domingo, 27 de noviembre de 2016

La GENERAL MOTORS, Florencio, Willems y yo


Estimad@s Client@s y/o amig@s del LEAN:


Este fin de semana he estado en Zaragoza
Siempre voy ahí por estas fechas porque es el cumpleaños de mi suegra, una maña encantadora
Cada vez que voy a Zaragoza, no sé por qué, se lo tendré que preguntar a un psicólogo, pero es inevitable que aparezcan por mi mente imágenes de mis primeras andanzas por esta maravillosa ciudad
Llegué a Zaragoza en Febrero de 1982, recién fichado por GENERAL MOTORS
El reto era apasionante: incorporarme al nacimiento de una fábrica de automóviles desde cero, ….la última que se creó en España, entonces y ahora…será muy, pero que muy difícil que vuelva a repetirse este hecho: es una pena , pero pienso que pertenezco a la última generación de españolitos que ha tenido el privilegio, y esto será durante muchos pero que muchos años, de vivir algo semejante
Dedico este escrito a mi gran amigo Florencio Espinal, un navarro universal
A principios de 1982 la fábrica era un lodazal.
Los americanos le habían dicho al Director de Ingeniería de Planta y Producción, Willems, "Donde ahora hay cabras, en mil días tiene que salir un coche cada 40 segundos". El primer CORSA salió en Agosto de 1982.
Willems era mi jefe, un alamán inolvidable por muchas razones, el Director de la Ingeniería de Planta y de Producción
Lo llamábamos el Panzer, por una razón evidente: cualquier muro que se le ponía por delante lo arrasaba: un coche cada 40 segundos, en mil días: esa era su misión y la iba a cumplir a rajatabla
Todas las semanas presidía una reunión clave, el "Planning Coordination Meeting", a la que debíamos asistir todos los de Ingeniería y todos los contratistas que levantaban ese monumento a la tecnología que es una fábrica de automóviles
Entre unos y otros estábamos en esa reunión unas 40 personas.
Era una reunión con traducción simultánea inglés / alemán / español, para que no hubieran malosentendidos por culpa del idioma
En un momento determinado, alguien dice : 30 centímetros, cómo será......mi inolvidable amigo de Tafalla dice : "Para polla, mucho"....
La traducción simultánea se quedó callada…dijo Willems, con voz atronadora: ¿ qué ha dicho Florencio?
Hubo un largo silencio…lo volvió a repetir…..al final se lo tradujeron….otro largo silencio…todos callados…..
Finalmente, Willems se echó una carajada monumental y dijo: ¡!!!reunión terminada, pago la comida!!!...y todos fuimos a felicitar a Floro
La verdad es que Willems era duro, pero era un gran líder…solo otra anécdota suya: en la comida, había marisco, y pusieron un cuenco de agua con limón para limpiarnos las manos después del marisco: él , que no sabía de qué iba aquello, se tomó el agua con limón de un sorbo…todos tuvimos que hacer lo mismo, para no quedar mal
En otra ocasión, pusieron un consomé y la botella de jerez al lado…le gustó tanto que echó el resto de la botella…y todos tuvimos que hacer lo mismo….no sé si pasamos de los primeros platos después de esos lingotazos de jerez
Y la última: tenía un Senator, aquel coche de lujo que antes hacía OPEL; pues bien, su “curiosidad” era ver cuánto aguantaba la caja de cambios de un Senator acelerando en marchas cortas antes de cambiar…se cargó una caja de cambios porque no pasaba de segunda hasta los 120 km
Pero volvamos a Florencio; este fin de semana he quedado con él, ahora está jubilado y se dedica a hacer poemas y música electrónica con no sé qué programa que ha encontrado en Internet….se ha presentado a un concurso de poemas en Valladolid, en el que había quedado finalista: ahí va el enlace del evento:

Han sido dos horas inolvidables: navarro universal donde los haya, anglófono declarado, optimista por naturaleza, persona de esas que prefieren hablar de las cosas que nos unen ( eso lo aprendí de él para siempre), en fin, Florencio vaya este escrito por ti y por todo el cariño que te tengo
Yo, por mi parte, ¿qué decir de Zaragoza?...llegué soltero y salí casado…será porque los inviernos son fríos allí…gran ciudad, gente sana donde las haya

Por cierto, mi mujer vino a mi charla de café con Florencio, y se lo pasó mejor que yo

