historias del LEAN: ¿Qué se puede hacer "aguas arriba" para tener una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN?

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Este escrito es continuación de otro enviado hace unos días, que hablaba de cómo aplicar el LEAN a una problemática de entregas de productos contra pedido

Recordemos que empleábamos la herramienta LEAN del VSM ( Value Stream Mapping ) para saber lo que pasa desde el momento en que el Cliente nos da su OK para que le entreguemos un producto totalmente personalizado hasta el momento que lo mandamos a nuestros proveedores, para que lo fabriquen

Nos fijábamos en un producto de gran facturación, tipo A en el Pareto de Ventas

El resultado de mapear el proceso citado era el siguiente :

Al ver el mapa, lo que más chocaba es lo siguiente:

1º. Todas las actividades de Valor Añadido están desconectadas entre sí

2º. Hay una gran cantidad de vueltas atrás

3º. Hay una enorme diferencia entre el tiempo que le añadimos valor al producto y el tiempo que el producto está esperando por algo

Resumimos los datos:

Tiempo que ha pasado desde el pedido hasta la correcta definición : entre 22,5 y 27,5 días

Tiempo de valor añadido : entre 2,9 y 7,4 días

A continuación poníamos, negro sobre blanco, los puntos débiles del proceso objeto de estudio, sobre el VSM levantado:

Habíamos clasificado los puntos débiles en dos frentes, lo que le pasa al Comercial en su trato con el Cliente y lo que ocurre “aguas arriba” :

1º Puntos débiles desde el punto de vista del Comercial

- El Cliente transmite lo que quiere, pero lo que llevo a la entrevista con el Cliente no es suficiente para dar una correcta solución técnica al Cliente : el configurador de apoyo no ofrece algunas de las opciones que quiere el Cliente

-Una vez solucionado el punto anterior, mi sistema es farragoso a la hora de darme la configuración de los componentes que necesito : hay que “navegar mucho hasta encontrar lo que busco”

-No conozco el grado de dificultad del Proyecto “aguas arriba”

-No sé si lo que oferto se puede fabricar

-Doy precio sin saber el coste de algunas opciones

-Doy fechas de entrega sin saber plazos de componentes clave o si estos pueden suponer cuellos de botella en los procesos de fabricación de determinados proveedores

2º Puntos débiles “aguas arriba”

-Compras y Oficina Técnica no “ven” las previsiones, lo que les obliga a trabajar por oleadas

-Se realizan muchas modificaciones en los periodos cerrados

-Las modificaciones e incidencias no tienen protocolos claros de actuación

-La falta de definición del producto provoca retrasos en la generación de las órdenes de compra, lo que al final provoca retrasos respecto a las fechas comprometidas

-La falta de fiabilidad acerca de la información sobre los stocks propios origina duplicidades, obsoletos, etc., sobrecostes en suma

Con los principales puntos débiles detectados y clasificados, procedemos a la eliminación de la causa raíz. Haremos el VSM objetivo apoyándonos en las siguientes herramientas clave del LEAN TOOL KIT :

-CREACIÓN DE FLUJO entre actividades de Valor, mediante el diseño de Células Integradas que resuelvan el proceso completo, dando “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita”, como decían los creadores del LEAN, a la relación con el Cliente final

-POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al 100%, para evitar vueltas atrás

-ANDONES, sistemas de control visual en tiempo real, para sacar a la luz inmediatamente los problemas

-HEIJUNKA, forma de nivelar las variaciones de la demanda, como arma clave para pasar de una forma de trabajo PUSH ( que trabaja por oleadas y con incendios constantes ) a PULL, basada en la planificación de los procesos finales, los más cercanos al Cliente

Todo ello nos conducía al siguiente VSM objetivo :

Resumimos los datos del antes y del después:

Antes : lead time : entre 22,5 y 27,5 días ; tiempo de valor añadido : entre 2,9 y 7,4 días

Después : lead time : 1,15 días ; tiempo de valor añadido: 0,5 días

Los datos hablan por sí solos; me gustaría resaltar, aparte de la drástica reducción de tiempos y de los recursos asociados una vez hecha la Reingeniería LEAN, que el nuevo proceso es capaz de trabajar con lead times constantes ( en vez de la variabilidad existente en el proceso inicial )

Y eso es vital, por dos poderosas razones :

1º Para trasmitir una imagen de solidez a los Clientes

2º Para la productividad interna de todos los implicados en el Proceso Comercial

En este mail, nos gustaría extendernos un poco en el HEIJUNKA, esa herramienta tan querida por los creadores del LEAN como poco conocida, y sin la cual ( según palabras de los propios fundadores del LEAN ) nada del resto del LEAN TOOL KIT tiene sentido

El HEIJUNKA, palabra que en la práctica podríamos traducir como nivelación de la demanda, hace que, a pesar de haber eliminado los despilfarros ( operaciones de No Valor ) en una fase previa, no vayamos como pollos sin cabeza detrás de las oleadas originadas por las variaciones de la demanda

En nuestro caso de fabricación bajo pedido, ¿qué podría originar oleadas en los procesos “aguas arriba”?:

-El Departamento de Diseño no entrega nada a Compras hasta que está terminado el último plano

-Los Comerciales no han podido definir los requerimientos funcionales del producto, lo que paraliza a Diseño y, por supuesto, a Compras

-Los suministradores no se adaptan al PULL de Cliente final porque quieren :

- Entregar tarde las primeras muestras / prototipos

-Una vez que saben qué fabricar, lo quieren entregar todo de golpe, lo que produce deterioros de los materiales en nuestras instalaciones, necesidades de gestión de almacenamiento, etc.

El objetivo final del servicio que queremos dar : “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita” es diseñar una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN

Para ello, hay que pensar en lo que los procesos “aguas arriba” pueden hacer para favorecer la productividad de los procesos finales

Ello pasa por hacernos las siguientes preguntas :