sábado, 5 de septiembre de 2015

Lean Thinking vs Six Sigma vs Theory of Constraints


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Como continuación de un escrito anterior, vamos a profundizar un poco en los mensajes de la tabla siguiente, que compara los sistemas Six Sigma vs Lean vs Theory of Constraints


1.       Theory & Application guidelines & Focus
a.       Gestionar/Mejorar/Proteger los cuellos de botella de nuestros Procesos clave  de Negocio o reducir su variabilidad es intrínsecamente bueno y está bien hacerlo, y no seremos nosotros los que digamos lo contrario
b.      Sin embargo, nuestra experiencia de muchos años nos dice que, en gran cantidad de casos, aplicando técnicas LEAN, es posible eliminar los cuellos de botella y dejar en mínimos la variabilidad del output.
c.       Dicho lo anterior, la metodología del LEAN arranca de un estadio anterior: la falta de flujo
d.      El LEAN parte de la suposición de que reducir los tiempos muertos que hay entre operaciones de valor añadido es la forma más poderosa que hay de conseguir mejoras cuánticas en los Procesos de Negocio
e.      Por otro lado, la conexión entre operaciones de Valor Añadido hace que flujos pre-LEAN complejos se transformen en flujos sencillos
f.        Es mejor centrarse antes en la falta de flujo que en la variabilidad de los problemas o en las restricciones. Caso típico de lo que estamos hablando, en vez de gestionar defectos en un proceso dado, es mejor asegurar de forma total la calidad mediante la implantación de poka-yokes ( sistemas a prueba de fallos al 100% ). Por seguir con este ejemplo., podría ocurrir que una operación que produzca un 20% de defectos sea cuello de botella, y si ponemos un poka-yoke a aprueba de fallos al 100% eliminemos de raíz la falta de capacidad de ese punto del proceso; en este ejemplo, con el poka-yoke hemos eliminado tanto la variabilidad como el cuello de botella  
g.        La idea base de que la creación de flujo mejora los Procesos de Negocio es buena, muy buena diría yo. Una vez asumido esto, surge inmediatamente la necesidad de eliminar todo lo que impide que fluya el flujo al ritmo exigido por la demanda ( ni más rápido ni más lento ) à la famosa frase del JIT: lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita.
h.      Haciendo abstracción de este concepto, despilfarro sería todo lo que impide la conexión entre operaciones de Valor Añadido : eliminar esos despilfarros se convierte en estratégico  

2.       Assumptions
a.       Es muy poderosa ( y muy japonesa, diría yo ) la creencia de que es mejor implantar cuanto antes pequeñas mejoras que llevar a cabo una macrofase de Análisis antes de implantar
b.      La afirmación anterior se basa fundamentalmente en el paradigma que postula que la mejor forma de gestionar un proceso de mejora es “aprender haciendo”
c.       Parece solo una frase pero la experiencia nos dice que es verdad : se aprende realmente haciendo, ver lo que pasa después de implantar, fallando, corrigiendo los fallos para que al siguiente intento no ocurran… y así sucesivamente
d.      Reamente, al final se aprende más de los fallos que de los aciertos, aunque la verdadera potencia de este método tan japonés es que hay que acudir a la causa raíz de los fallos y corregirlos inmediatamente; el secreto , según mi humilde experiencia de muchos años con expertos japoneses, es sacar a la luz el defecto y corregir la causa raíz inmediatamente
e.      En fin , viene a mi cabeza esa frase de no sé qué sabio oriental : “a veces gano, a veces aprendo”

3.       Primary&Secondary Effects
a.       Una vez apostamos por la creación de flujo, la combinación de las tres metodologías es lo ideal para entrar en el círculo virtuoso de más flujo, más capacidad de los procesos críticos y menos variabilidad en las desviaciones
b.      Si la apuesta inicial en Six Sigma y Theory of constraints no ha sido por el flujo, creo que ambas pierden parte de su potencial

4.       Criticisms
a.       Nuevamente, la combinación de las tres metodologías permite salvar los puntos débiles de cada una de ellas por separado

Conclusión
Mi humilde visión de la jugada es que son tres metodologías muy buenas y que, al contrario de lo que mucha gente opina, se pueden complementar mutuamente

Yo, quizá por deformación profesional derivada de lo que nos transmitieron nuestros maestros japonenes de Kawasaki, tengo grabado a sangre y fuego que es mejor aplicar en principio la metodología LEAN, para eliminar de forma radical las restricciones derivadas de la falta de flujo, y una vez que el flujo ya es visible, emplear las metodologías Six Sigma y Theory of Constraints para apuntalar la robustez de nuestros Procesos Clave de Negocio

No me resisto a terminar este escrito sin decir que cuando analizamos Procesos de Negocio que se plasman en VSM´s de partida complejos, ante todo y sobre todo buscamos VSM´s objetivo sencillos : descubrir la sencillez en medio de la complejidad, ese es nuestro reto de partida

Concretando, me viene a la memoria un Proceso clave de Negocio en que, sin flujo, exigía  gestionar 30 variables; con flujo, solo cuatro….todo mucho más sencillo, mucho más poderoso

Pero la guinda, para mí, es la rapidez con que se detectan y corrigen los defectos/puntos débiles; esto es : operación de Valor Añadido ( producir algo ), siguiente operación ver si lo producido está bien hecho ( no dejar pasar ni un defecto al puesto siguiente )…..la famosa cuerda que los fundadores del LEAN en Toyota ponían en la línea de montaje para que cualquier operario pudiera parar la línea en caso de ver algún defecto

En cualquier caso, insistimos en el aspecto clave : no es lo mismo que pase 1 hora ambas cosas ( unos puestos más adelante ) que 1 minuto, en el mismo puesto ( para los puristas, es claro que la solución final es la detección precoz de la no calidad, antes de producir, pero en fin,  hecha esa salvedad, demos por bueno este ejemplo-à ese mínimo tiempo de realimentación es la clave para asegurar un salto cuántico de productividad, calidad y fiabilidad en las entregas, robustez en suma, a nuestros Procesos clave de Negocio    

Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros 

Mensajes amables de fin de semana: "La Ferrari", monumento a la belleza, un híbrido de casi 1000 CV, que pasa de 0 a 100km/h en menos de 3 seg.


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Hasta hace no muchos años, simplemente no me gustaba el cine

Un compañero de trabajo, y sin embargo amigo mío, Pablo, me dijo: solo te pido que te sientes tranquilamente en tu sofá, solo, sin prisas ni agobios, pongas esta película y luego me dices…
Era “El padrino”… ¡!!me quedé sin habla!!!

Desde entonces estoy recuperando el tiempo perdido disfrutando de la magia de películas eternas

Con el coche de la foto de más abajo me ha pasado lo mismo; nunca había sentido especial pasión por los coches; de hecho, cuando este verano fui a Maranello, la sede de Ferrari, sobre todo lo hice por la ilusión que le hacía a mis hijos

Yo andaba por allí, en el museo, haciendo fotos…hasta que ví esta preciosidad: se llama “La Ferrari” ( sabéis que coche en italiano es “la macchina”), o sea que significa : el coche Ferrari por excelencia


En fin, fue un shock, nunca he visto una cosa tan bella con ruedas






Este escrito está originado solo como homenaje a la belleza con ruedas, pero bueno, indagando un poco en lo que hay dentro, vi que se puede compaginar belleza con algunos datos técnicos impresionantes : casi 1000 CV entre los dos motores ( es híbrido ), casi 1000 Nm de par máximo, casi 10.000 rpm, de 0 a 100 km/h en menos de 3 seg…..

Encontraréis más detalles en el siguiente enlace:






Para completar el escrito, adjunto un videoclip del Hall of Victories, en el corazón del Museo, con todos los modelos Ferrari que han ganado el campeonato del mundo ( los originales, por supuesto ):


Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros