lecciones aprendidas :  
Se deben atacar las causas raíz que generan la variabilidad de los cuellos de botella, mediante herramientas del LEAN TOOL KIT
Esa eliminación de la variabilidad nos ayudará a identificar de una manera clara  dónde están los cuellos de botella críticos y permitirá concentrar los esfuerzos de toda la Organización en la forma de destruirlos
Los cuellos de botella no hay que gestionarlos, hay que destruirlos
El mejor DBR es el que no existe
Hemos resuelto el problema no vía ecuaciones diferenciales / integraciones / logaritmos / antilogaritmos, sino por medio de sumas/ restas /multiplicaciones y divisiones ( transformada de Laplace ) 
Este es el LEAN en el que creemos
Cumple las reglas básicas en las que basaron el sistema sus creadores , en TOYOTA, hace muchos años :
-Hacer solo lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita
-Hay que conseguir que los productos nuevos puedan hacerse en las líneas existentes
-Para que las dos premisas anteriores funcionen, hay que aplicar SMED y Sistemas a prueba de fallos al 100% (Poka-Yokes) 
Quedamos a vuestra disposición para aclaraciones adicionales en vuestro caso específico
Gracias por vuestra paciencia
Alvaro Ballesteros
DIT Consultoría


 P.S. Solución vía ecuaciones diferenciales vs Transformada de Laplace

Si en nuestro proceso de Gestión de Pedidos hay constantemente urgencias, tenemos un problema capital; urgencias-diarias son dos palabras incompatibles: si eso ocurre, nuestro sistema de planificación hay que repensarlo de arriba abajo

Para reflexionar sobre la solución, hay dos caminos: el clásico pre-LEAN y el LEAN

Antes de decidir la estrategia, permitirme recordaros un ejemplo del primer curso de electricidad en la Universidad

Cómo resolver un circuito básico RLC :

            -Solución nº 1: Por medio de ecuaciones diferenciales, ...derivadas, integrales, logaritmos...muy complicado, pero posible


-Solución nº 2: A través de la transformada de Laplace, la solución de ecuaciones diferenciales se transforma en ......sumas, restas, multiplicaciones, divisiones...todo es simple, lo puede hacer / aplicar todo el mundo:

V=R*I + L*s*I + 1/Cs*I