domingo, 1 de noviembre de 2015

La transición del LEAN PRODUCTION al LEAN ENTERPRISE


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Hay muchas Empresas que están inmersas en dinámicas LEAN, mejorando tramos parciales de la Cadena de Valor global, por ejemplo aumentando OEE´s de las máquinas, incrementando la productividad en áreas con mucha mano de obra, poniendo poka-yokes que eviten problemas de calidad, etc.

Ese tipo de Proyectos son buenos, tienen pay-backs muy atractivos y son muy agradecidos

Pero la propia dinámica LEAN nos lleva a plantearnos, más pronto que tarde, un Proyecto que aborde de forma decidida mejoras radicales de indicadores clave de cliente final, por ejemplo:
-Tener un OTD ( On Time Delivery ) de 100%, en líneas de Cliente, no en Toneladas (…para no hacernos trampas al solitario )
-Bajar a la mitad los plazos de entrega
-Bajar un 80% los costes de No Calidad

Para conseguir esos saltos cuánticos de indicadores estratégicos, ya no es suficiente ir tirando de mejoras locales/departamentales

Hay que abordar el Negocio como un todo,….ya no es solo LEAN PRODUCTION lo que buscamos: queremos evolucionar hacia la LEAN ENTERPRISE

Una LEAN ENTERPRISE es, ante todo, una manera nueva de pensar: el nuevo paradigma se basa en los principios del LEAN MANAGEMENT, que expliqué en el escrito de la semana pasada



Fijémonos en el principio nº25, el que cierra todo el nuevo Modelo: Todo el LEAN MANAGEMENT se basa en reducir los vacíos que hay entre las operaciones de Valor Añadido  

Por tanto, para llegar a ser una LEAN ENTERPRISE hay que dar prioridad máxima a la mejora radical del ratio Valor/No Valor de la Cadena Global, a los indicadores globales frente a los locales ( departamentales ), es ver las cosas de otra manera a como la ven los responsables departamentales: puede incluso ocurrir, y de hecho lo hemos vivido decenas de veces, que lo que parezca un bien local sea un mal general o, al revés, que sea necesario un mal local para producir una mejora general de toda la Cadena de Valor global

Así pues, cabe esperar que el camino hacia la excelencia LEAN ENTERPRISE esté salpicado de conflictos interdepartamentales

Llegados a este punto, permitidme una reflexión: cuando se decidió la implantación de los ERP´s, los consultores primero iban entrevistándose con los diferentes departamentos, con la buen intención de que, buscando optimizaciones locales, se conseguiría la optimización global

Con el tiempo, se vio que, sencillamente contentar a todos no solamente era imposible, sino que era un tremendo error: era necesario asumir algún mal local para conseguir una optimización de la Cadena de Valor global

Por esa razón, apareció el siguiente mantra: implantar con éxito un ERP solo se puede lograr si el Proyecto es liderado desde las más altas instancias de la Empresa

Con el LEAN, pasa un poco lo mismo: hay tantos, y tan poderosos intereses departamentales en juego que, si la transformación LEAN no la lidera el Director General ( o, en su caso, la Dirección de Operaciones, pero siempre alguien que esté por encima de los intereses departamentales ), sencillamente el Proyecto fracasará

El resto de este escrito está destinado a incidir un poco más en esta estrategia y explicar las claves de actuación en unos casos resueltos


1. ¿Por qué reducir los plazos de entrega de manera drástica?:

Mi querido maestro Nagaro ( el japonés de Kawasaki Heavy Industries que me enseñó todo lo que sé del LEAN ) diría sin rechistar : no busques razones para reducir el lead time de tus procesos clave de negocio; simplemente, redúcelo….. aunque hoy no sepas por qué, ya lo sabrás mañana ( se lo repetía cientos de veces a los Clientes y resto de consultores)  

Caso típico de lo que estamos hablando: estamos compitiendo contra otras dos/tres empresas; todas entregamos productos de calidad / costes parecidos: por tanto, se lleva el pedido quien, tras una llamada de Cliente, da unos plazos inferiores a los demás

Si esto es así, la reducción del lead time es “EL INDICADOR”, con mayúsculas, en el que se debe basar toda la estrategia de la Compañía

Levantaremos un VSM que nos indique dónde están los principales vacíos entre operaciones de Valor, descubriremos la causa raíz y actuaremos en consecuencia

En este punto, es importante decir que los filtros financieros clásicos a la hora de decidir qué proyectos se hacen y cuales no ( básicamente los que tengan pay-backs inferiores a 1,5 años ) deben replantearse: por ejemplo, si reducimos el No Valor en un porcentaje de dos dígitos, ….!!adelante!!    



2. Caso de una Cadena de Valor con tres fábricas  

En el camino de la reducción global de lead time/costes, se presentan varios inconvenientes, el principal de ellos es la lucha OEE´s departamentales vs OEE global

Me explico: imaginémonos que tenemos tres fábricas, una de ellas produce la materia prima, otra el producto semielaborado y la tercera el producto final

La máquina estrella está en la segunda de ellas: toda la planificación está orientada a proteger esta máquina con stocks antes y después; como punto secundario, los planificadores dicen que, una vez supeditado todo a que esta máquina no pare, se busca crear flujo antes y después de esta “Catedral” 

El tema está en que, al poner como prioridad esta máquina, la tasa de servicio es solamente de un 80% ( estoy hablando de tasa de servicio de líneas de Cliente, no de toneladas, porque si fuera este último el indicador…simplemente nos estaríamos haciendo trampas al solitario: podríamos tener la tentación de hacer toneladas que nadie espera, para cumplir el seudoindicador  )

Estaríamos muy contentos con OEE´s espectaculares en la máquina citada, pero estos retrasos en las entregas estarían produciendo costes de No Calidad  ( incluidos trasportes urgentes ) inaceptables desde el punto de vista LEAN

Pero lo más grave no serían los retrasos sino que, fijándonos en esas prioridades, no conseguimos mejorar el porcentaje de OTD ( On Time Delivery ) y mucho menos reducirlo, lo cual puede ser estratégico para nuestro futuro….simplemente podemos estar perdiendo Clientes


Hemos puesto el ejemplo de una Empresa donde hay fabricación interna, pero esto es de aplicación total al caso de empresas cuyo negocio sea desarrollar Proyectos de todo tipo ( de IT, infraestructuras, instalaciones, telecomunicaciones, bancos, logística, reparaciones, etc. )

Caso de instalaciones

Situaciones típicas:

Diseño puede diseñar muy bien, pero entrega sus outputs en lotes enormes ( todo de golpe ), los entrega tarde y las versiones son actualizadas muchas veces una vez entregadas

Si diseño entrega tarde y con muchas modificaciones posteriores, no vale para nada que la Supply Chain “aguas abajo” sea muy eficiente : podemos haber hecho un Proyecto LEAN en la Supply Chain para que entregue muy rápido….pero es muy triste que entregue rápido lo que no se necesita y tarde lo que se necesita    

Diseño no tiene en cuenta la imposibilidad de llevar a cabo una reparación sencilla porque el elemento defectuoso está colocado en un sitio imposible: una visión global indicaría que, con otro diseño, se emplearían la mitad de horas en reparaciones ( esto, para algunos clientes nuestros que tiene fuerzas de reparaciones de miles de personas, es un coste muy importante )…. Esto no pasaría si los de reparación están integrados desde el principio en el diseño

A veces puede ocurrir que diseño esté empleando herramientas buenas para su propia productividad pero que esté trabajando en bases de datos totalmente fuera de sistema, de tal manera que los siguientes en la Cadena de Valor tengan que meter todo a mano: eso implicará pérdidas de productividad de toda la Cadena d Valor “aguas abajo”, aunque a los de diseño probablemente no les importará mucho como departamento

En algunos casos, nos hemos encontrado que los que tienen que efectuar las reparaciones, como no se fían de las actualizaciones que vienen de diseño, vuelven a inventariar todo desde cero, como si el diseño no fuera suyo…..trabajo/coste adicional que, si no se subraya como punto débil en el VSM inicial, a diseño realmente le da igual como departamento.. lo que no es óbice para que , finalmente, la Corporación lo esté pagando por otra vía

Caso de fabricación bajo pedido ( productos que necesitan diseños específicos ) 

El diseño baja por oleadas

Diseño no entrega nada a Compras hasta que están terminados todos los planos, de todo el Proyecto

Compras, al no tener información de lo que se está diseñando, no puede hacer gestiones con los proveedores ( sobre todo los de plazo de entrega más largo )

Personas clave de diseño, con más de 20 años de años de experiencia, se convierten en Cuello de Botella por no descentralizar trabajos de detalle que podrían ser hechos por personas de 2 años de experiencia 


Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros

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