Decía Napoleón:
“Cuando el enemigo se equivoca, no hay que distraerlo”…..traducido al mundo de mis Clientes quiero decir: hay que dejar que nuestra competencia siga tomando decisiones pre-LEAN, por ejemplo:
1.Siguen haciendo montajes a puesto fijo
-No crean flujo en producción, porque dicen que su producto es complejo, y que todo es diferente y bajo pedido…..siempre les contesto lo mismo: una vez que KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES ha conseguido hacer producción mezclada, y además, en flujo pieza a pieza, para la fabricación de coches de material ferroviario….pues a pocos le pueden quedar dudas: cosa más compleja que hacer que pasen por una línea ( atención, en flujo y al tiempo de ciclo marcado por las ventas ) coches de alta velocidad, mezclados con otros de cercanías y de medio recorrido, pues no creo que la haya
En un caso más extremo, también tienen flujo LEAN en la fabricación de locomotoras…. estamos hablando ahí de unidades que tienen 5.000 horas….¿alguien da más?
2.Aplican soluciones de Sistemas para resolver la complejidad que les ocasiona la falta de flujo
Ya he dicho muchas veces que, por ejemplo, cuando en una autopista se cierran carriles, hay dos soluciones: volverlos a abrir, solucionando la causa raíz que originó el problema, o llamar a alguien de los equipos de emergencia /policía / alguien de sistemas para que asignen prioridades, dependiendo de las urgencias que tenga cada conductor, de los pañuelos que saquen por la ventanilla
Las empresas que ofrecen sistemas tienen razón: el maravilloso Plan de Sistemas que ofrecen al Cliente resolverá el problema del Cliente, pero……. ¿es esa la solución , por ejemplo para conseguir un Cero Retrasos?.....tengo mis dudas: para que nadie se retrase en medio del atasco, lo que hay que hacer es abrir los carriles…….¿no?
A estas alturas de los años 10´s , aunque parezca que sobre el LEAN está todo dicho, mi humilde opinión es que aún hay mucha tela que cortar antes de afirmar que nuestros procesos industriales están en la excelencia LEAN
Aclaración muy importante: cuando hablo de flujo Lean, algunos me responden en dos milisegundos: ¡!ya lo tenemos!!
Pero luego, cuando hago la visita a Planta, veo que ocurren alguna de estas situaciones, yendo de menos a más:
1º. Hay algunos casos donde, efectivamente, aún las operaciones de montaje se hacen sin mover el producto, esto es, hay que llevar el mismo material …. y los útiles, a diferentes puestos
2º. Hay otros que sí tienen flujo pieza a pieza en la nave de montaje, pero no lo tienen en los submontajes previos
3º. Algunos sí tienen flujo en las naves de montaje/premontaje, pero no lo tienen en las operaciones previas a pintura, que se hacen sin flujo pieza a pieza, por lotes
4º. Por último, los hay que tienen muchas líneas: dentro de cada línea, evidentemente sí hay flujo, pero son líneas relativamente inflexibles, y admiten pocas diferencias entre el modelo base que se hace en cada una de ellas
Los grandes avances aportados por los creadores del LEAN en TOYOTA fueron:
-Crear flujo pieza a pieza en mecanizado ( con sus famosa células en U ) y, a partir de ese éxito inicial, extendieron este concepto a todos y cada una de las operaciones “aguas arriba”, hasta llegar a las células de soldadura de las naves de carrocerías/Body-in-White
-Hacer producción mezclada, con modelos totalmente diferentes, en montaje
A pesar de que el nuevo paradigma tenía una vocación claramente universal (si el LEAN fue inventado para algo fue para admitir de manera natural productos bajo pedido en sus líneas), los resistentes al cambio seguían diciendo que aquello solo era válido para producciones tipo automóvil, o sea de líneas de montaje de ciclos del orden de 1 minuto
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES deshizo de raíz esa argumentación cuando, después de recibir entrenamiento en TOYOTA, aplicó la nueva filosofía a su fábrica más emblemática, la de material ferroviario: dio un golpe sobre la mesa cuando demostró dos cosas que parecían a más difícil cada una de ellas:
-Locomotoras con 5.000 horas de montaje se pueden hacer en flujo, en ciclos que vayan de acuerdo con la demanda (típicamente, 1 locomotora cada semana)
-Se pueden meter en la misma línea coches de trenes diferentes, con una gran diferencia de cargas de montaje entre ellos….y de materiales, que a veces es lo más difícil
NOTA importante: cuando se tienen muchas líneas, pasa uno por allí muchos años después y la productividad ha mejorado poco: simplemente los pay-backs no dan porque las automatizaciones de cada puesto ahorran poca Mano de Obra. Cuando tenemos muy pocas líneas, una o dos, los números salen mucho más fácilmente
El objetivo final del presente escrito es para animar a todos aquellos que, una de dos, o aún no tienen flujo en alguna parte de su proceso industrial o, simplemente, no tienen suficiente flexibilidad en sus líneas existentes para hacer producción mezclada masiva: no hay nada más complejo de hacer que una locomotora, y por supuesto, cada una es de su padre y de su madre…si KAWASAKI lo ha demostrado, todos los demás pueden hacerlo
Por si aún hubiera alguna duda, los fabricantes de aviones también hace tiempo que montan sus enormes estructuras en flujo: sí, el avión se mueve, entre estaciones donde se llevan a cabo los montajes específicos
¿A quiénes animo para que promuevan el flujo pieza a pieza, con producción mezclada en todas las operaciones industriales?
-Fabricantes de material ferroviario ( mezclando diferentes coches en la misma línea )
-Fabricantes de subconjuntos especiales para material ferroviario
-Máquina herramienta de todo tipo
-Naceles y torres de aerogeneradores
-Fabricantes de Prensas
-Piezas de avión
-Subconjuntos para barcos
-Fabricantes de estructuras especiales para la construcción
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Álvaro
