Estimados amantes del LEAN
Inicié el blog http://historiasdellean.blogspot.com.es/ en el año 2013
Con esta entrada me voy a permitir describir en unas líneas las diferentes etapas de mi carrera profesional que que contribuyeron a consolidar mi visión integral LEAN + AGV´s + ROBOTS + VISIÓN ARTIFICIAL
Etapas de mi carrera profesional:
1ª etapa: Ingeniero Hardware en Control Data Corporation (CDC ) ( Octubre 1978- Enero 1982 )
Multinacional americana especializada en hardware para Superordenadores en grandes Centros de Cálculo
Conocer las tripas de un disco es siempre impactante; en aquella época, los discos eran tan grandes como una lavadora: veinte cabezas lanzadas a posicionarse en la pista precisa, en un tiempo mínimo, exige unos servomecanismos y una electrónica de alta precisión; la cabeza maestra va leyendo pistas y va decelerando con una curva muy definida, dependiendo del número de pistas que faltan, para frenar a la primera, sin pasarse lo más mínimo
Tampoco era moco de pavo la electrónica que había en las cintas, con un carrete soltando cinta, el otro recogiéndola y la velocidad constante que exige la cabeza lectora
Digo esto por lo que luego me valió al responder a preguntas clave que me hicieron en la entrevista de seis horas a la que me sometieron para entrar en General Motors
De esta primera etapa en CDC también me acuerdo con cariño lo bien que nos lo pasábamos en los cursos que nos daban en Ginebra, París y Frankfurt
La primera instalación que tuve que mantener fue el superordenador y resto de discos, cintas, módems e impresoras que Control Data tenía en el Centro de Cálculo de Sabadell
Me recibieron con cariño los profesionales que había allí, tuvieron la paciencia que hay que tener con los novatos, aprendí mucho y bien: la persona que más cosas/trucos me enseñó fue Eugenio Huertas; trabajo muy agobiante: por contrato, había que tener las instalaciones críticas funcionando el 99,98% de los minutos que tiene un año…pero el equipo CDC éramos como una piña y así todo es posible
Aparentemente esta etapa no tiene nada que ver con el LEAN…o sí, como diría un gallego
2ª etapa: GENERAL MOTORS ( Febrero 1982 – Enero 1989 )
Los americanos decidieron poner una Planta de coches en España, escogieron Figueruelas, cerca de Zaragoza, encargaron la parte técnica a los alemanes de OPEL y les pusieron una meta muy agresiva: aquí tiene ustedes 200.000 Millones de Ptas, donde ahora solo hay cabras, en 1.000 días tiene que salir un coche por minuto
El encargado de la puesta en marcha era mi jefe, Kurt Willems, Director de Ingeniería de Planta y Producción….a Kurt lo llamábamos el Panzer, porque no se paraba ante nada…y vaya si lo consiguió
La entrevista que me hicieron fue, sobre todo, extenuante: yo lo primero que les dije es que no tenía ni idea de cómo se fabricaba un coche; me explicaron los motivos de por qué llamaban a gente sin experiencia en el sector. Era la primera Planta del mundo donde, de manera masiva, se iban a implantar autómatas programables en vez de automatismos clásicos por relés; me comentaron que se habían preguntado lo siguiente: o optamos por personas con mucha experiencia en relés pero que les da miedo las subrutinas o por gente que no tenga ni idea de esto pero sin complejos a la hora de construir un software industrial: por razones de experiencias previas en USA bastante frustrantes, escogieron la vía de mentes vírgenes en el sector, pero que entenderían rápidamente los conceptos de software industrial
Me hicieron dos preguntas clave:
-¿Cómo crees que es la electrónica que hay detrás de un elevador de una cadena de transportadores? ; les dije: no tengo ni idea pero voy a explicaros la electrónica que hay detrás del movimiento de un disco de ordenadores cuando despega de una pista y aterriza en otra con una enorme precisión ….me tuvieron que parar, y reconocer que lo del elevador era mucho más sencillo
Segunda pregunta: nuestra línea de montaje funciona con seis motores sincronizados en velocidad y, lo más importante, en posición; cualquier diferencia en las frenadas de los distintos motores produce inmediatamente un enganchón en la cadena de arrastre: ¿ cómo crees que funciona esa sincronización ?; les volví a decir que ni idea pero que les iba a explicar cómo en una cinta de ordenadores está sincronizadas las dos bobinas que sueltan y recogen cinta y cómo hay que hacer, a la vez, que cuando la cinta pasa por la cabeza lectora vaya a una velocidad rigurosamente constante… en ese momento decidieron contratarme
Como veis, definitivamente sí me valió mi experiencia como reparador de discos y cintas para entrar en la Ingeniería de Producción de GENERAL MOTORS
Por otra parte, ser testigo directo de la puesta en marcha de una Planta de Automóviles no es que sea mucho mejor que media docena de masters, es una experiencia profesional que te da una riqueza increíble para cualquier cosa que te depare en el futuro
Recodemos que las fábricas de automóviles están en punta de lanza de la tecnología no porque construir coches sea lo más difícil del mundo sino porque todo hay que hacerlo/montarlo en un plazo máximo de un minuto: desde la soldadura de una puerta hasta el ensamblaje del motor en el vehículo ( la famosa estación del casamiento ) , la introducción del salpicadero, etc.
Me asignaron los autómatas responsables de los sistemas de manipulación, transporte y almacenaje de toda la fábrica; evidentemente, durante los dos primeros años, lo que tenía que hacer era estar detrás ( hasta cuando fuera a mear, me dijo mi jefe ) de Axel Rott, la persona que diseño de arriba abajo todos los automatismos que iban desde controlar un simple detector o motor de un transportador hasta la comunicación con el ordenador de gestión para recibir órdenes del color del que debía pintarse cada coche para pasar la información a los robots de pintura
Después de esos dos primeros años, los alemanes ya se fueron y dejaron las sucesivas implantaciones en manos de los españolitos
Aunque parezca evidente, conviene resaltar que los que programan los autómatas deben penetrar como nadie ( incluso diría mejor que los mecánicos que diseñan los transportadores ) en las tripas de los equipos y, lo más importante, prever todos los modos de fallo posibles…porque había que dar una razón muy poderosa en caso de parada; siempre nos decían: cada minuto de paro, se pierde un coche…así que, yo por lo menos, soñaba casi todos los días con cómo evitar que parara la cadena de montaje final, la más crítica
De todas formas, el Presidente de GENERAL MOTORS tenía un método muy sencillo de gestionar todo aquel enjambre de máquinas/personas: tenía veinte señales directas ( cableadas, para que no hubiera dudas, a su despacho ) que venían desde los puntos más críticos de la Planta y nos tenía dicho a toda la Organización : cada vez que haya una parada en alguno de estos puntos, en diez minutos yo estaré ahí abajo a saber las razones,…. así que, señores, en ese momento, fuera reuniones, todo el mundo allí y ya me pueden dar explicaciones convincentes: el resto de la película fue solo ver lo que hizo en cuanto detectó dos o tres casos en que las explicaciones no le convencieron….siempre impactante Angel Perversi
Aclaración: en el Centro de Control de la Fábrica ( la ZLT ) se recibían 10.000 señales de todo tipo de todo el proceso industrial….pero el Presidente solo necesitaba veinte para tenernos a todos firmes como una vela
¿Qué tiene que ver esta etapa mía con el LEAN?: mucho, por la riqueza que te dan las soluciones de una Planta de Automóviles
En cuanto a la formación LEAN que recibimos en aquella época, tengo que decir lo siguiente: Toyota ya era entonces líder en productividad, de lejos, y recibimos cursos sobre los principios del LEAN, pero, visto a posteriori, el contenido de los cursos era bastante mejorable….porque, como ya me habéis oído muchas veces, en el LEAN, el secreto está en los detalles…y en aquellos cursos, detalles.. pocos
Y la culpa no era de nadie: creo que Toyota “enseñaba solo la patita” del Sistema y los demás iban como pollos sin cabeza sin saber muy bien dónde estaban los secretos del nuevo paradigma
De cualquier forma, estar en la Ingeniería de Producción de una Planta de Automóviles, durante la fase de puesta en marcha, te ayuda a visualizar de manera muy precisa flujos, a diseñar cadenas de montaje, almacenes automáticos, manipuladores de piezas de todo tipo desde las más pequeñas hasta los propios coches, vehículos autoguiados, etc. : todo un lujo profesional; mi mayor aportación allí fue luchar por la estandarización de hardware y software en los armarios de toda la Planta; todavía cuando voy por allí ( y lo hago cada dos o tres años, para estar siempre a la última en Ingeniería de Producción ) , aparte de pasar un buen rato con multitud de amigos que hice a lo largo de siete años, se acuerdan de aquella lucha que mantuve para lograr definir un método estándar como herramienta clave para que futuras puestas en marcha se hicieran en tiempos mínimos y fiables
Todo mi cariño para aquella fábrica y aquella gente: en la época de plena producción, había allí diez mil personas…un pueblo grande ( ahora, con menos de cinco mil se hacen más coches )
3ª etapa: THYSSEN ( Enero 1989 – Junio 1990 )
THYSSEN me fichó como Director De Proyectos para la puesta en marcha de un enorme complejo logístico: el nuevo Almacén Central de Repuestos de RENFE: dos almacenes automáticos ( uno de ellos un Silo de 45 metros de altura ), otro tipo Miniload ( para piezas pequeñas ), diez almacenes manuales/semiautomáticos, para almacenar referencias de todo tipo, desde simples tornillos hasta cambios de vía enteros, vehículos autoguiados, líneas automáticas de picking, etc.
Una experiencia preciosa, por la diversidad de productos, los plazos, la sincronización entre proveedores de estanterías, transelevadores, vehículos autoguiados, hardware, software, tamaños de lote, puntos de pedido, logística externa e interna, camiones, sistemas de consolidación de pedidos, etc.
Etapa intensa, con un gran jefe, Vicente Cervelló: aparte de su enorme experiencia, recuerdo con mucho cariño nuestra complicidad a la hora de lidiar situaciones límite
¿De qué me valió mi etapa en THYSSEN?: la puesta en marcha de un Almacén de Repuestos del sector ferroviario te vacuna contra miedos a tratar cualquier otro tipo de piezas/gestión logística asociada que se te presente en el futuro….ya sabemos que el LEAN promueve eliminar los stocks, pero cuando, a pesar de ello, tienes etapas de transición ( o impedimentos técnico/económicos de cualquier tipo ) haber vivido el caso RENFE te da otra perspectiva
Por otro lado, llevar la Dirección de Proyecto de algo que implica tantos factores te ayuda a amueblar la cabeza de una forma solida
4ª etapa: PRICE WATERHOSUSE-KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES ( Junio 1990- Julio 1999 )
Yo estaba muy a gusto en THYSSEN, pero me vinieron a buscar los de PRICE, para que me incorporara a una Empresa conjunta que habían creado con KAWASAKI para dar soporte a PWC en casos de Ingeniería LEAN compleja, para la nueva rama que habían creado con objeto de promover el LEAN en sus operaciones europeas
Yo iba un poco reticente a la entrevista, y pregunté que dónde estaban los japoneses, si aquí o daban soporte desde Japón ( había tenido experiencias de soportes a distancia, y muchas veces funcionan mal: al principio todo suelen ser buenas palabras, pero luego, con la distancia, las prioridades cambian )
Me dijeron: no,no, están aquí, en el despacho de al lado
Me reuní con ellos : en principio, solo era para unos quince o veinte minutos , pero me enseñaron una célula de mecanizado que cambió mis principios para siempre: ahí estaban los secretos que tanto eché en falta en los cursos de General Motors
Para más detalles, ver el siguiente enlace de mi blog “Historias del LEAN”
Tenían una célula de mecanizado de veinte máquinas, manejada por dos personas
Eso, dicho así, no parece impactante. Antes de que viera el “después” me enseñaron el “antes”: fotos de máquinas viejas, de más de 25 años, con stocks a la entrada y a la salida de cada una de ellas, mecanizando diferentes piezas de transmisión, dirección, etc.
Me preguntaron por la solución: yo, que me habían especializado en la Ingeniería de General Motors en soluciones automáticas de manipulación, transporte y almacenaje, centré la excitante charla en diseñar transfers, con palets de acero para el transporte de las piezas entre máquinas, robots de carga y descarga….y un hermoso almacén automático como buffer para evitar que los cuellos de botella interrumpieran la capacidad de producción del resto de las máquinas…finalmente, sugerí que habría que comprar algunas máquinas nuevas porque había algunas que debían tener enormes tiempos de cambio y muchas paradas
Como beneficios, estimé que de las 20 personas del “antes” se podría llegar a ninguna en el “después”
Cuando ví el “después” entre shock:
-Flujo pieza a pieza para todo el proceso productivo
-No habían puesto ni una sola máquina nueva
-Los tiempos de cambio de todas las máquinas eran rigurosamente de un dígito, como manda la propia palabra SMED
-Sistemas de transporte entre máquinas por gravedad
-Sistemas de descarga simplemente añadiendo al control numérico un empujador ( decían, con razón, que para la descarga no es necesaria precisión)
-La célula de 20 máquinas era manejada por 2 operarios, que hacían la carga manual ( cuando ellos llegaban, la pieza estaba enfrentada a la máquina y el operario solo empujaba y aseguraba carga correcta )
-¿Por qué no habéis automatizado la carga?, pregunté…….respondieron que podían haberlo hecho pero hubieran necesitado robots / manipuladores/ transfers ( en aquella época, el precio de los robots era elevado ) , aunque dijeron que no era la razón última : la explicación es que esa automatización efectivamente hubiera eliminado la necesidad de las dos últimas personas….pero las microparadas hubieran necesitado la presencia permanente de dos especialistas de mantenimiento ; su conclusión era : con la automatización, misma personas que sin ella, pero personas de mucho más coste; además, sin automatización saldría mejor OEE porque evitaríamos las microparadas…además, cuando dominemos esta solución semiautomática, siempre podremos abordar más tarde la automática
Al final me dijeron la razón última de toda su filosofía:
¡!Primero, eliminar el despilfarro con los medios existentes!!
Además, el mejor almacén es el que no existe y los cuellos de botella no hay que gestionarlos, hay que destruirlos
Para los que estéis interesados en detalles adicionales, tengo el video de la célula en mi ordenador : se ve fatal, porque he tenido que hacer una conversión del VHS original, pero haciendo abstracción de mis dotes de cineasta, las soluciones se aprecian sin dificultad
En fin , para no extenderme más, acepté el trabajo inmediatamente y aprendí de ellos un montón de soluciones que solo la mentalidad japonesa es capaza de concebir
Me enseñaron mucho, mucho LEAN y, en el día a día de infinidad de comidas y cenas con ellos fuera de casa ( durante unos seis años ), aprendí hasta un poco de la filosofía y forma de vida de ese gran país
No puedo terminar esta etapa sin nombrar a mi querido maestro Sinichi Nagaro, de KAWASAKI: aparte de ser uno de los mejores especialistas LEAN del mundo, es un gran amigo mío y una gran persona
No puedo dejar de mencionar a Price, que me enseñó, como gran consultora que es, a visualizar cómo gestionar de manera global las Operaciones Industriales, desde el nivel de Dirección General hasta el de operario a pie de máquina: me hizo ver qué había detrás de las buenas y las malas decisiones empresariales, de los KPI´s clave ( pocos, precisos y simples ) que sirven para darle la vuelta a la cuenta de resultados de toda una Corporación
Por último, pero no menos importante, quiero hacer mención especial de esos grandes consultores ( mis queridos “Manufas”, que aún hoy nos juntamos una o dos veces al año ) que tuvimos la suerte de compartir esa experiencia LEAN de PWC, hecha realidad gracias a la visión de un grande entre los grandes, Miguel del Castillo
Con este resumen, creo haber dado unos pinceles de cómo mi vida profesional ha contribuido a darme una visión que permite integrar el LEAN + AGV´s + ROBOTS + VISIÓN ARTIFICIAL
Posteriormente he llevado a cabo multitud de Proyectos de Mejoras LEAN en diferentes sectores, algunos de los cuales quedan explicados en el apartado Proyectos de este perfil y en otras entradas de este blog "Historias del LEAN"
