sábado, 26 de abril de 2014

¿Se pueden calificar nuestros Procesos Clave de Negocio de robustos?


Estimad@s amantes del LEAN:


Frase del presidente de TOYOTA :

“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos

Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos

Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”


Lo mínimo, según nuestra opinión, que debe tener un proceso para ser calificado de robusto es lo siguiente :

-Se añade valor continuamente al Cliente: hay un mínimo despilfarro/No Valor entre actividades de Valor Añadido

-Las actividades de Valor se hacen bien a la primera : no hay vueltas atrás

-Los defectos se detectan en origen al 100% : disponemos de POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al 100%

-Hay sistemas de control visual en tiempo real : ANDONES, que sacan a la luz cualquier incidencia y/o status de tarea


A partir de ahí, si le añadimos el resto de las herramientas del LEAN TOOL KIT, el proceso no solo será robusto sino que se podrá calificar de “Best Practice”

Quedamos a vuestra disposición para reflexionar conjuntamente sobre el grado de excelencia de alguno de vuestros procesos clave de negocio

Un cordial saludo

lunes, 14 de abril de 2014

Historia del LEAN : Creación del LEAN TOOL KIT


Estimado/a amante del LEAN:


El presente escrito es continuación del enviado anteriormente, que explicaba las herramientas LEAN creadas en primer lugar por TOYOTA (para mayor claridad, el mail citado se reproduce en ANEXO )

En pleno proceso de creación del Toyota Production System, Ohno y Shingo diseñaron una segunda serie de herramientas clave:


ANDONES
Tenían claro que bajando el nivel de stock saldrían a la luz los problemas, pero no era suficiente: pusieron una cuerda a lo largo de la línea de montaje y, por primera vez en la historia, dieron poder a los trabajadores para parar la línea si veían un defecto 

5S
Cinco palabras japonesas para sistematizar el orden, la limpieza y cómo conseguir que, una vez ordenado, no vuelva a degenerar  

CÉLULAS EN U
Invención pura de TOYOTA: ¿Por qué no creamos flujo pieza a pieza en los procesos de “aguas arriba”, por ejemplo en mecanizado?

Lo crearon, destruyendo el concepto hasta ese momento existente de Lay-outs por Grupos Funcionales ( todos los tornos juntos--àstock--àtodos las mandrinadoras juntas-à stockàtodos los submontajes juntos-à stock )  

Pero crearon flujo de una manera especial
Ejemplo: para mecanizar una pieza, hay que pasar por diez máquinas y necesita diez operarios
Cualquier mentalidad occidental hubiera dicho : creamos flujo por medio de una célula en U, automatizamos todo y pasamos de diez personas a ninguna

TOYOTA decidió: vamos a automatizar todo menos la carga (que es la más compleja) y pasamos de diez personas a dos: de esta forma necesitaremos mucha menos inversión y podremos aprovechar máquinas que  tengan veinte años….de todas maneras el que intente automatizar todo necesitará una persona de alto nivel de especialización ( y por tanto de un sueldo más alto ) para la vigilancia de todos los automatismos, por lo que la productividad conseguida será similar en ambos casos 

Por último, pero no menos importante….y esto es el corazón del diseño en célula, concibieron los Lay-outs de las células de tal manera que se mantuviera la productividad a diferentes demandas 


CHAKU-CHAKU
El hacer que un operario de Célula en U sea capaz de manejar diez máquinas hizo necesaria una apasionante ingeniería de detalle. Esta palabra, que significa “carga-carga” engloba todas esas soluciones 

JIDOKA
Automatización con toque humano. Cómo conseguir que las máquinas paren solas en caso de defectos 

SEPARACIÓN PERSONA-MÁQUINA
Se consiguió un salto impresionante de productividad al solucionar las razones por las cuales una persona está “clavada” en la máquina…..y no había más de una o dos 

HEIJUNKA
Nivelación de la producción. Hasta ese momento, en un trabajo clásico por lotes, las líneas/células trabajaban, por ejemplo, los lunes y martes las referencias más sencillas, los miércoles las de complejidad media y los jueves y viernes las más complejas y las urgencias: este sistema hace que las máquinas vayan unas veces desahogadas y otras a sobrecapacidad. Con la nivelación los ingenieros de TOYOTA buscaron hacer trabajar a las máquinas con esfuerzos similares todos los días (y, evitar esas sobrecargas tan dañinas para las máquinas).Por contra, la solución nivelada exigía más cambios….pero ese era el problema…y ya habían hecho del SMED su técnica estrella


TRABAJO A TIEMPO DE CICLO ( TAKT TIME )
Directamente relacionado con el HEIJUNKA: el trabajo a ciclo de todas las máquinas de la célula hace que solo la máquina que es cuello de botella esté trabajando sin parar
Unieron este concepto con el HEIJUNKA: la conclusión lógica es que en algunos casos la célula trabaja a menor ritmo que su capacidad máxima 

PULL
Migrar del concepto tradicional de lotes de fabricación a lotes de cliente. Esto exigió un cambio radical de los conceptos tradicionales (hasta entonces orientados hacia lotes óptimos para las máquinas…y luego ya arreglaremos lo que quiere el Cliente al final)  

TPM
Cómo pasar de un concepto hasta ese momento existente de mantenimiento correctivo a otro preventivo y predictivo 

HOJA ESTÁNDAR DE OPERACIONES
En una sola hoja fueron capaces de resumir el funcionamiento completo de la célula 

A3
Crearon una Metodología de resolución de problemas
Diseñaron un formato A3 en el que se debía resumir: problema, diagnóstico/causa raíz, solución, coste/beneficio y plan de implantación 

Con las herramientas básicas descritas en este mail y el anterior, nació el sistema completo, TPS. Por último, pero no menos importante, se incorporaron:

VSM
Herramienta que permite visualizar el proceso completo y enfoca las mejoras donde se consigue mayor beneficio   

OEE
Gestión de eficiencia global de instalaciones/equipos, con desglose en tres factores : Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
A la vista de los porcentajes de cada uno de esos tres factores, y de los paretos correspondientes, permite identificar/ gestionar las causas últimas de las pérdidas de eficiencia de instalaciones/equipos clave  

Y LA GUINDA DE TODO EL SISTEMA: KATA COACHING
En Japón, KATA es el entrenamiento que hacen los aprendices de artes marciales hasta que consiguen meter en el subconsciente una serie de movimientos básicos

En TOYOTA, KATA COACHING es “poner a toda la Organización gafas de detectar despilfarros” 

Sin gafas de visión nocturna, el mejor ejército del mundo no ve nada: es obsesión de la Dirección de TOYOTA que todo el mundo lleve esas gafas, para ver tesoros ocultos, fuentes impresionantes de ahorro que están al alcance de la mano….y que no dependen de si el mercado compra o no 

En gráfico adjunto resumimos el LEAN TOOL KIT




Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

Tf 696463434   

ANEXO: Contenido del mail anterior 

En 2014 se cumplen 100 años desde que Ford implantó la solución del montaje en línea para la producción del Ford T. Según nuestra humilde opinión, esta solución de Ford es el “caldo de cultivo original” que sirvió para que los creadores de TOYOTA fundaran las bases del mejor camino inventado hasta ahora para llegar a la Excelencia en Operaciones Industriales 

Este mail pretende ser un homenaje a esos padres fundadores, a través de una somera descripción de lo que creemos que fueron los hitos clave 

Creación del concepto de flujo pieza a pieza en Montaje : Línea de Montaje de Ford, en 1914
Resultados obtenidos, por puro cambio de método :
Reducción de coste de 800$ a 300$
-Reducción de tiempos de 12 h a 90 min


Ford revolucionó el mundo del automóvil, con esos costes lo hizo mucho más accesible a la clase media…..casi la mitad de los coches de América eran Ford 
Problema : “Puedo vender cualquier coche a los americanos, siempre que sea de color negro”


2º Creación del sistema en TOYOTA
Al final de la 2ª guerra mundial, las infraestructuras industriales de Japón estaban totalmente destruidas
Las “Big Three” americanas, General Motors,Ford y Chrysler, se disponían a volver a invadir Japón, esta vez industrialmente hablando
EN TOYOTA, hay una reunión a la que asisten el presidente, Toyoda, y los que sentarían las bases del sistema, Ohno y Shingo



El presidente les dice : si seguimos los mismos métodos que los americanos , nos machacarán. Necesitamos inventar algo realmente nuevo….


El presidente hace dos observaciones :

1º Cada vez que hacemos un nuevo modelo, cuesta más la obra civil e instalaciones que se necesitan que el propio nuevo modelo, porque partimos del supuesto “ Modelo Nuevo en línea nueva”……..a partir de ahora , Modelo Nuevo en línea vieja

2º Tenemos que encontrar una forma de conseguir beneficios que dependa solo de nosotros y no de que el mercado nos compre más 


Basados en esta petición, Ohno y Shingo sentaron las bases del Toyota Production System ( TPS ):


-Problema nº1 : se producirán fallos de calidad debido a que esa producción mezclada necesita diferentes componentes al mismo tiempo

-Solución : POKA-YOKES ( Sistemas a prueba de fallos al 100% )


Problema nº2 : habrá grandes stocks en curso de diferentes referencias, a pie de línea

Solución : SMED ( reducción de tiempos de cambio en Prensas, desde 10 horas, a 10 min. ) y KANBAN ( la verdadera razón de la creación del KANBAN fue delimitar un espacio físico para cada referencia : “todo el sitio destinado para esa referencia es ese….no hagan más stock porque no cabe más en ese espacio”)


-Problema nº3 : mejorar beneficios sin esperar a que el mercado nos compre más

-Solución : definición de “LOS  7 DESPILFARROS” (identificaron las Operaciones de No Valor que no paga el Cliente y , crearon una metodología para su detección, cuantificación y eliminación)

-Solución adicional : aprovechar todo el potencial de los trabajadores, integrándolos en Equipos capaces de ver el proceso completo y dotándolos de metodología KAIZEN y de herramientas de detección de causa raíz, 5 POR QUE´s



  3º Universalización del Sistema en el Automóvil   


En la crisis del petróleo de los años 70, todas las empresas del automóvil tuvieron una bajada espectacular de beneficios excepto TOYOTA

Dos especialistas en Industria del MIT, Womack y Jones, iniciaron una visita por los principales fabricantes de todo el mundo para hacer un estudio comparado de productividades

TOYOTA tenía algo raro….ganaba más dinero que las seis siguientes juntas

Las conclusiones las expusieron en un libro de lectura apasionante: ” La máquina de cambió el mundo”

Más tarde, hicieron una síntesis de todas las herramientas en otro segundo libro : LEAN THINKING”, la verdadera biblia del LEAN, de lectura obligada para todos los que quieran iniciar este camino en sus Operaciones Industriales

Womack y Jones , como no podían llamar a este método de mejora”  Sistema de Producción de TOYOTA” inventaron la palabra LEAN: significa “magro, sin grasas”…..la grasa es el despilfarro por excelencia a eliminar, el stock 


4º Extensión del LEAN a la fabricación bajo pedido y ciclos largos…..Rendición definitiva de los “resistentes al cambio”


Los detractores de este sistema siempre argumentaban: eso solo se puede aplicar al automóvil, para ciclos de una pieza por minuto…y, además, esto no es una fábrica de automóviles


KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES hace un acuerdo con TOYOTA para transferencia tecnológica de conocimientos LEAN. Seis especialistas de KAWASAKI reciben entrenamiento  en TOYOTA durante casi un año

KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES lo aplica, para la fabricación bajo pedido, en sus fábricas de locomotoras (donde producen el Tren Bala japonés ), piezas de avión, barcos, estructuras gigantes para puentes, maquinaria de obras públicas, etc.

El sistema responde perfectamente a la fabricación bajo pedido y a ciclos largos, del orden de  una pieza al día / a la semana


5º Lecciones aprendidas


Ningún método es eterno : Ford creó una revolución , pero el resto de su vida lucho contra la flexibilización de su línea de montaje……!!siempre coches de color negro!!


TOYOTA ha extendido el LEAN , desde el Proceso de Fabricación, hacia los otros grandes procesos industriales, Gestión de Pedidos e Industrialización de Nuevos Productos

Frase del presidente de TOYOTA :

“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos

Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos

Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”


Basados en el enorme poder que le da la estrategia de gestión y eliminación de despilfarros, hace tiempo el presidente de TOYOTA convocó a sus Departamentos de Marketing, Compras, Calidad e Ingeniería de Diseño y de Fabricación. Les llevó a una sala donde tenía despiezado un Mercedes y les dijo tres frases :

“ Como éste, de mejor calidad, más barato y que consuma menos”

“Les doy un plazo de treinta años” 

“Se llamará LEXUS”

¡! Llevan más de veinte años……!!



TOYOTA ha dado un salto cualitativo en un campo que parecía agotado, el motor, con la creación del Híbrido


6º Nota final


Toyota podría haber dicho (aunque no lo ha hecho ) aquella frase que dijo Einstein al crear la teoría de la relatividad : “Fue posible porque caminé sobre hombros de gigantes” refiriéndose a Newton, Faraday, Maxvell, etc.

En este caso, fue posible porque Ford puso una primera piedra clave….sirva este mail como homenaje al que inició todo, en su centenario



Un cordial saludo y gracias por vuestra paciencia


Alvaro Ballesteros

Tf 696 463434  

sábado, 12 de abril de 2014

Homenaje del mundo LEAN a FORD en los 100 años de la creación del Montaje en Línea


Estimados amantes del LEAN :


En 2014 se cumplen 100 años desde que Ford implantó la solución del montaje en línea para la producción del Ford T. Según nuestra humilde opinión, esta solución de Ford es el “caldo de cultivo original” que sirvió para que los creadores de TOYOTA fundaran las bases del mejor camino inventado hasta ahora para llegar a la Excelencia en Operaciones Industriales


Este mail pretende ser un homenaje a esos padres fundadores, a través de una somera descripción de lo que creemos que fueron los hitos clave


Creación del concepto de flujo pieza a pieza en Montaje : Línea de Montaje de Ford, en 1914

Resultados obtenidos, por puro cambio de método :

-Reducción de coste de 800$ a 300$

-Reducción de tiempos de 12 h a 90 min




 Ford revolucionó el mundo del automóvil, con esos costes lo hizo mucho más accesible a la clase media…..casi la mitad de los coches de América eran Ford

   

Problema : “Puedo vender cualquier coche a los americanos, siempre que sea de color negro”


2º Creación del sistema en TOYOTA

Al final de la 2ª guerra mundial, las infraestructuras industriales de Japón estaban totalmente destruidas


Las “Big Three” americanas, General Motors,Ford y Chrysler, se disponían a volver a invadir Japón, esta vez industrialmente hablando


EN TOYOTA, hay una reunión a la que asisten el presidente, Toyoda, y los que sentarían las bases del sistema, Ohno y Shingo

El presidente les dice : si seguimos los mismos métodos que los americanos , nos machacarán. Necesitamos inventar algo realmente nuevo….


El presidente hace dos observaciones :

1º Cada vez que hacemos un nuevo modelo, cuesta más la obra civil e instalaciones que se necesitan que el propio nuevo modelo, porque partimos del supuesto “ Modelo Nuevo en línea nueva”……..a partir de ahora , Modelo Nuevo en línea vieja

2º Tenemos que encontrar una forma de conseguir beneficios que dependa solo de nosotros y no de que el mercado nos compre más 


Basados en esta petición, Ohno y Shingo sentaron las bases del Toyota Production System ( TPS ):


-Problema nº1 : se producirán fallos de calidad debido a que esa producción mezclada necesita diferentes componentes al mismo tiempo

-Solución : POKA-YOKES ( Sistemas a prueba de fallos al 100% )


Problema nº2 : habrá grandes stocks en curso de diferentes referencias, a pie de línea

Solución : SMED ( reducción de tiempos de cambio en Prensas, desde 10 horas, a 10 min. ) y KANBAN ( la verdadera razón de la creación del KANBAN fue delimitar un espacio físico para cada referencia : “todo el sitio destinado para esa referencia es ese….no hagan más stock porque no cabe más en ese espacio”)


-Problema nº3 : mejorar beneficios sin esperar a que el mercado nos compre más

-Solución : definición de “LOS  7 DESPILFARROS” (identificaron las Operaciones de No Valor que no paga el Cliente y , crearon una metodología para su detección, cuantificación y eliminación)

-Solución adicional : aprovechar todo el potencial de los trabajadores, integrándolos en Equipos capaces de ver el proceso completo y dotándolos de metodología KAIZEN y de herramientas de detección de causa raíz, 5 POR QUE´s



  3º Universalización del Sistema en el Automóvil   


En la crisis del petróleo de los años 70, todas las empresas del automóvil tuvieron una bajada espectacular de beneficios excepto TOYOTA

Dos especialistas en Industria del MIT, Womack y Jones, iniciaron una visita por los principales fabricantes de todo el mundo para hacer un estudio comparado de productividades

TOYOTA tenía algo raro….ganaba más dinero que las seis siguientes juntas

Las conclusiones las expusieron en un libro de lectura apasionante: ” La máquina de cambió el mundo”

Más tarde, hicieron una síntesis de todas las herramientas en otro segundo libro : LEAN THINKING”, la verdadera biblia del LEAN, de lectura obligada para todos los que quieran iniciar este camino en sus Operaciones Industriales

Womack y Jones , como no podían llamar a este método de mejora”  Sistema de Producción de TOYOTA” inventaron la palabra LEAN: significa “magro, sin grasas”…..la grasa es el despilfarro por excelencia a eliminar, el stock 


4º Extensión del LEAN a la fabricación bajo pedido y ciclos largos…..Rendición definitiva de los “resistentes al cambio”


Los detractores de este sistema siempre argumentaban: eso solo se puede aplicar al automóvil, para ciclos de una pieza por minuto…y, además, esto no es una fábrica de automóviles


KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES hace un acuerdo con TOYOTA para transferencia tecnológica de conocimientos LEAN. Seis especialistas de KAWASAKI reciben entrenamiento  en TOYOTA durante casi un año

KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES lo aplica, para la fabricación bajo pedido, en sus fábricas de locomotoras (donde producen el Tren Bala japonés ), piezas de avión, barcos, estructuras gigantes para puentes, maquinaria de obras públicas, etc.

El sistema responde perfectamente a la fabricación bajo pedido y a ciclos largos, del orden de  una pieza al día / a la semana


5º Lecciones aprendidas


Ningún método es eterno : Ford creó una revolución , pero el resto de su vida lucho contra la flexibilización de su línea de montaje……!!siempre coches de color negro!!


TOYOTA ha extendido el LEAN , desde el Proceso de Fabricación, hacia los otros grandes procesos industriales, Gestión de Pedidos e Industrialización de Nuevos Productos

Frase del presidente de TOYOTA :

“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos

Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos

Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”


Basados en el enorme poder que le da la estrategia de gestión y eliminación de despilfarros, hace tiempo el presidente de TOYOTA convocó a sus Departamentos de Marketing, Compras, Calidad e Ingeniería de Diseño y de Fabricación. Les llevó a una sala donde tenía despiezado un Mercedes y les dijo tres frases :

“ Como éste, de mejor calidad, más barato y que consuma menos”

“Les doy un plazo de treinta años” 

“Se llamará LEXUS”

¡! Llevan más de veinte años……!!



TOYOTA ha dado un salto cualitativo en un campo que parecía agotado, el motor, con la creación del Híbrido


6º Nota final


Toyota podría haber dicho (aunque no lo ha hecho ) aquella frase que dijo Einstein al crear la teoría de la relatividad : “Fue posible porque caminé sobre hombros de gigantes” refiriéndose a Newton, Faraday, Maxvell, etc.

En este caso, fue posible porque Ford puso una primera piedra clave….sirva este mail como homenaje al que inició todo, en su centenario



Un cordial saludo y gracias por vuestra paciencia


Alvaro Ballesteros

Tf 696 463434