Por cierto, el primer Corsa salió de la línea de producción en Agosto de ese año, 1982….cada vez que veo uno de ellos, siento que un poco de mi vida está ahí, en esa chapa…sea dicho esto con toda la humildad del mundo…..pero bueno, fueron siete años de mi vida, y eso pesa y da para mucho: mis eternas gracias a OPEL, a GENERAL MOTORS y a tod@s los que vivmos aquellos momentos: en plena producción, a tres turnos , llegamos a estar 10.000 personas allí: más grande que muchos pueblos de este país
No he dicho nada del LEAN: ahora, con menos de 5.000 personas, sacan más coches que entonces con 10.000 almas….es la fábrica más productiva de Europa…me ha dicho Florencio que ahora la fábrica de Figueruelas se ha convertido en la “niña bonita” de Detroit
La verdad que es que, ya por aquel entonces, yo dije que aquel entorno había logrado fusionar la disciplina alemana y la imaginación española…y eso es una mezcla explosiva donde las haya
Figueruelas, os deseo a tod@s larga vida

Florencio, nunca cambies: es un lujo tenerte como amigo    


Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Álvaro Ballesteros

viernes, 25 de noviembre de 2016

OEE´s altos vs Cero Retrasos



Estimad@s Client@s y/o amantes del LEAN:

En un escrito anterior hablamos de que para gestionar con principios LEAN una Empresa industrial no hacen falta más que cuatro indicadores:
-OTD (Entregas a tiempo)
-OEE (Eficiencia global del Proceso objeto de estudio) 
-Costes de No Calidad
-Stocks

Voy a hacer unos comentarios sobre cómo gestionar estos indicadores de forma pre-LEAN vs la forma de hacerlo de acuerdo a los principios LEAN 

OEE
Muchos Gerentes tienen la tentación de dar prioridad al OEE; al fin y al cabo, parece lógico: OEE´s altos indican que conseguimos hacer la producción pedida, que por tanto fabricamos por encima de costes todos los meses y que, por tanto, no perdemos
Si el Gerente le da prioridad máxima a este indicador, todos los Directores de Fábrica tendrán la tentación de cumplir las Tn, unidades, metros previstos haciendo pocos cambios; si es necesario, para ello harán que los planificadores busques órdenes/líneas de pedidos que no sean del mes presente sino de meses venideros
Eso se traducirá en stocks altos de Producto Terminado, pedidos que los Clientes no quieren que se les envíen a sus almacenes, ……los famosos “No recibe
OTD ( On Time Delivery )
Ni que decir tiene que, si gestionamos dándole prioridad absoluta al OEE, empeorará el indicador de Entregas a Tiempo: al no querer hacer todos los cambios que las líneas de pedido pendientes piden, los retrasos aumentarán
Si los retrasos aumentan, los sobrecostes aumentarán también, y qué decir de las repercusiones de las oportunidades perdidas por no cumplir lo prometido

Costes de No calidad
Este indicador vigila que no nos estemos haciendo trampas al solitario, mejorando el OEE en base a hacer parte de los productos con calidad defectuosa

Stocks
Qué decir de este indicador?. Los creadores del LEAN, de los siete despilfarros técnicos que identificaron inicialmente, tenían claro que los stocks era el despilfarro con mayúsculas
Con este KPI, aseguramos de nuevo que el proceso que estamos creando será LEAN, o sea con stocks mínimos, o no será

Por último, voy a dar mis humildes recomendaciones sobre este tema, tan genuinamente LEAN:
Si el OEE sube, echémosle una vista a las Entregas a Tiempo: si éste baja…..malo…y desde luego, no LEAN
Entre escoger OEE´s altos y Entregas a tiempo al 100%, mi humilde recomendación es dar prioridad absoluta a conseguir en el mínimo tiempo posible el objetivo de Cero Retrasos…. incluso a costa de que el OEE baje durante algunos meses
-On Time Delivery del 100% significa eso, Cero Retrasos: Cero es cero, ni uno ni dos, ni treinta ni cien: en cuanto permitamos un solo retraso, nos estaremos engañando a nosotros mismos…y las cosas solo irán a peor
-Un maravilloso Director de Operaciones de una Multinacional a la que le hicimos el LEAN en todas sus fábricas europeas, como al final solo encontraba nuevas excusas “perfectas” que explicaban el por qué no se había llegado ese mes al Cero retrasos tomó una decisión radical : prohibió darle a las fábricas información de pedidos que tuvieran fecha de más de un dos meses por delante de la fecha actual…solo hizo una excepción con los que compraban chapa
-Al final, la experiencia de muchos casos me dice que si un Director General/CEO le exige a los Directores de las Fábricas OEE´s buenos, de forma ininterrumpida, el conflicto con los Cero Retrasos está servido: la migración hacia ese objetivo será lenta, …..exasperadamente lenta
-Como lógica consecuencia de lo anterior, he aconsejado más de una vez exponerse a OEE´s bajos durante unos meses ( está claro que con límites precisos ) para acelerar la migración hacia el Cero Retrasos
-En casos donde haya fábricas secuenciales que se entreguen productos de una a la otra, los Directores de las que fabrican productos semielaborados deben tener como indicador Cero Retrasos el de la Fabrica final, y solo ese
-En Supply Chains donde haya Instalaciones en Obra, el indicador Cero Retrasos debe ser el que mande la secuencia de montadores
-En caso de Proyectos complejos en campo, el Indicador de las fábricas debe ser el PERT de Montaje, con sus fechas secuenciadas
-Aclaración para el caso de Proyectos complejos a pie de Obra: es un error tremendo decir que toda la Obra se necesita para el mismo día, y ello por varias razones:
-Primero, porque es mentira: por ejemplo, al hacer un Almacén Automático autoportante ( y tengo bastante experiencia de ello ), de esos de 50m de altura, las estanterías se comienzan por la cabecera de almacén, hasta la máxima altura y se sigue de ahí hacia atrás
-En el caso de un rascacielos, es evidente que primero se deben montar las puertas de los primeros pisos y detrás las de los pisos de más arriba: a nadie se le ocurre montar todas las jambas derechas hasta el piso cien, luego las izquierdas, etc
-Segundo, si llevamos a Obra anticipadamente los materiales, y para evitar que se deterioren o los roben, tendremos que alquilar almacenes provisionales, las manipulaciones excesivas se traducirán en problemas de calidad, etc.
-Por último, sería el colmo que para que las fábricas alcancen OEE´s altos ( no haciendo cambios en las punzonadoras/plegadoras ), lleguen a Obra un paquete con todas las jambas derechas de las puertas del rascacielos, otro paquete con las izquierdas y otro más con los operadores de puerta: el follón de paquetes abiertos en Obra para encontrar todos los componentes de la puerta del primer piso puede ser antológico….los costes de la fábrica de puertas serán maravillosos, pero los sobrecostes de los instaladores ( cuyo precio/hora es muy suprior al del operario de fábrica ) serán escandalosos

