historias del LEAN: 2021

lunes, 6 de diciembre de 2021

Enfoque para un LEAN Design. Cómo evitar los despilfarros LEAN en el Proceso de Diseño

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

A lo largo de los años que llevamos realizando proyectos para optimizar las operaciones y la utilización de los sistemas de información en empresas industriales que diseñan, fabrican y comercializan productos y/o instalaciones, hemos detectado problemáticas o puntos débiles que son comunes a muchas de ellas:

§ Inexistencia de modelos (árboles) genéricos y estándares que definan qué es un producto (por ejemplo: un coche de ferrocarril, una carretilla elevadora, etc.) o una instalación (por ejemplo: una instalación de señalización ferroviaria). Ello da lugar entre otras problemáticas a que cada vez que se inicia el diseño de un producto o instalación se parta de cero y sea muy complejo determinar a lo largo del proyecto qué falta por diseñar.

§ Inadecuada definición de las listas de materiales y sus vistas (diseño, fabricación, mantenimiento) así como del sistema donde se debe de gestionar esta funcionalidad (ERP, PDM, etc.). Ello da lugar, entre otras problemáticas, a pérdida de fiabilidad de las listas de materiales y, como consecuencia de ello, a la aparición de errores en procesos “aguas abajo” (aprovisionamiento, inventario, etc.)

§ Necesidad de elevadas cargas administrativas para mantener múltiples listas de un mismo producto o instalación.

§ Utilizar el mismo proceso y sistema para la configuración comercial y la configuración para la fabricación de un producto. Además en muchos casos el diseño del producto impide que posteriormente sea posible realizar su configuración. Ello da lugar, entre otras problemáticas, a que el mantenimiento de los sistemas de configuración sea muy complejo y no sea capaz de generar la información necesaria para la fabricación del producto configurado.

§ Utilización de múltiples repositorios no integrados para la información de los productos o las instalaciones. Ello da lugar, entre otras problemáticas, a la realización de gran cantidad de actividades de no valor para mantener y traspasar información entre repositorios, baja fiabilidad de la información al no garantizarse la correcta aplicación de los cambios de ingeniería, etc.

§ Carencia de sistemas y herramientas que permitan utilizar metodologías de trabajo de ingeniería colaborativa y simultánea. Ello da lugar, entre otras problemáticas, a la existencia de interfases de comunicación muy complejas que dificultan la externalización eficaz y eficiente de actividades de ingeniería, dificultades para trabajar con equipos multidisciplinares que faciliten el flujo de información y eviten el desequilibrio entre áreas (por ejemplo: traspaso de grandes volúmenes de información entre oficina técnica e ingeniería de fabricación) y disminuir de forma sustancial las modificaciones de diseño.

§ Deficiente reutilización de componentes y baja estandarización de producto. Ello da lugar, entre otras problemáticas, a utilizar muchos componentes distintos cuando se podría usar el mismo (por ejemplo: tornillería, arandelas, racores, etc.), complejidad en el aprovisionamiento y en la gestión de inventarios, generación de obsoletos.

Los principios del “Lean Production” y las tecnologías de la información pueden ayudar a dar respuesta a gran parte de las problemáticas indicadas:

Ø El “Lean” detectando el no valor, permitiéndonos definir procesos que optimicen el flujo de información y la respuesta en plazo y calidad a los requerimientos de cliente

Ø Los “Sistemas” proporcionando las herramientas más adecuadas para dar respuesta a los requerimientos de los procesos definidos

Una parte importante de las problemáticas anteriormente indicadas están relacionadas con el concepto “Definición de Producto”.

Vamos a desarrollar cómo el “Lean”, los “Sistemas” y otras técnicas y metodologías pueden ayudar a las empresas en los procesos y actividades relacionadas con la definición y mantenimiento de producto:

§ La utilización de herramientas “Lean” como el VSM (Value Stream Mapping) en el análisis de los procesos de diseño e industrialización de productos nos permitirá detectar todas las actividades que no añaden valor y las que alargan los plazos de los procesos y que están relacionadas con la “Definición de producto” como por ejemplo:

- El tener que reintroducir la información de producto múltiples veces y en múltiples sistemas

- Alargamiento de plazos y desequilibrio de cargas entre departamentos por generación de stocks de información entre actividades (flujos de información deficientes)

§ Los “Sistemas” permitirán dar cobertura a los requerimientos de los procesos rediseñados (mediante técnicas “Lean” y de “Ingeniería concurrente”) para la “Definición de producto” con el objeto de eliminar las tareas que no añaden valor y optimizar los plazos de los procesos. En general ello implicará:

- Utilizar sistemas de tipo PLM que integran el mundo de diseño (CAD) con el mundo de gestión (ERP) y permiten gestionar toda la información de producto en un único repositorio.

- Analizar qué actividades que hoy se realizan en entornos ERP deben realizarse en entornos PLM

Los “Sistemas” también juegan un papel importante en la gestión de la “Configuración de Producto” aunque previamente es necesario analizar desde un punto de vista conceptual:

- Si el producto que se pretende gestionar mediante técnicas de configuración realmente es configurable.

- Para que se quiere utilizar la técnica de configuración:

ü Para la configuración de precios de venta

ü Para la configuración industrial generando la documentación necesaria para su fabricación y montaje

ü Para ambas cosas

Una vez que se hayan analizado los anteriores puntos y suponiendo que nos encontramos en el caso más complejo donde se quiere utilizar la “Configuración” tanto en el ámbito comercial como en el Industrial será necesario evaluar en qué sistemas se debe realizar cada tipo de “Configuración” ya que en base a nuestra experiencia normalmente no son los mismos.

Como ejemplo se presenta a continuación cómo en un fabricante de Cisternas Autoportantes la configuración Industrial se realiza en un entorno gráfico de diseño 3D y la configuración comercial en el sistema ERP:

Configuración gráfica

La adaptación/planteamiento de estos conceptos de LEAN Design a cada caso concreto puede y debe ser resuelto en una o dos sesiones de brainstorming

Que disdrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

sábado, 4 de diciembre de 2021

El secreto de las células en U de TOYOTA radica en que tuvieran la flexibilidad necesaria para mantener la misma productividad en caso de bajadas drásticas de la demanda

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Uno de los inventos más genuinos de TOYOTA fueron las células en U

Hasta ese momento, el modelo FORD solo decía que había que crear flujo en montaje

TOYOTA extendió ese concepto a los procesos de “aguas arriba”, a las células de mecanizado

Pero no lo hizo de cualquier manera, sugirió que deberían ser concebidas de forma que se mantuviera la productividad para diferentes demandas, ….. !!y ahí estuvo la clave!!

Eso implicaba que los puestos de trabajo deberían estar juntos, para lo que era condición imprescindible que no hubiera stock entre los diferentes procesos

Por eso, y por muchas más razones, dijeron que el stock en curso era el despilfarro, porque si había stock entre los diferentes procesos sencillamente los operarios no podrían llegar a los puestos adyacentes que permitirían mantener la productividad

Ahí van algunos de los diferentes ejemplos de estas maravillosas células

http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-33052010000300010

http://curso-jit.blogspot.com.es/

http://es.slideshare.net/jonathan_cuevas/manufactura-celular-48627282

Este sencillo concepto, totalmente revolucionario, se puede aplicar a cualquier tipo de trabajo donde la clásica subdivisión sea por especialidades o , de forma más genérica, por departamentos

Veamos algunos videoclips bastante significativos:

https://www.youtube.com/watch?v=YMtfXOXsZY0

https://www.youtube.com/watch?v=_xtpC45zHsI

https://www.youtube.com/watch?v=5AWnM3rIYcY

Los sistemas que acabo de describir parten de la idea de automatizar todo desde el principio

El gran secreto de lo que inventó TOYOTA fue que se pudiera mantener la productividad aprovechando los medios existentes, esto es, incluso en las condiciones iniciales, manuales

Ahí es donde se nota el trabajo de un verdadero especialista LEAN, si es capaz de diseñar células donde se mantenga la productividad para diferentes demandas sin exigirle a los clientes inversiones significativas

Desde mi experiencia, siguiendo las enseñanzas de mis maestros de KAWASAKI, me he mantenido fiel a ese principio que marca la diferencia

El diseño de células que mantengan la productividad para diferentes demandas, sin necesidad de inversiones, exige una cantidad de soluciones de ingeniería, típica japonesa, muy superior al caso donde la inversión no sea un problema

Agudizar la mente para conseguirlo me ha llevado su tiempo, pero estoy orgulloso de poder ofrecer a mis clientes un enfoque innovador de soluciones con pay-backs inferiores a 1 año, clave para que puedan pasar el filtro de los departamentos financieros más exigentes

Sintiendo no poder detallar Proyectos implantados en mis Clientes, por razones obvias, en caso de estar interesados, no dudéis en contactarme

Al final, me dice la experiencia que la diferencia entre empresas que han tenido que cerrar cuando la demanda se les ha caído a la mitad, por no saber cómo mantener la productividad para el nuevo escenario, es porque no han sabido encontrar los socios adecuados que les diseñaran soluciones sin necesidad de inversión….porque es claro que estando en ese tipo de situaciones límite no se podían permitir el lujo de inversiones millonarias

Baste una última reflexión final, para mis Clientes no manufactureros, o, los que siéndolo, piensan que solo se puede aplicar este principio clave a los procesos de producción: pasar de un funcionamiento según departamentos estancos a otro donde de verdad se pase a una verdadera gestión por procesos es válido para todo lo que se mueve en el mundo, y la prueba evidente es que lo he hecho, a petición de clientes no convencionales; en casos tan ajenos al mundo industrial como :

-Gestión de facturas/pedidos/ofertas

-Hospitales

-Seguros

-Bancos

-Instalaciones a pie de Obra

-Reparaciones

-Etc.

Que disfrutéis lo que queda de fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

sábado, 27 de noviembre de 2021

Excelencia LEAN en POKA-YOKES para la detección de defectos al 100%, con Visión Artificial

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

La existencia de poka-yokes al 100% es un objetivo inexcusable para la creación de flujo pieza a pieza LEAN

Los siguientes ejemplos son Best Practices orientadas a apoyar esa estrategia

Detección de defectos de soldadura en la fabricación de tubos de escape:

https://www.youtube.com/watch?v=954p8G9u_oA

Sensor para acabado de bombones

https://www.youtube.com/watch?v=pAeQjIdaBR8

Software intuitivo y fácil donde los haya, el EasyBuilder, de Cognex

https://www.youtube.com/watch?v=fxVNCpKqPEk

Lectura automática de códigos de barra 2D y 3D en condiciones complicadas

https://www.youtube.com/watch?v=GERcUtQBSSA

Sistema de Visión para extracción automática de piezas estampadas de los bastidores en que vienen colocadas

https://www.youtube.com/watch?v=ebEjyARbKSk

Máquina de inspección y control de calidad para la inspección de defectos en tejidos y textiles

https://www.youtube.com/watch?v=F4tEVctHsM8

Bin Picking, evidentemente guiado por Visión

https://www.youtube.com/watch?v=2v0c5HRfOKE

Grinding and polishing of implants with a KUKA robot

https://www.youtube.com/watch?v=gO_8spCu29M

Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

domingo, 21 de noviembre de 2021

La luz eléctrica no llegó como consecuencia de la mejora continua del método de las velas, nuestras fábricas deberían pasar de hacer Mejora Continua a implantar Mejoras Radicales LEAN

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

La historia de la civilización nos ha enseñado que, a veces, es necesario dejar atrás las enseñanzas de las soluciones existentes para seguir avanzando

Caso típico, el mensaje de esta diapositiva: !!!!!la luz eléctrica no llegó como consecuencia de ir mejorando la solución de las velas!!!!!

!!!Mensaje sencillo donde los haya, pero enormemente clarificador!!!

Cuando hablo de este tipo de reflaxiones, cómo no recordar lo que decía Lord Kelvin, máxima autoridad científica a finales del siglo XIX, cuando proclamaba, en un discurso a la Royal Society: ya no hacen falta más generaciones de físicos, porque todo lo que queda es añadir decimales a las leyes físicas existentes.......... !!!Y entonces llegaron la Mecánica Cuántica y la Teoría de la Relatividad y dieron un golpe tremendo encima de la mesa !!!!!....el resto es historía

El caso es que, a veces, muchos Directivos creen que por haber implantado en sus Empresas las bases metodológicas de la Mejora Continua, ya eso les permitirá ir optimizando poco a poco sus parámetros clave relacionados con costes/plazos/calidad…. pero eso, en la mayoría de los casos, no es suficiente, porque básicamente, la supervivencia en el mundo actual es un problema de velocidades, de cómo de grande es la derivada, como diría un matemático

Me explicaré con algunos casos:

-Si nuestros procesos con mayor Mano de Obra están a cinco turnos, lo crítico es encontrar una solución que permita bajar cuanto antes a tres turnos…..y eso es un salto cuántico, porque el porcentaje de mejora es de dos dígitos; pero lo peor no es eso, lo malo es que si no lo hacemos en plazos muy cortos de tiempo (probablemente tres meses, seis máximo), la Empresa pasará por problemas muy serios de costes, y por tanto de pedidos, y por tanto de cash-flow

Para mí la solución para este caso es clara:

-Virar hacia Proyectos de Mejora Radical LEAN, como solución de urgencia a la dinámica de Mejora Continua existente hasta ese momento

-Aterrizaje en la Empresa de expertos que pongan encima de la mesa rápidamente Best Practices sobre las que toda la Organización pueda ponerse a pensar para conseguir la reducción de cinco/cuatro turnos a tres en nuestro caso concreto

-Dar un plazo máximo de seis meses para que esa reducción esté funcionando de manera estable y sin trampas, con su reflejo correspondiente en la Cuenta de Resultados

La misma argumentación que es aplicable para este caso de reducción de número de turnos valdría si queremos abordar proyectos orientados a :

-Cero Retrasos, en el 100% de los Clientes, en el 100% de las líneas de pedido

-Reducción drástica de plazos de entrega: muchos Clientes basan en este indicador su estrategia…. los que así lo hacen se ponen como objetivo reducciones del lad time de, como mínimo, un 70%

-Calidad en origen, al 100%, a la primera

El problema que plantea la diapositiva de cabecera es que, tradicionalmente, podemos llegar a pensar que para conseguir estos cambios drásticos en tan poco tiempo, basta con abrir unos PDCA basados en la Metodología de Mejora Continua tradicional

La respuesta es que probablemente solo con la Mejora Continua eso no es posible

Yo estoy en el mercado hace muchos años; es difícil hacerse un hueco en esto de la Consultoría, pero poco a poco mis Clientes me van identificando con la Mejora Radical LEAN

Uno de mis Clientes favorito, cuando le preguntan, suele responder: estamos en tiempos en que los que se basen en la Mejora Continua simplemente están muertos, aunque ellos aún no lo sepan

Mi Cliente concluye: incluso si crees que la Mejora Continua LEAN debe continuar como siempre, pues sigue con la Consultora que te montó el sistema, pero no te quedes quieto: arranca, urgentemente, en paralelo, una dinámica de Proyectos de Mejora Radical LEAN, porque es la única manera de saltar rápidamente etapas de transición, y para eso no lo dudes: contrata a un experto en Mejora Radical LEAN

Este querido Cliente, al que admiro profundamente, por cierto con puesto de Managing Director en una Multinacional de gran prestigio, le lanzó este mensaje a todos sus Equipos:

“Cuanto peor nos vaya, más Proyectos de Mejora Radical LEAN hay que abordar”

Es claro que esa Mejora Radical LEAN se puede hacer internamente, pero muchas veces el ejemplo viene de otros sectores, por lo que es necesario traer una mente fresca externa que ayude a los Equipos internos a alumbrar esas soluciones tan rompedoras

Eso me hace recordar a un gran Director de Proyecto en una empresa emblemática del País Vasco, que cuando le protestó alguien de su Equipo diciendo que para qué hacen falta expertos externos cuando él tenía más de 20 años de experiencia, Iñaki le contestó: “Tú no tienes 20 años de experiencia, tienes 2 x 10……!!!que no es lo mismo!!!”. Se lo decía con todo el cariño del mundo, pero le estaba argumentando a su querido colaborador que él siempre había estado en ese tipo de fabricación en esos 20 años, que realmente solo había aprendido algo nuevo los 2 primeros años, que el resto de años era más de lo mismo y que eso podría ser limitante a la hora de conocer Best Practices de sectores totalmente diferentes, de las que se pudiera sacar una idea de aplicación en su caso

Concluiré el presente escrito cerrando el círculo argumentativo abierto por la diapositiva de cabecera: estamos en un momento en que la implantación de una Metodología de Mejora Continua en nuestra Empresas simplemente no es suficiente, y solo un enfoque de Mejora Radical puede asegurar una velocidad de crucero suficiente para sobrevivir a un mundo tan complejo como el actual

Una última reflexión personal: probablemente el no haberse enfocado desde el principio en Proyectos de Mejora Radical pueda ser una de las razones de que el LEAN que han ofrecido algunas consultoras pueda haber perdido gran parte de su atractivo

Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Álvaro Ballesteros

Ell libro de Jeffrey Liker sobre los 13 principios del Proceso de Industrialización de TOYOTA

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Un maravilloso libro, donde Jeffrey Liker desglosa las claves de TOYOTA en el Proceso de Industrialización de Nuevos Productos…….puro placer esta lectura para los entusiastas del LEAN:

The 13 Management Principles of Toyota's Product Development System

https://www.amazon.com/Toyota-Product-Development-System-Integrating/dp/1563272822

Un resumen de estos 13 principios sería el siguiente:

"The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology," (2006, Productivity Press)

Establish customer-defined value to separate value-added activity from waste.
Front-load the product development process while there is maximum design space to explore alternate solutions thoroughly.
Create a leveled product development process flow.
Utilize rigorous standardization to reduce variation, and create flexibility and predictable outcomes.
Develop a chief engineer system to integrate development from start to finish.
Organize to balance functional expertise and cross-functional integration.
Develop towering technical competence in all engineers.
Fully integrate suppliers into the product development system.
Build in learning and continuous improvement.
Build a culture to support excellence and relentless improvement.
Adapt technology to fit your people and process.
Align your organization through simple, visual communication.
Use powerful tools for standardization and organizational learning.

No se puede decir más, en menos líneas, de lo que es la Excelencia LEAN en el Proceso de Industrialización

Solo quiero añadir unas reflexiones en dos aspectos clave:

Estandarización

Se puede y se debe estandarizar el diseño de productos/servicios

Unos ejemplos:

-Diferentes tarjetas electrónicas para producción pueden ser la misma añadiendo poniendo el mismo hardware a todas ( el de las funcionalidades más solicitadas )

-Diferentes chasis para diferentes motores: se pueden estandarizar las operaciones en chapistería haciendo todos los soportes para los diferentes motores en una única plataforma

-Diferentes ascensores por hueco: hacer paquetes de opciones, pocos pero muy completos, se usen luego o no

He tenido la suerte profesional de vivir estas tres experiencias; conclusión, la de siempre: lo que parece un mal local se convierte en un bien general : estandarizar el diseño, vía familias, es vital para simplificar las operaciones de los tres grandes Procesos de Negocio: Fabricación, Pedido-Cobro e Industrialización

PLM para apoyar el flujo LEAN en el Ciclo completo de Vida del Producto/Servicio

Llevar a cabo una gestión centralizada del conocimiento, vía herramientas PLM

Lo explicaré un poco más para el caso de Instalaciones:

Un Proyecto complejo bajo pedido sufre muchas modificaciones, desde que se diseña, se acopian materiales, se fabrica, se instala en Obra, hasta que se mantiene

Cada uno de los departamentos involucrados suele tener sus propias bases de datos, muchas veces desconectadas y/o no actualizadas

Las herramientas PLM hacen que, sin que nadie tenga más trabajo adicional, le aparezcan actualizadas sus BOM a los diferentes actores de esa Cadena de Valor, con la forma en que ellos están acostumbrados a trabajar

Una integración total debe incluir la fase de ofertas, en sus diferentes versiones

No me cansaré de repetir que, sin estos modelos de apoyo total a la creación de flujo LEAN en los Procesos clave de Negocio, la migración hacia la Industria 4.0 será o muy difícil o, simplemente, no será

Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

domingo, 14 de noviembre de 2021

Claves para crear un Plan estratégico que integre el LEAN y la Automatización como arma decisiva para competir con los países de bajo coste

Estimad@s amantes del LEAN:

Liberarnos de la amenaza constante de la deslocalización hacia países de bajo coste se convierte en una obligación de todos los que creemos que mantener el tejido industrial en nuestro país es clave para nuestra supervivencia como sociedad

Según mi humilde opinión, la mejor manera de solucionar este tema pasa por hacer un Plan Estratégico que nos permita llegar a la excelencia LEAN con los medios existentes y, sin parar, una vez eliminados esos despilfarros, pasar a una etapa de alta automatización

Llegar a la excelencia LEAN significa, como mínimo, lo siguiente:

-Hemos desterrado los lotes de fabricación, porque nuestra fábrica es suficientemente flexible para admitir las entregas de Cliente, con las rotaciones y lotes que el mercado necesite, ….eso, y no otra cosa, es haber migrado de PUSH a PULL

Pero aún no acaba ahí el problema porque podemos entregar lotes de Cliente adecuados pero hacerlo tarde: en una palabra, nuestros Clientes nos exigen lotes cortos,….y además, entregas inmediatas

Ahí aparecerán nuestras miserias si no tenemos nuestros procesos de Valor suficientemente conectados

Aún falta otro requisito; supongamos que, para cumplir todo lo anterior, alguien ha dicho: pues desintegremos procesos…..hagamos decenas de células que puedan responder rápidamente a cualquier demanda, de cualquier Cliente……bajo esta decisión no es que esté escondido el diablo,…..!!!ya es la muerte misma!!!..., porque simplemente: si tenemos muchas células, NO será posible automatizar: los pay-backs son tan largos que, la dirección financiera siempre los rechazará

Quiero insistir una vez más en una observación que entra dentro de la historia del automóvil: las fábricas de coches tienen, salvo casos excepcionales, no más de dos líneas de montaje

Eso no es un capricho: si tuvieran 16 líneas, habría que montar motores, salpicaderos, ejes traseros, etc., en 16 puntos diferentes :….. NO saldrían los números para la automatización

Es un hecho que, cuando he ido a Clientes que tienen “demasiadas” líneas/células, cuando vuelvo diez años después, aquello todo sigue igual de manual

La diferencia es que, 10 años después, probablemente los precios han caído, nosotros seguimos manteniendo la misma MOD y, como consecuencia, No podemos bajar costes…. y, sin saberlo, estamos muertos

En una palabra, no solo no podemos permitirnos el lujo de no automatizar, sino que si no lo hacemos, habremos firmado nuestra sentencia de muerte

Mis humildes recomendaciones resumen, tras estas reflexiones:

-Planes Industriales basados en mantener moldes, útiles durante plazos largos ,…. yo particularmente, no les auguro nada bueno

-No automatizar es depender de lo que hagan países de bajo coste, con cuyas condiciones laborales es imposible competir: si queremos librarnos por un largo periodo de tiempo de esta amenaza que pende de nuestras cabezas de forma muy real, debemos automatizar sí o sí en un país como el nuestro, de alto coste

-Se abre una enorme ventana técnica para automatizar puestos hasta ahora impensables con la mezcla de tres tecnologías emergentes:

-Visión + robots colaborativos + AGV´s

-Por supuesto, que para eliminar los Cuellos de Botella, los tiempos de cambio deben ser mínimos: la tecnología para conseguir poderosos SMED pasa por empleo de robots, sin duda de ningún tipo

Por qué ahora y no antes: porque ahora 1+1+1 es mucho más que tres, o sea la combinación armónica de estas tres tecnologías es mucho más poderosa que nunca antes……..y encima ahora es mucho más barata

De hecho, según mi humilde opinión, la fusión de estas tres tecnologías marcará una nueva revolución industrial de efectos cuánticos parecidos al terremoto que ocurrió en USA cuando Ford creó su famosa línea de montaje; recuerdo los números, para los que no lo tengan claro:

-Costes de fabricar un coche antes de Ford: 800 €; costes después: 300 €

-Tiempos de fabricación del antes : 12 horas; tiempos del después: 1,5 h

Recuerdo que antes de Ford había en EEUU más de 90 fábricas de coches….después del vendaval originado por la nueva forma de fabricar……, ¡!!quedaron solo tres!!!

Unos por unas razones ( costes de MOD ) y otros por otras ( calidad ) amenazan de forma muy seria el tejido industrial de nuestro país

Algunas técnicas para reducir drásticamente costes y llegar a niveles de calidad del 100% serían las siguientes:

1. Soluciones para atacar la problemática de costes

1.1 Aumentos de producción, descargando tareas penosas vía Robots Colaborativos

Desde el momento en que los robots puedan trabajar con las personas ( Cobots ) podemos descargar en ellos las tareas más penosas / repetitivas, dejando a los operarios otras de más Valor: el resultado final será que las células / líneas con robots podrán sacar más de un 50% de producción adicional, lo que permitirá reducir drásticamente costes y que los productos puedan ser vendidos en condiciones mucho más ventajosas

1.2 Los ingrávidos / exoesqueletos, como manera de hacer que 4 Kg se conviertan en 40 gr

Los operarios no se cansarán lo mismo si logramos, con ingrávidos y/o exoesqueletos, que piezas que pesan 4 Kg se transformen en otras de 40gr: la productividad aumentará radicalmente

1.3 Reducciones de costes de industrialización, vía eliminación de útiles
Hasta hace poco, en las líneas de montaje del automóvil, para poner el cristal delantero había unos útiles que cogían el parabrisas de diferentes modelos y los encajaban en la carrocería salvando las holguras de un coche respecto al siguiente

Había que cambiar el útil para cambio de modelo, pero ese no era el problema más importante sino las diferentes holguras que existían para un mismo tipo de carrocería

Ahora, con la Visión, la cámara saca una foto de alta resolución del marco en el que va encajado el parabrisas, mide todo el conjunto, busca donde está el cero de cada marco …..y lleva el cristal contra ese cero

Conclusión: NO se necesitan útiles ( tiempo de cambio de útiles es cero evidentemente ), y precisión infinita para todos los modelos que vengan….o sea, esa solución robot + Visión acepta sin problemas producción mezclada unitaria

1.4 Cargar piezas en las líneas, vía Bin Picking
Sacar piezas de un contenedor y ponerlas en el comienzo de nuestras líneas de mecanizado no es una tarea muy motivante; hacerlo durante un turno completo, lo es mucho menos

Los robots de Bin Picking pueden hacerlo y al operario lo podemos dedicar a detectar posibles problemas que pueden hacer que la línea pare: aumentará el OEE de la línea y tendremos a una persona más que se irá con una sensación de ser más útil a la Empresa

2. Camino hacia la Calidad al100%

2.1 Producción con Cero Defectos
Por lo que respecta a la Calidad, los robots asegurarán calidad al 100%, lo que es vital a la hora de competir con los productos de los países del corazón de Europa

2.2 Detección de defectos al 100%, apoyándose en Visión Artificial
No necesita explicaciones adicionales

En suma, si con estas técnicas podemos reducir drásticamente costes y hacemos calidad al 100% a la primera, nuestras posibilidades de competir mejorarán de manera exponencial

El resto del escrito está dedicado a poner casos concretos de todo ello, basándome en videoclips disponibles en Internet

Feliz lectura

Robots + Visión: