...y las fábricas volverán a Europa

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

http://www.elmundo.es/economia/2014/10/24/54494bf1e2704ec91c8b456c.html

¡!!No os podéis ni imaginar la alegría que me da saber que las fábricas volverán a casa!!!

En el fondo, las ideas matriz son simples :

-Lograr que la producción se pueda automatizar

-Emplear los países de bajo coste para fabricar robots baratos

-Hacer que las industrializaciones sean rápidas y cercanas a los centros de producción, mediante las tecnologías de impresión 3D

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

tf 696 463434

El liderazgo, según Dale Carnegie

Estimad@ Clientes y/o amantes del LEAN: 

En este escrito hemos resumido la forma como Dale Carnegie concibe un verdadero liderazgo para asegurar el éxito en los procesos de cambio

Esta información está disponible en el link :

http://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/SOS_booklet_060914.pdf 

Dale Carnegie define el liderazgo como un camino de tres etapas:

1ª. Mejorar / Fortalecer las relaciones humanas: el objetivo de esta etapa es llegar a ser una persona cercana, en la que se pueda confiar            

2ª. Conseguir una sincera colaboración por parte de los demás: la mejor manera de conseguir que los demás cooperen es ser sensible hacia sus necesidades y ayudarlos

3ª Ejercer un verdadero liderazgo para implantar con éxito el cambio: una vez se ha creado la confianza y se ha conseguido una sincera colaboración, es fácil implantar el cambio y ayudar a los demás a cambiar

 

A continuación resumimos los 30 principios que Dale Carnegie propone para darle cuerpo a estas tres etapas

1.       Mejorar / Fortalecer las relaciones humanas

a.       No criticar, condenar o quejarse

b.      Reconocer las cosas buenas del otro de manera sincera

c.       Hacer ver a la otra persona que lo que decimos puede beneficiarle

d.      Estar genuinamente interesado en lo que dice la otra persona

e.       Tener una actitud amistosa y amable

f.        Recordar que el nombre de la persona es el sonido más importante para ella

g.       Ser un buen escuchante; animar a los otros a hablar de sí mismos

h.      Hable de lo que le interese a la otra persona

i.         Haga que la otra persona se sienta importante, y hágalo de forma sincera

 

2.       Conseguir una sincera colaboración por parte de los demás

a.       Muchas veces, las discusiones son un 90% emociones y un 10% tonterías : la mejor manera de ser el ganador de una discusión de ese tipo es evitarla

b.      Mostrar respeto por la opinión de la otra persona : no decir nunca “estás equivocado”

c.       Si uno mismo está equivocado, admitirlo rápida y enfáticamente

d.      Empezar la conversación de una manera amable y abierta

e.      Consiga que la otra persona diga “sí, sí” inmediatamente

f.        Deje que la otra persona hable todo lo que quiera

g.       Deje que la otra persona sienta que es su idea

h.      Intente de verdad ver las cosas desde el punto de vista del otro

i.         Sea abierto hacia las ideas o deseos de los otros

j.        Apele a nobles motivos : las personas trabajan duro por ideales

k.       Haga enfoques creativos para ayudar a vender sus ideas

l.         Lance un desafío

 

3.       Ejercer un verdadero liderazgo para implantar con éxito el cambio

a.       Comience con elogios y aprecio sincero

b.      Comente de forma discreta e indirecta los errores de los demás

c.       Hable de sus propios errores antes de criticar los de otros

d.      Haga preguntas en vez de dar órdenes directas

e.      Deje que la otra persona salve la cara

f.        Elogie las más pequeñas mejoras y cada avance. Muestre públicamente su aprobación y sea generoso en sus elogios

g.       Conceda a la otra persona una reputación que defender

h.      Haga ver que el error es fácil de corregir

i.         Haga que la otra persona se sienta a gusto haciendo lo que usted ha sugerido

 

Por último, perdonadme el atrevimiento de contar una pequeña anécdota personal:

Conocí el Instituto Carnegie por la siguiente razón: en Febrero de 1982 entré a trabajar en una Multinacional americana del sector de Automoción

La primera semana nos dieron un curso de Carnegie con la siguiente excusa: “este es un trabajo muy estresante y si no controláis las preocupaciones tendréis úlceras; si tenéis úlceras estaréis de baja y como nosotros no queremos eso….!!! Aquí tenéis un curso sobre cómo controlar las preocupaciones !!!”

De aquel curso apenas me acuerdo; solo hay una frase de Dale Carnegie que nunca se me olvidará: “Mi vida ha estado llena de grandes tragedias, la mayoría de las cuales nunca sucedieron”

 

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

tf 696 463434

DIT International References & Case study : SCHINDLER

Dear Customers :

We generate this mail to summarize our LEAN International References and to describe a representative Case Study

It has been a long road, it was not easy, because no free lunch out there, but all of these cases have been the proof of the power of LEAN to solve the most varied problems

 
We also wants this mail to serve as recognition of the efforts, the sacrifices for long stays away from home and, above all, the enthusiasm demonstrated by our colleagues from the very beginning ( more than 15 years ago ): Emilio, Sergio, Angel, Raquel, Juan Luis, Pablo and Juan

Case study #1: Our story (through five key milestones) with Swiss Multinational Company SCHINDLER, second World Manufacturer in Elevators and the first one in Escalators

We started in Zaragoza Factory: Industrial Manager put on the table a "pass / fail" test, with a pilot to improve the productivity of 2 people. We found a solution that allowed to increase productivity over 140% (they could do more than double production with our LEAN design)

 
This humble Pilot Project in Zaragoza was the # 1 Key Milestone

 
Once solved this ”poka-yoke”, we have designed a beautiful mixed production line (with totally different elevators) : overall productivity was increased more than 30%. It was a clear success

From there, they proposed our first international jump: a factory in Mulhouse (France), to see if our LEAN concepts could survive a completely different culture: two mixed production lines solved all doubts

 
Afterwards, Doors Factory in Melun (near Paris), then the Electronic Prints in Locarno (in Italian Switzerland)

The creation of integrated cells for manufacturing Electronic Prints in Locarno was #2 key milestone

And finally the heart of the Multinational in Ebikon ( near Lucerne).That was the most difficult LEAN test, because it was a special factory dedicated to high rise elevators, completely different each other... ..but LEAN demonstrated its power to solve production by order

Then came the American adventure, with the implementation of LEAN in Gettysburg (PA), Clinton (North Carolina) and Epco (New Jersey)

 
And there, the USA Manufacturing Manager proposed following idea : Why do not use these “experts in hunting waste” for detecting Non Added operations in the process of Installations on site; We told them we had no experience in that field ... .but they insisted

We started with two pilot sites, to discover potentials, and we finished with a big Project throughout the whole country, with cascade training to all installers within SCHINDLER USA. We did it for new installations, modernizations and repairs : the most significant case was Tower nº 4 of World Trade Center, in New York    

The application of LEAN to Installation Process in World Trade Center, New York,  was #3 key milestone

 
In parallel, we continue to work in Europe applying LEAN to the four logistics centers SCHINDLER has for its European operations

 
The merger LEAN Production + LEAN Logistics was #º4 key milestone

 
And last but not least, we were invited to design, from a blank piece of paper, the new  SCHINDLER European Factory in Slovakia : the most advanced LEAN tools were used…..this Factory really runs according to LEAN EXCELLENCE

Having the professional experience of participating in the LEAN design of most important SCHINDLER European Factory ( as a “Green Field” ) was #5 key milestone

Countries of DIT International References:

 
Europe: Italy, France, Switzerland, Austria, Russia, Lithuania, Slovakia, Romania, Czech Republic, Poland

America: United States, Mexico, Argentina and Chile

Best regards

Alvaro Ballesteros

tf +34 696 463434

Mejora Radical vs Mejora Continua

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

Algunos de nuestros Clientes prefieren la Mejora Continua como método sistemático de ir consiguiendo poco a poco mejoras incrementales de parámetros clave

Nuestra experiencia nos dice que eso está muy bien, pero no va en contra de nada mezclar la Mejora Continua con la Mejora Radical

Cuando nos han pedido opinión, hemos aconsejado hacer primero Mejoras Radicales y después consolidarlas con la Mejora Continua

Vamos a poner un ejemplo sencillo:

Si tenemos una nave de Prensas con tiempos de cambio de 1 hora, probablemente podemos bajarlos a media hora aplicando mejoras organizativas de la Metodología SMED : esto exigirá entrenamiento continuado de los operarios que hagan los cambios, mucha disciplina en cuanto a las horas de arranque y fin, probablemente habrá ajustes poco fiables que a veces duran más y otras veces menos, será necesario asegurar que todos los operarios meten bien los datos del cambio en los sistemas de control de producción ( tipo OEE ), sobre todo para asegurar que no se reporte que el cambio ha terminado cuando a lo mejor quedan todavía operaciones de ajuste, gestionar adecuadamente los movimientos de grúas para evitar que se conviertan en cuellos de botella, etc.

Sin embargo, si diseñamos de golpe mediadas técnicas, con carros autoguiados ( AGV´s ) que lleven en su panza los troqueles de entrada y salida, con cero necesidad de grúas, con sistemas de amarres automáticos y cero ajustes, estaremos en disposición de asegurar que los cambios se realicen en tiempos inferiores a 10 minutos

Pero no son importantes los 10 minutos sino lo que hay detrás: todos los cambios se harán en 10 minutos

Las implicaciones de esto son importantísimas, primero porque el hecho de que todas las Prensas consigan los cambios en 10 minutos supondrá un aumento espectacular del OEE global y segundo, pero no menos importante, porque eso asegura fiabilidad en la planificación, con todo lo que eso implica en los procesos “aguas abajo”: cuando decimos que estarán en tal puesto de montaje a tal hora las piezas troqueladas, allí estarán con fiabilidad al 100%....los aumentos de productividad en toda la fábrica son evidentes si la planificación de Prensas “lo que promete lo cumple”

Y es evidente que esta Mejora Radical tiene que ser consolidada por la dinámica de equipos de la Mejora Continua. Esto lo reflejamos en la siguiente imagen:

Lecciones aprendidas de los maestros de TOYOTA, cuando crearon la Metodología SMED : transformaron algo complejo, tiempos de cambio de sus líneas de Prensas que se hacían en 10 horas, tan complicados que solo los podían realizar especialistas , en algo sencillo : tiempos de cambio de 10 minutos, que los podía hacer cualquiera

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434

OEE´s en tiempo real vs OEE´s reportados

Estimados Clientes y/o amantes del LEAN: 

Nuestros maestros japoneses nos decían una frase que nos ha quedado grabada a sangre y fuego: cada metro que te alejas de la máquina, perderás un 1% de la verdad de lo que allí ocurre: si te alejas 100 metros…..habrás perdido toda la verdad

Trasladando esta reflexión al pensamiento occidental, no va en contra de nada hacer de vez en cuando el siguiente ejercicio LEAN : comparar lo reportado por los sistemas de control de Planta con lo que realmente ocurre a pie de máquina

Para ello, en DIT hemos estructurado un GEMBA en el que hacemos observaciones a reloj corrido unos cuantos días, cada día durante 4 horas en el primer turno y cuatro horas en el segundo

Este primer GEMBA debe ser liderado por DIT. Pero como los Clientes, a la vista de los resultados sorprendentes de este GEMBA piloto, quieren llevar a cabo este tipo de iniciativas de forma interna, hemos previsto la siguiente Metodología para la creación permanente en nuestros Clientes de estas dinámicas GEMBA

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

tf 696 463434