En fin, para mí, el OTD debe tener prioridad absoluta sobre todo lo demás: lo digo con toda la vehemencia de la que soy capaz: si no estamos en un OTD del 100%, simplemente no estamos en la década de los 2010…y las dinámicas cada vez más exigentes de los clientes de la “Mass Customization”, o sea de la Industria 4.0, simplemente nos echará del Mercado              

Para terminar, pongo de nuevo la estrategia que considero mejor para migrar hacia una LEAN ENTERPRISE: una aclaración fundamental……aconsejo no pasar de una etapa sin haber resuelto totalmente la anterior….sino, el follón será monumental; esto es:

1º Procesos de fabricación fiables y flexibles

2º Cero Retrasos en Gestión de Pedidos

3º Time to Market rápidos y de acuerdo a costes objetivo  





Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Álvaro Ballesteros

Mensajes amables de fin de semana: 40 años no es nada


Estimad@s Clientes y/o amigos del LEAN:

Todos los años, a mediados de Noviembre, mis amig@s de toda la vida nos juntamos, llueva o truene, para disfrutar de un fin de semana por ahí, en el lugar que más consenso encuentre
Lo hacemos desde 1976, ininterrumpidamente, por lo que este año hemos cumplido la bonita cifra del cuarenta aniversario
El origen de todo fue una “estancia gratis total”, en un “alojamiento” en plena Puerta del Sol, al que fuimos “invitados” a pasar dos noches, con entrada el 1º de Mayo de 1975 y salida el día 3 del mismo mes…. ver detalles en el siguiente link:

(Mensajes amables de fin de semana: cómo se construye una amistad indestructible)
 http://historiasdellean.blogspot.com.es/2016/07/mensajes-amables-de-fin-de-semana-como.html 
Este año hemos ido a Sevilla, ciudad excitante donde las haya

El motivo principal de este escrito no son las batallitas entre viejos amigos, sino compartir con tod@s una agenda, de fin de semana, simplemente perfecta que nos preparó mi querido amigo Jose
Debo decir que tiene el equilibrio justo entre ver cosas importantes de la ciudad y tiempo libre para perderse, simplemente paseando
Se basa en una estancia que abarca desde viernes a mediodía hasta domingo a media tarde
Vamos allá:

Viernes
*Llegada por AVE a la ciudad el viernes hacia las 14h
*Escoger un hotel cercano a la Basílica de La Macarena
*Una vez en Sevilla ir al Hotel para dejar maletas:
          
 HOTEL SAN GIL (cerca de la Basílica de La Macarena)………hotel precioso, con una relación calidad/precio fenomenal





*Comida tapeando por la zona
*Alojarnos, descansar en hotel un rato
*Ir por la tarde noche a recorrer/cenar por el Barrio de Santa Cruz, tapear, etc…..qué decir de este barrio, auténtico como pocos, que nació a partir de la antigua judería medieval 


*A  las 22,30 horas 

TABLAO FLAMENCO LOS GALLOS…..te guste o no te guste el flamenco, hay que ir a un tablao auténtico como éste, para ver de cerca todo el sentimiento con el que se expresan los artistas



Está en plena Plaza de Santa Cruz

Hay tres cosas de este país que no he logrado que me gusten, los toros, el flamenco y la zarzuela, pero como ya voy para viejo, voy dándole cada vez más valor a lo que se hace con el alma…y es claro que a tod@s l@s que actuaban allí de eso les sobraba    


 *Tomar una copa desde la terraza del hotel EME. La vista que se puede apreciar desde allí lo dice todo:





Sábado
*9 horas desayuno:
            Se puede comprar churros en el quiosco de Calentitos Macarena e ir a tomarlos a un bar cercano ¨Casa Manolo¨ C/ D. Fadrique.
*10 horas salida para los Alcázares
*10,30 horas quedamos en la entrada para la Visita General a los Alcázares ¨( Acceso por Puerta del León ), las entradas para el pase  de las 11h. Esta visita se debe realizar con guía privado y una vez terminada la visita a Los Alcázares, seguir con la guía visitando los puntos característicos, historia incluida ( por eso es aquí también imprescindible ir con guía ), del Barrio de Santa Cruz.
Merece la pena decir unas palabras acerca de Los Alcázares: uno se cree que sería una visita más a un Alcázar típico, pero una vez dentro se descubre con fascinación que lo que hay ahí es mucho más,…. casi me atrevería a decir que es comparable a La Alhambra 









*Después del recorrido, tapeo y retorno al hotel para el descanso, nos pondremos guapos para la cena PRINCIPAL.
*A media tarde, visita a la Basílica de La Macarena, para vivir todo lo que este lugar supone para los sevillanos…….tuvimos la enorme suerte de presenciar una boda, con los novios llegando en coche tirado por caballos…..!!impresionante!!!







* Salida para cenar a las 20,30 horas
*  21 horas -Cena
            Restaurante ¨La Isla¨ ….uno de los más emblemáticos de Sevilla: hacía mucho tiempo que no me habían dado todos los platos perfectos


                                                       http://www.restaurantelaisla.com/carta/


La Urta a la Roteña, un plato que conocí en Cádiz haciendo un Proyecto para EADS, hace muchos años, sencillamente sensacional

Domingo
*Visita a Casa Pilatos
*Comida tapeando…..por ejemplo en El Rinconcillo, tapas perfectas, todas y cada una de ellas
*Vuelta en AVE a media tarde



Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros












domingo, 20 de noviembre de 2016

Hacia una Gestión Integral del Ciclo de Vida de los Productos: Flujo LEAN + PLM + ERP + HEIJUNKA



Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

El planteamiento LEAN de este documento se basa en los siguientes aspectos, que no dudaría en calificar como estratégicos:

-Hay que crear flujo LEAN en todo el Ciclo de Vida de nuestros Productos/Servicios
-Crear flujo LEAN significa, en primer lugar, hacer un diagnóstico de las esperas/vueltas atrás/despilfarros que hay entre Operaciones de Valor Añadido de todo el Ciclo de Vida : para analizar esto se suele emplear la herramienta LEAN del VSM ( Value Stream Mapping )

-La visión LEAN es crear flujo desde que un producto se oferta hasta que se da de baja














-El flujo LEAN arranca definiendo Módulos-Funciones, a nivel de Diseño

-Esos Módulos-Funciones nacen, originalmente, para evitar aumentos exponenciales de complejidad de productos, aunque luego tienen enormes ventajas adicionales





-Una vez definidos esos Módulos, se pueden montar configuradores que permiten automatizar una parte muy significativa de las tareas de diseño
-Para crear flujo en todo el Ciclo de Vida de un Producto, hay que apoyarse en funcionalidades de Sistemas PLM
-Crear flujo significa, entre otras muchas cosas, que cuando alguien de Ingeniería de Diseño hace algo, le aparece, casi automáticamente, su vista modificada ( y en el lenguaje de cada uno ) al resto de protagonistas de la Cadena de Valor
-Los Sistemas PLM deben estar fuera del ERP: hay que concebir una arquitectura integral de Sistemas que evite que el ERP sea el Cuello de Botella de la Industrialización


















Resumiría mis humildes reflexiones en los siguientes puntos clave:

