jueves, 31 de diciembre de 2015

Pídele a los Reyes para el 2016 una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN


Estimad@ Clientes y/o amantes del LEAN:

Toyota, la madre del LEAN, ha resuelto su Supply Chain ( en sus fábricas de Japón ) para responder al siguiente reto: va un Cliente a un concesionario tal como un viernes, pide un coche con 15/20 opciones ( por supuesto, ese coche no existe ) y el Cliente lo puede recoger en ese mismo concesionario al viernes siguiente
Cuando explico esta anécdota siempre me preguntan que por qué no hace Toyota esto en Europa : la verdad es que no lo sé, supongo que porque no lo necesita, pero lo cierto es que este tema lo tiene resuelto, por lo que puede dar un puñetazo encima de la mesa cuando quiera

Explico lo anterior para haceros ver que reducir el lead time siempre está en el corazón de la estrategia de las empresas que están en excelencia LEAN……como aconsejaban los de KAWASAKI: reduce el lead time y el tamaño de tus lotes: aunque no sepas hoy para qué, ya lo sabrás mañana

Dicho lo anterior, genero el presente mail como continuación natural del escrito en el fin de semana pasado, que, resumiendo, decía que la solución LEAN para las urgencias diarias ( dos palabras que NO deberían estar en la misma frase ) es reducir el lead time de entregas, lo que nos lleva inevitablemente a rotar más

Vamos a explicar el caso de una multinacional que, para resolver todo lo que le piden sus clientes, necesita gestionar nueve fábricas diferentes ( entre fábricas propias y de proveedores clave ) para que todos los materiales ( todas las líneas de pedido ) lleguen al Cliente en la fecha acordada
Ni que decir tiene que la producción es bajo pedido, al 100%: no se hace nada contra stock
Parte de las líneas de pedido se deben hacer en tres fábricas que deben trabajar sincronizadas, esto es la primera produce la materia prima, la segunda el semielaborado y la tercera el producto final
Pero el producto final de estas tres fábricas proporciona unas líneas de pedido ( no todas ) de todo lo que necesita el cliente
El resto de las líneas de ese pedido debe ser hecho en otras fábricas, tanto propias como de proveedores clave
Por otro lado, dado que fabricamos en distintas partes del mundo, los materiales de las fábricas necesitan consolidarse en diferentes Hubs, situados en lugares estratégicos, cercanos al Cliente final
Al final, necesitamos sincronizar nueve fábricas diferentes para satisfacer a nuestros Clientes en todas las líneas de pedido; eso quiere decir que el OTD ( On Time Delivery ) se cumple cuando todas las fábricas entregan a tiempo: un solo retraso de una sola fábrica, hará que el OTD sea fallido 
Por otro lado, es claro que los Clientes “padecen el síndrome del siglo XXI”, esto es, las planificaciones/estimaciones que mandan no las cumplen, no quieren saber nada de plazos largos, lo cambian todo en el último momento, etc.
Manejar un SUPPLY CHAIN INTEGRADA como ésta solo se puede llevar a cabo si somos capaces de tener algo parecido a lo siguiente:
-Nuestros lead times deben ser cortos: no más de 2 semanas
-Nuestros lead times deben ser fiables: lo que se promete, se cumple; si fallamos en una sola de las fábricas, todo el edificio se derrumbará estrepitosamente
-Nuestra planificación debe ser PULL: todo debe arrancar a partir de una confirmación, de última hora, del Cliente de que todo por su parte está preparado para recibir nuestros materiales
-PULL significa que todo arranca desde los procesos finales, nada se produce aguas arriba sin que el PULL del Cliente lo ordene, y producimos únicamente,  como decían los creadores del LEAN, solo “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita”   
-En el momento en que se lanza la señal PULL, todo queda congelado, lo que significa que las fábricas ya no pueden cambiar lotes, ampliarlos para cumplir las TN/piezas/metros-mes, etc.

-Con los plazos ya congelados, en el caso de las líneas de pedido que deban ser suministradas por las tres fábricas sincronizadas, entraríamos ya en la dinámica expresada en nuestro mail anterior ( ver contenido más abajo ):



NOTA. Ni que decir tiene, si no tenemos Lead Times cortos y fiables, necesitaremos que alguna consultora LEAN nos ayude a flexibilizar nuestros procesos productivos antes de empezar a gestionar esta cadena en una forma “SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN”
El modelo que necesitaríamos sería algo parecido a esto:


Las líneas básicas serían las siguientes:
-La planificación de las nueve fábricas se realiza por departamento de planificación centralizado
-Los lead times de fabricación están perfectamente definidos, son cortos y fiables; por ejemplo, productos tipo A, una semana, productos tipo B, dos semanas
-Se da un plazo adicional para resolver la consolidación logística   
-La seña PULL viene del Cliente
-Esta señal marca el inicio del lead time de las fábricas, tanto propias como de proveedores
-Las fábricas, cuando tengan el material preparado para envío a los Hubs, mandan una señal a planificación
-Planificación ordena iniciar el proceso de Inbound a los centros de consolidación/hubs
-Cuando los Hubs tiene todo el material, mandan una señal de pedido consolidado
-Planificación hace una última confirmación de que el Cliente está preparado para recibir
-Cuando recibe el OK del Cliente, se le envía todo el material, de todas las líneas de pedido
-Como hemos completado el pedido, generamos la factura final ( recordemos que, si fallamos en una sola línea de las que ha pedido el cliente, no podemos generar la factura )

Ventajas de una gestión SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN
-Las fábricas son capaces de responder a pedidos de plazos cortos
-Las fábricas son fiables
-Al responder a cortos plazos de entrega, las condiciones en Cliente son “las que esperamos encontrar”, las idóneas y , por tanto, ya sí .. seguro que el Cliente no las varía más
-No tenemos prácticamente stock en las fábricas
-Facturamos/cobramos en plazos cortos

…..Qué queda en toda esta gestión del clásico indicador de una gestión tipo TOC ( Theory of Constraints ) de TN/piezas/metros-mes en el Cuello de Botella…..la respuesta es : el PULL del Cliente es mucho más importante, ese indicador TOC también se gestiona, pero es secundario ante la prioridad nº1 que es tener un OTD del 100% en las nueve fábricas 
Para que quede aún más claro, si estamos buscando esta sincronización entre nueve fábricas, ¿para qué valdría que una de ellas haga más Tn/piezas/metros-semana?...la respuesta es evidente: no solo no serviría para nada sino que sería contraproducente porque, sucumbiendo ante la tentación de alargar los lotes, estaríamos ocupando tiempo de máquina haciendo cosas que no se necesitan, corriendo el riesgo de entrar en retrasos con las que sí se necesitan  


 ANEXO. Contenido del mail de la semana pasada, en link siguiente:

http://historiasdellean.blogspot.com.es/2015/12/si-las-urgencias-son-constantes-el.html



Que disfrutéis cada día del 2016
Un cordial saludo y gracias por vuestra paciencia
Alvaro Ballesteros



No hay comentarios:

Publicar un comentario