Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Como todos sabemos, los creadores del LEAN, los visionarios
de Toyota Ohno y Shingo, definieron siete despilfarros técnicos
Uno de esos despilfarros era la detección y corrección
inmediata de falta de calidad en origen
Con esa sencillez que solo la mente japonesa es capaz de plasmar,
diseñaron una solución increiblemente poderosa. Le dieron, por primera vez en la historia, poder a cualquier
trabajador de la línea de montaje, para parar la línea entera en caso de
detección de un defecto, vía tirar de una cuerda que corría a lo largo de la
línea …aún no eran tiempos de Wifi´s
Después, ya incluso con aportaciones de Womack&Jones,
los creadores del MIT de la Biblia del LEAN, el libro “LEAN THINKING”, se
fueron añadiendo los llamados
despilfarros invisibles:
El octavo es el tiempo que pasa desde que
se identifica una mejora hasta que se implanta
El noveno es el ínfimo porcentaje de
potencialidades de las personas de la Empresa que son aprovechados
El décimo es la cantidad de estrategias
confusas, por no decir inútiles, que hay en las Organizaciones…sobre todo en
periodos de incertidumbre
El undécimo es el tiempo/herramientas que tienen
los empleados para justificar que su trabajo está bien hecho, para casos de
fallos de otros departamentos. Esa pérdida de confianza tiene su origen
clarísimo en la existencia de procesos complejos, poco robustos, no fiables
Ver detalles adicionales en los siguientes links de mi blog
“Historias del LEAN”:
El LEAN y los despilfarros invisibles:
La formación práctica LEAN como clave para gestionar el
octavo despilfarro:
En este momento, no me resisto a contar una anécdota de mi
etapa profesional en General Motors Figueruelas
En el Centro de Control , la ZLT para todos nosotros, se
recibían 10.000 señales de los diferentes autómatas distribuidos por toda la
Planta; pues bien, de todo ese enjambre de señales , el Presidente de la
Compañía tenía cableadas directamente
a su despacho unas veinte, que le daban información sin posibilidad de
enjuagues por ningún mando intermedio, de lo que él consideraba “puntos
más calientes” de toda la Factoría…y nos tenía dicho a tod@s: cuando alguna de
estas señales esté en rojo, yo personalmente estaré ahí abajo en 10 minutos para
ver lo que pasa….de esa forma tan simple, pero totalmente visual ..y
demoledora, conseguía que esos 20
puntos tuvieran el OEE más alto de toda la fábrica
Quiero centrar este escrito en resaltar las virtudes de la
detección visual de los defectos
Es evidente que hoy, más que nunca, se pueden seguir estas
consignas vía los sistemas MES; pero, ¿cómo extender estas buenas prácticas al
Ciclo de Vida de los productos/servicios?
Para mí, vía los Sistemas PLM
Normalmente, cuando alguien de Diseño detecta un defecto y
le pone solución, si esto afecta a la lista de materiales, el PLM actualiza
automáticamente todas las vistas del resto de la Organización, desde Ingeniería
de Producto hasta Mantenimiento
Sin embargo, si alguien haciendo mantenimiento detecta una
mejora, y cree que la solución, por ejemplo, está relacionada con la
sustitución del material original por otro mejor, el camino suele ser más farragoso: la retroinformación a Diseño y al
resto de Departamentos no es tan automática….!!!y ahí es donde nos estamos
jugando la reducción del octavo despilfarro, el tiempo que pasa desde
que un buen profesional de reparaciones detecta algo, o sugiere una mejora,
hasta que la Organización entera lo corrige
Casi todas las Multinacionales que conozco tienen buenos
flujos de información en el sentido Diseño-à
Mantenimiento, pero no tan buenos en el sentido inverso, desde Mantenimiento
hasta Diseño
Lo que sugiero con el presente escrito es lo siguiente:
1º Concienciemos a toda la Organización para que se conviertan
en “cazadores de defectos”
2º No hagamos
nunca nada para “reprimir” esta concienciación de los trabajadores,
porque eso es un tesoro para la propia competitividad de la Empresa
3º Siguiendo la política de los creadores del LEAN con esa
“cuerda” que visualiza el problema en tiempo real, adaptemos nuestros Sistemas
para potenciar esa estrategia
4º Si el problema que queremos sacar a la luz está en las
Operaciones Industriales de los productos existentes, démosle toda la potencia
a los sistemas MES/captura de datos para lograrlo
5º Cuando digo MES/Captura de datos, quiero decir que esa detección sea automática y en tiempo real,
…….acordaros del Presidente de GM, evitando conocer lo que pasa a toro pasado y
vía informes que puedan edulcorarse
6º Si queremos extender este concepto de dar el poder a
cualquier persona de la Organización para “para en caso de defecto”, no ya en
la producción sino en todo lo que es el Ciclo de Vida de los
Productos/Servicios, habrá que meter estas funcionalidades en el corazón del
PLM “
Eso significará que, por ejemplo, si alguien de
mantenimiento, en Taller/Obra, detecta un problema, hay que hacer, vía
sistemas, que aparezca instantáneamente tanto el problema como la propuesta de
mejora no solo en las vistas de Diseño sino en las de toda la Organización
Esto es fácil decirlo, pero no es tan fácil hacerlo: quiero
decir, la solución clásica pasa porque Mantenimiento, por seguir con el ejemplo
citado ( que lo he vivido en directo en un Cliente nuestro, una Multinacional
segunda del mundo en su sector ) saque fotos del armario eléctrico e indique cual
es el problema, lo documente en Word y escanee los planos que propone modificar
Sin embargo, si metemos al PLM en danza, el método es mucho
más poderoso: este profesional, con su Tablet, navegará por los planos del
armario, documentará el problema y el
propio PLM se encargará de que a todo el mundo, desde Ingeniería de Producto
hasta la Ingeniería de Producción, pasando por Compras y Logística, le aparezca
el tema en sus vistas de trabajo departamentales
También ayudará
mucho a esta detección temprana de problemas la visualización de todos los
eventos de trazabilidad que asegura ( sin posibilidad de “engaño” ) la
tecnología Blockchain a todos los protagonistas de la Cadena de Valor global,
Clientes finales incluidos
Pero bueno, entrar en detalles de las soluciones ya es tema
de otro escrito
El corolario de este post es fácil: si tenemos un problema de calidad, visualicémoslo de forma imposible
de ocultar, y hagámoslo no solo en el ámbito de las operaciones
industriales ( es lo que logró Toyota con su cuerda ) sino en el mucho más
general de todo el Ciclo de Vida de los Productos/Servicios….el PLM/Blockchain simplemente nos
ayudará a crear esa “cuerda virtual” y, encima, se lo diremos a todos los
departamentos en su propio lenguaje
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
No hay comentarios:
Publicar un comentario