-Optimizar/acotar el Proceso de Ciclo de Vida de los Productos/Servicios debe ser un objetivo estratégico de las Organizaciones
-Los que inventaron esto del LEAN, TOYOTA para la producción de ciclo corto ( 1 minuto ), padre real de todo el nuevo paradigma, y KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES, que lo extendió a ciclos largos, aplicándolo a su fábrica de Material Ferroviario, tienen un dicho: “reduce el lead time de tus Procesos Clave de Negocio….aunque hoy no sepas por qué ni para qué, ya lo sabrás mañana”
-La creación de flujo en el ciclo de Vida de los Productos/Servicios pasa por diseñar apropiadamente arquitecturas de Sistema conjuntas PLM + ERP, sin Cuellos de Botella, sobrecargas, tsunamis en el flujo de Valor global: esto implica ayudarse de herramientas tipo HEIJUNKA para nivelar cargas a lo largo del flujo que queremos crear en todo el Ciclo de Vida
-Creo que los PLM fracasaron en el pasado, porque la gente pensó que el Proyecto acababa cuando Diseño había terminado su trabajo, y lanzaba las nuevas BOM aguas abajo, sin preocuparse de la complejidad del trabajo que tenían que llevar a cabo el resto de actores de la Cadena del Ciclo de Vida para hacer bien su trabajo
-Incluso si no hubiera mejoras dentro de los Departamentos de Ingeniería de Diseño al adaptarse a esta visión ( que no es verdad, porque el concepto de los Módulos-Funciones y los Configuradores correspondientes hacen aumentar drásticamente su propia productividad ) , es tal la cantidad de trabajo de poco/nulo Valor que esta gestión integral-trasversal elimina en el resto de los Departamentos, que no debe ofrecer dudas la creación de flujo en estas partes tan estratégicas de la Cadena de Valor, eso sí, apoyándose en metodologías contrastadas y en profesionales con visión integradora

Solo un par de datos finales:
-TOYOTA diseña en la mitad de tiempo que la competencia: 1, 5 años ellos ( coche nuevo desde cero ) , el resto 3 años: siempre he creído que diseña en tan poco tiempo no porque diseñe mejor que los demás, ni porque tenga mejores herramientas de diseño que su competencia ( al final, todos los fabricantes tienen las mismas ), sino porque están GESTIONANDO constantemente la Cadena de Valor del Ciclo de Vida completo de sus Productos, vía eliminación sistemática del No Valor que hay a  lo largo de todo el Ciclo
-ZARA emplea 15 días entre diseño, prototipo, preserie y distribución a todas sus tiendas: el que más se le acerca, una multinacional americana, emplea 4 meses: Zara utiliza su excelencia operacional para gestionar de cabo a rabo todo el Ciclo de Vida de sus productos, lo que redunda en esos lead times tan impactantes…….: esa excelencia da como resultado esos lead times y no al revés      



Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Álvaro Ballesteros




martes, 15 de noviembre de 2016

Mensajes amables de fin de semana: robots, resonancias, GPS´s y cámaras infrarrojas en los quirófanos



Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Se abre todo un mundo de posibilidades cuando en los quirófanos entran los robots, las resonancias, los GPS´s y las cámaras infrarrojas
Los robots no solo ayudan en la precisión sino que, y esto es aún más impresionante, abren el camino para hacer operaciones con el cirujano a miles de Kms.
Las resonancias en los quirófanos permiten a los cirujanos ver con ojos asombrosamente precisos  
Los GPS´s y las cámaras infrarrojas calculan la posición del paciente, de sus órganos y venas, huesos y nervios con tal exactitud que el grado de error solo alcanza un cuarto de milímetro, lo que equivale al grosor de dos o tres pelos. Si se ingresa en la zona de riesgo, se enciende una alarma.

El presente escrito está dedicado a hablar un poco de estas nuevas estrellas del quirófano

El robot Da Vinci 
Uno  de los robots más utilizados actualmente es el Robot Quirúrgico Da Vinci que está instalado en unos 3.000 quirófanos del mundo y en el 2013 llegaron a realizar entre todos unas 300.000 cirugías. En España hay actualmente 21 unidades instaladas que realizan más de 2.000 intervenciones de diferentes especialidades al año.




En Estados Unidos acaba de autorizarse para su uso en quirófanos la última versión de este robot, el Da Vinci Xi System, considerado el robot quirúrgico más avanzado en la actualidad. Aunque por su precio se puede considerar casi como una herramienta de lujo fuera del alcance de muchos hospitales, su avanzada tecnología y los beneficios que puede reportar lo convierten en un robot que previsiblemente estará realizando operaciones por todo el mundo dentro de no mucho tiempo.
El robot Da Vinci Xi entraría dentro de la clasificación de robots maestro – esclavo y está constituido por una consola desde la que el cirujano controla los brazos del robot y visualiza perfectamente el interior del paciente con una sensación de inmersión. Dispone además de un carro quirúrgico con una base que permite a los brazos robóticos, girar 180 grados y moverse alrededor de la mesa de operaciones.
El robot Da Vinci Xi dispone de cuatro brazos robóticos con última tecnología: además de ser más pequeños y maniobrables que en versiones anteriores, son multifunción, pudiendo intercambiarse herramientas como los endoscopios o los instrumentos incisivos.

Un gigante con cuatro brazos. 
El reloj del quirófano se acerca al mediodía. Cuatro inmóviles brazos mecánicos se hunden en un bulto cubierto de paños azules y una cascada de tubos. Bajo todos ellos, un hombre de 57 años, anestesiado, con un cáncer de próstata. A su alrededor, un baile de personas que, durante más de una hora, han ido colocando el infinito tejido de cables, luces y torres mecánicas.
A las 12 en punto se apaga la luz del techo. La que en las salas de operaciones ilumina la herida que abre el bisturí. Todo parece acabarse. En la penumbra, las siluetas enguantadas se sientan. Pero todo comienza. Despiertan los tentáculos de acero. Se mueven a la manera de los macillos de un piano sobre el vientre del paciente.
El robot Da Vinci avanza con un bisturí eléctrico en cada pinza, abriéndose camino dentro de la pelvis. Los pitidos (dos diferentes, dependiendo de qué pinza coagule) sustituyen a las voces. Un monstruo mecánico, por su coste (hasta dos millones y medio de dólares, 2,2 millones de euros) y dimensiones (una torre de imagen de la altura de una persona y otra con los brazos robóticos) que un cirujano, inclinado sobre un visor de imagen tridimensional, maneja desde una esquina. Como un pianista cuyos pedales sirven para hacer zoom con la cámara hundida en el enfermo.


En Estados Unidos acaba de autorizarse para su uso en quirófanos la última versión de este robot, el Da Vinci Xi System, considerado el robot quirúrgico más avanzado en la actualidad. Aunque por su precio se puede considerar casi como una herramienta de lujo fuera del alcance de muchos hospitales, su avanzada tecnología y los beneficios que puede reportar lo convierten en un robot que previsiblemente estará realizando operaciones por todo el mundo dentro de no mucho tiempo.
El robot Da Vinci Xi entraría dentro de la clasificación de robots maestro – esclavo y está constituido por una consola desde la que el cirujano controla los brazos del robot y visualiza perfectamente el interior del paciente con una sensación de inmersión. Dispone además de un carro quirúrgico con una base que permite a los brazos robóticos, girar 180 grados y moverse alrededor de la mesa de operaciones.
El robot Da Vinci Xi dispone de cuatro brazos robóticos con última tecnología: además de ser más pequeños y maniobrables que en versiones anteriores, son multifunción, pudiendo intercambiarse herramientas como los endoscopios o los instrumentos incisivos.

Un gigante con cuatro brazos. 
El reloj del quirófano se acerca al mediodía. Cuatro inmóviles brazos mecánicos se hunden en un bulto cubierto de paños azules y una cascada de tubos. Bajo todos ellos, un hombre de 57 años, anestesiado, con un cáncer de próstata. A su alrededor, un baile de personas que, durante más de una hora, han ido colocando el infinito tejido de cables, luces y torres mecánicas.
A las 12 en punto se apaga la luz del techo. La que en las salas de operaciones ilumina la herida que abre el bisturí. Todo parece acabarse. En la penumbra, las siluetas enguantadas se sientan. Pero todo comienza. Despiertan los tentáculos de acero. Se mueven a la manera de los macillos de un piano sobre el vientre del paciente.
El robot Da Vinci avanza con un bisturí eléctrico en cada pinza, abriéndose camino dentro de la pelvis. Los pitidos (dos diferentes, dependiendo de qué pinza coagule) sustituyen a las voces. Un monstruo mecánico, por su coste (hasta dos millones y medio de dólares, 2,2 millones de euros) y dimensiones (una torre de imagen de la altura de una persona y otra con los brazos robóticos) que un cirujano, inclinado sobre un visor de imagen tridimensional, maneja desde una esquina. Como un pianista cuyos pedales sirven para hacer zoom con la cámara hundida en el enfermo.




Da Vinci es el autómata más conocido en los quirófanos del mundo, 24 de ellos españoles, 13 en hospitales públicos. Lleva tres millones de operaciones desde 2000 y su intervención estrella es precisamente esta que se magnifica hasta 20 veces en los monitores del quirófano del Hospital Clínico de San Carlos, en Madrid: la extracción de la próstata

Cirugía a distancia
Robots en el quirófano: el argentino pionero de la cirugía a distancia
Juan Wachs lidera un proyecto en EE.UU. que se basa en la realidad virtual para operar a miles de kilómetros de un hospital





Hay silencio y quietud en la noche, cuando un grupo de soldados ingresa en un pueblo de montaña en Afganistán para completar una misión de reconocimiento. De golpe estalla un explosivo, y uno de los combatientes cae gravemente herido. Un helicóptero puede evacuarlo en minutos para que sea atendido por un cirujano general, en el cuartel, pero las heridas son profundas y pueden haber afectado la parte neuronal. La opción es trasladarlo a un hospital de alta complejidad: el más cercano está en Alemania. Pero si se optara por esta alternativa se consumiría la "hora de oro" ("golden hour"), lo que en la jerga médica se conoce como el período luego del cual disminuyen drásticamente las probabilidades de vida.
Este dilema llegó meses atrás al equipo de investigación del argentino Juan Wachs, un experto en medicina robótica que trabaja actualmente en la Universidad de Purdue, en Indiana, Estados Unidos. El encargo venía directamente del presidente Barack Obama y del Congreso de ese país. La solución ideada, que ya está en su etapa final de armado, consiste en una mesa interactiva, una suerte de tableta de tamaño humano, que puede activar un especialista en cualquier lugar del mundo y usar para colaborar con el médico que está en el lugar de los hechos. Con anteojos de realidad virtual (tipo Occulus), el cuerpo de la persona a operar se ve en 3D, y la mesa interactiva reconoce instrumentos quirúrgicos, entre otras funciones.


Resonancia durante la operación





La Clínica Universidad de Navarra ha instalado un complejo quirúrgico diseñado por Siemens que funciona con la tecnología más avanzada para mayor precisión en las intervenciones y más seguridad para el paciente.
El centro hospitalario de la Universidad de Navarra ha equipado tres nuevos quirófanos que incorporan una resonancia magnética de alto campo (3 Tesla) y dos equipos de radiología robotizados de última generación de Siemens.
Por una parte, la resonancia magnética de alto campo (primera en España) es la de mayor potencia utilizada para el estudio por imagen del organismo humano. Además, se trata de un equipo intraoperatorio, lo que significa que permite obtener una imagen del paciente mientras se realiza la intervención para optimizar el resultado quirúrgico.
"Con la resonancia magnética de alto campo intraoperatoria, obtenemos la mejor imagen diagnóstica que actualmente es posible. Además nos permite comprobar la eficacia de la cirugía en el mismo acto quirúrgico, sin tener que esperar a que el paciente salga de quirófano", subraya el Dr. Ricardo Díez Valle, neurocirujano y coordinador del Área de Tumores Cerebrales de la Clínica Universidad de Navarra. "Con este equipamiento conseguimos la información definitiva al instante y evitamos tener que volver a operar en el caso de que la operació no haya salido perfecta", añade. El de Siemens, se trata del equipo de resonancia magnética más puntero en la actualidad.

Seguridad y Precisión en el Quirófano. GPS´s y cámaras infrarrojas






En el quirófano del futuro los datos de los pacientes son mucho más que solo información. Gero Strauß, cirujano de la Clínica Universitaria de Leipzig (Alemania), los utiliza para generar nuevas técnicas que no solo curan enfermedades, sino ayuda a salvar vidas.
 El Centro Internacional de referencia para el Desarrollo y la Técnica de Operación en Leipzig (IRDC ) es el lugar de actividades del doctor Strauß. Alrededor de la mesa de operaciones se encuentran cinco monitores, estas herramientas apoyan la operación de un paciente. Sobre uno de los monitores cuelgan dos cámaras infrarrojas, que son utilizadas como un navegador de un Sistema de Posicionamiento Global (GPS).
 Los mapas sobre los cuales se referencian las cámaras son en este caso tomografías de resonancia magnética o tomografías por computador.
“Gracias a estos datos podemos registrar a nuestros pacientes y reconocer en qué parte del cuerpo se encuentran los instrumentos médicos durante la operación”, dice.
 Las imágenes que provee una resonancia magnética o por ordenador son muy detalladas. Con esta información el cirujano puede navegar con mayor precisión entre ellos. Además, puede marcar con el click del ratón de su ordenador sobre el mapa del cuerpo digital los lugares que por ningún motivo deben ser perjudicados. La imagen de Strauß se llena de pequeños puntos que señalan riesgos o datos a tener en cuenta.


Software Distance Control 

 Un software especial vincula todas las informaciones del paciente obtenidas antes y durante la operación. “La cámara relaciona la posición del paciente y del instrumento quirúrgico. Las cámaras infrarrojas calculan la posición del paciente, de sus órganos y venas, huesos y nervios con tal exactitud que el grado de error solo alcanza un cuarto de milímetro, lo que equivale al grosor de dos o tres pelos. Si se ingresa en la zona de riesgo, se enciende una alarma



Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Álvaro Ballesteros



domingo, 13 de noviembre de 2016

Cadena de Suministro PULL para resolver en un mínimo tiempo entregas-instalaciones en medio de un Proyecto global


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 


En este escrito explicamos las bases LEAN para resolver, mediante una Cadena de Suministro PULL, en un mínimo tiempo, entregas/instalaciones que se encuentran en medio de un Proyecto global más amplio
Son los casos en que nuestro Proyecto está en medio del fuego cruzado :
                -Los que están antes se retrasan
                -Los que vienen después nos meten prisa para acabar cuanto antes
                -El Cliente final presiona a todos
Los campos de aplicación son innumerables. Por citar solo unos ejemplos:
               -Todo tipo de Instalaciones a pie de Obra
                               Ascensores
                               Señalización ferroviaria
                               Tuberías                           
                -Proyectos informáticos











 Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros

viernes, 11 de noviembre de 2016

Mensajes amables de fin de semana: La sucesión de Fibonacci, el número de oro, el ángulo de oro, la espiral de oro.....!!! la belleza de las matemáticas, simplemente observando la naturaleza!!!


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


La sucesión de Fibonacci

Se trata de una sucesión muy simple, en la que cada término es la suma de los dos anteriores. La sucesión comienza por el número 1, y continua con 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233, 377, 610, 987, 1597, 2584…, ya que 1 = 0+1; 2=1+1; 3= 1+2; 5=2+3; 8=3+5; 13=5+8=; 21=8+13… etc. Los números de Fibonacci, otro de los nombres que recibe este grupo de  valores, poseen varias propiedades interesantes.
Quizás una de las más curiosas, es que el cociente de dos números consecutivos de la serie se aproxima a la denominada “razón dorada”, “sección áurea” o “divina proporción”. Este número, descubierto por los renacentistas, tiene un valor de (1+ raíz de 5)/2 = 1.61803…, y se lo nombra con la letra griega Phi. La sucesión formada por los cocientes (resultados de la división) de números de Fibonacci consecutivos converge, rápidamente, hacia el número áureo.
Los griegos y renacentistas estaban fascinados con este número, ya que lo consideraban el ideal de la belleza. Un objeto que tuviese una proporción (por ejemplo, entre el alto y el ancho) que se ajustase a la sección áurea era estéticamente más agradable que uno que no lo hiciese.

La sucesión de Fibonacci y el número de oro.
 Si dividimos dos números consecutivos de la sucesión de Fibonacci, obtenemos un cociente muy próximo al número de oro. Conforme más elevados sean los números de la sucesión de Fibonacci, el cociente se irá aproximando cada vez más al valor óptimo del número de oro. Por ejemplo: 8/5 = 1.6, pero 1597/987 = 1,6180344478, el cual se aproxima aun más al 1.61803398874989 determinado como número áureo.



La sucesión de Fibonacci en la naturaleza






Los girasoles tienen 55 espirales en un sentido y 89 en el otro ( dos números consecutivos de la serie de Fibonacci )



Las piñas



Las margaritas presentan las semillas en forma de 21 y 34 espirales ( dos números de la serie de Fibonacci )
las margaritas normalmente tienen 13 pétalos…….Así que si deshojas una margarita, ya sabes: ¡¡¡debes siempre empezar con el “me quiere”!!!





La sucesión de Fibonacci y la espiral de Durero:

Si tomamos los números de la sucesión Fibonacci...


Y hacemos un cuadriculado con estos números, con cada cuadrito con el valor de 1 obtendríamos algo así


a continuación podemos trazar un cuarto de arco de circunferencia (90º) dentro de cada cuadradito y fácilmente vemos cómo surge la Espiral de Fibonacci



Obtenemos la espiral Fibonacci, una espiral logarítmica con un ratio de 1.618..








La espiral de Durero en la naturaleza:














La sucesión de Fibonacci y el ángulo de oro
Si una planta crece en espiral, ¿cuál es el ángulo que maximiza la cantidad de luz solar que reciben las hojas alrededor del tallo? La selección natural ha decidido premiar con mayor descendencia a aquellas plantas que han sacado mayor partido de la luz del sol y, por lo tanto, han crecido más altas y más sanas. De esta manera encontraremos más especies que han resuelto este problema de forma óptima.
Analicemos el asunto: si la planta crece en forma de espiral y el ángulo es de 90º, la quinta hoja que surgiese del tallo solaparía la primera, dándole sombra. Tampoco nos valdría 60º pues ocurriría lo mismo a la cuarta hoja. Ya estamos viendo que influye el hecho de ser un divisor de 360º y, en general, el producto de un número racional (una fracción) por 360º. Así que a la planta le interesa que los brotes nuevos surjan con ángulos irracionales, ¡y qué mejor irracional que el número áureo!
Un ángulo áureo es el ángulo que se obtiene al dividir una circunferencia en proporción áurea y resulta ser de unos 137,5º.




Si un ángulo es irracional, por muchas vueltas que dé alrededor de la circunferencia, nunca regresará a la posición inicial.
Esto explica por qué muchas flores tienen un número de pétalos que coincide con la serie de Fibonacci, al igual que el número de espiras de las piñas. Recordemos que la serie de Fibonacci es la que se origina sumando los dos términos anteriores, o sea 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21… Ya hubo una entrada especial en este blog para la serie de Fibonacci. También debemos recordar que el cociente de dos números consecutivos de la serie de Fibonacci tiende al número de oro.  Por lo tanto, si en una planta brotan 8 hojas cada 3 vueltas, cada una de ellas surge cada 3/8 de vuelta, o sea, cada 135º, que se acerca bastante al ángulo áureo. Y si brotan 13 hojas cada 5 vueltas, entonces cada hoja emergerá cada 138,5 º.
Ejemplos de este hecho se pueden encontrar muchos.









 Pensamiento:
















Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros