Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
La estructura del presente post es la siguiente:
-Mi profundo reconocimiento a Price, en aquella época tan bonita de la expansión de su estrategia LEAN en Europa
-Un pequeño resumen sobre todo lo que hace Kawasaki Heavy Industries y la estrategia que concibió para que el LEAN triunfara en toda la Corporación
-Mi historia con Kawasaki Heavy Industries, en la época en que estuve en AMTECH, la empresa de Ingeniería LEAN avanzada que crearon Price y Kawasaki para dar soporte a la expansión de las operaciones LEAN de Price en Europa
-Mis primeros casos de éxito, desde esta empresa conjunta Price-Kawasaki, para promover la transformación LEAN de CAF, ALSTOM, SIEMENS, FAURECIA, EADS y RHI
Price y su estrategia LEAN en Europa
Price quería convertirse en líder de los servicios LEAN en Europa
Los Socios de PRICE eran conscientes que, para no quedarse clavados en los detalles ( siempre el demonio está en los detalles ) que debían buscar soluciones LEAN en alguno de los fabricantes líderes
Pensaron en Toyota, los creadores del nuevo paradigma, aunque había un pequeño problema: Toyota solo hacía coches, y Price quería ofrecer servicios LEAN para toda la industria
Inmediatamente, pensaron en el líder LEAN de los ciclos largos, de la verdadera fabricación bajo pedido, que fabricaban trenes, barcos, piezas de avión, maquinaria de obras públicas, grandes estructuras para puentes, etc.
Dicho y hecho: crearon una compañía conjunta Price-Kawasaki, para dar soluciones de ingeniería LEAN avanzada: la llamaron AMTECH ( Advance Manufacturing Technology )
No quiero dejar pasar ni un minuto más para dar las gracias a Price por esos maravillosos años
Con Price aprendí cómo tener metida en la cabeza la globalidad de la Empresa como tal, verla como un todo, entender cómo pensar a nivel de los KPI´s estratégicos, ver cómo desplegar estrategias que bajaran desde los niveles de Negocio hasta los detalles en Planta de las herramientas LEAN, etc.
Mis gracias más profundas y sinceras a todo lo que me enseñó Price
Kawasaki Heavy Industries y el LEAN
Kawasaki aprendió el LEAN de TOYOTA; seis ingenieros de Kawasaki estuvieron en las fábricas de Toyota durante casi un año, aprendiendo los detalles del nuevo paradigma
Abrazaron la “nueva religión” desde lo más profundo de su ser: pasaron rápidamente de practicantes, a creyentes y, de ahí, a apóstoles
Después, hicieron sus hicieron sus primeros pinitos en la fábrica de motocicletas: ahí aprendieron, se entrenaron en los ciclos cortos, “copia y pega” de lo que habían visto en Toyota
Pero siempre tuvieron como objetivo estratégico transformar al LEAN su joya de la corona, la fábrica del Tren Bala japonés
El triunfo allí fue total
El resto, la extensión a sus otras fábricas era fácil
Simplemente como curiosidad, ahí van unos pequeños links de sus fabricaciones más significativas:
Air
Marine
Energy
Industrial Equipment
Mi pequeña historia con Kawasaki Heavy Industries
En primer lugar, me gustaría rendir un pequeño homenaje a dos japoneses, Nagaro y Sugiyama, que marcaron una huella indeleble en todos los que tuvimos el privilegio de trabajar con ellos
Price buscó un socio privilegiado para apoyar la expansión de su estrategia LEAN en Europa
Kawasaki Heavy Industries tenía el cartel de haber sido la primera que había aplicado el LEAN a los ciclos largos: la prueba de fuego era su fábrica más emblemática, la del Tren Bala
Dentro de su acuerdo estratégico con Price, KAWASAKI trajo a España dos de sus mejores especialistas, S. Nagaro y Y. Sugiyama
Yo tuve la oportunidad de entrar en AMTECH ( la ingeniería de LEAN avanzado que crearon Price y Kawasaki ) desde el principio. Recuerdo que cuando me entrevistaron, pregunté que dónde estaban los japoneses, en Madrid o en Japón (no era lo mismo, tal como yo lo veía). Me dijeron: ahí en la sala de al lado
Pensaba estar allí 15 minutos…Me tiré con ellos cuatro horas.
Los videos que me enseñaron me dejaron impactado…!!Me obligaron a repensar toda mi cultura profesional anterior en GENERAL MOTORS y THYSSEN!!
Tenían una célula de mecanizado de veinte máquinas, manejada por dos personas
Eso, dicho así, no parece impactante. Antes de que viera el “después” me enseñaron el “antes”: fotos de máquinas viejas, de más de 25 años, con stocks a la entrada y a la salida de cada una de ellas, mecanizando diferentes piezas de transmisión, dirección, etc.
Me preguntaron por la solución: yo, que me habían especializado en la Ingeniería de General Motors en soluciones automáticas de manipulación, transporte y almacenaje, centré la excitante charla en diseñar transfers, con palets de acero para el transporte de las piezas entre máquinas, robots de carga y descarga….y un hermoso almacén automático como buffer para evitar que los cuellos de botella interrumpieran la capacidad de producción del resto de las máquinas…finalmente, sugerí que habría que comprar algunas máquinas nuevas porque había algunas que debían tener enormes tiempos de cambio y muchas paradas
Como beneficios, estimé que de las 20 personas del “antes” se podría llegar a ninguna en el “después”
Cuando ví el “después” entre shock:
-Flujo pieza a pieza para todo el proceso productivo
-No habían puesto ni una sola máquina nueva
-Los tiempos de cambio de todas las máquinas eran rigurosamente de un dígito, como manda la propia palabra SMED
-Sistemas de transporte entre máquinas por gravedad
-Sistemas de descarga simplemente añadiendo al control numérico un empujador (decían, con razón, que para la descarga no es necesaria precisión)
-La célula de 20 máquinas era manejada por 2 operarios, que hacían la carga manual (cuando ellos llegaban, la pieza estaba enfrentada a la máquina y el operario solo empujaba y aseguraba carga correcta)
-¿Por qué no habéis automatizado la carga?, pregunté…….respondieron que podían haberlo hecho pero hubieran necesitado robots / manipuladores/ transfers ( en aquella época, el precio de los robots era elevado ) , aunque dijeron que no era la razón última : la explicación es que esa automatización efectivamente hubiera eliminado la necesidad de las dos últimas personas….pero las microparadas hubieran necesitado la presencia permanente de dos especialistas de mantenimiento ; su conclusión era : con la automatización, mismas personas que sin ella, pero personas de mucho más coste; además, sin automatización saldría mejor OEE porque evitaríamos las microparadas…por otro lado, concluyeron, cuando dominemos esta solución semiautomática, siempre podremos abordar más tarde la automática
Al final me dijeron la razón última de toda su filosofía:
Primero, eliminar el despilfarro con los medios existentes
El mejor almacén es el que no existe
Los cuellos de botella no hay que gestionarlos, hay que destruirlos
Para los que estéis interesados en detalles adicionales, tengo el video de la célula en mi ordenador : se ve fatal, porque he tenido que hacer una conversión del VHS original, pero haciendo abstracción de mis dotes de cineasta, las soluciones se aprecian sin dificultad
En fin, para no extenderme más, acepté el trabajo inmediatamente y aprendí de ellos un montón de soluciones que solo la mentalidad japonesa es capaz de concebir
Me enseñaron mucho, mucho LEAN y, en el día a día de infinidad de comidas y cenas con ellos fuera de casa ( durante unos seis años ), aprendí hasta un poco de la filosofía y forma de vida de ese gran país
Un punto final: cada vez que veo la película de “El último Samurai”, me acuerdo de mi gran maestro Shinichi Nagaro…tiene ese espíritu de aquella aldea donde dice Tom Cruise “ Cada mañana se entrenan para alcanzar la perfección”
Ahora mi gran amigo Shinichi está jubilado y se dedica a cuidar flores, junto con otros jubilados, en parques públicos
En la entrada de mi casa hay colgada una tela que me regalaron cuando se fueron de vuelta a casa
En la foto de mi perfil de LinkedIn muestro, en la entrada de mi casa, con orgullo este gran regalo
Mis primeros casos de éxito en implantaciones LEAN de flujo pieza a pieza, durante mi etapa en la Ingeniería de LEAN avanzado que crearon Price y Kawasaki Heavy Industries
Mis primeras actuaciones fueron impactantes y aún me emociono al recordarlas
CAF Beasain
Hasta ese momento, todos los montajes en la fábrica de CAF en Beasain se hacían a puesto fijo; cuando los entonces responsables de CAF vieron un video de KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES donde se veía que no solo se movían los coches a tiempo de ciclo de la demanda, de acuerdo al concepto de montaje en línea, sino que además habían diseñado esas líneas para que admitieran producción mezclada, la Dirección de CAF nos dio inmediatamente un pedido para implantar el concepto de montaje en línea para un Proyecto Piloto
Solo por cambio de método ( puesto fijo vs montaje en línea ) se redujeron los tiempos un 25%
Dediqué un post hace tiempo como mi humilde homenaje a aquella Dirección de CAF tan visionaria:
C.A.S.A. Cádiz ( actualmente EADS )
Las máquinas estrella eran dos recanteadoras de chapa extremadamente caras, y la pregunta del millón era hasta cuándo se podía subir la producción sin comprar una tercera
Mi querido amigo S. Nagaro ( uno de los dos japoneses maravillosos que mandó KAWASAKI para dar soporte a Price ) se sacó de la manga una solución genuinamente japonesa: las recanteadoras son máquinas que pueden hacer todo tipo de cortes especiales de chapa, pero resulta que también estaban dedicando un tiempo precioso a taladrar ( infinitos remaches los de una pieza de avión ): simplemente creando flujo pieza a pieza entre las recanteadoras y un taladro posterior ( cuyo precio era unas 10 veces más barato ) se liberó capacidad crítica de las recanteadoras, y no hubo necesidad de comprar la tercera
SIEMENS Getafe
El Director General de esa Planta de Electromedicina quería una mejora radical de productividad, pero todo lo que le ofrecían las consultoras no le convencía; de hecho, puso el listón muy alto: la condición para entrar en SIEMENS era que no iba a pagar nada hasta que no viera implantada una solución que mejorara la productividad como mínimo un 20%
También con la complicidad de S. Nagaro, buscamos cómo crear flujo en Montaje, con el reto adicional de que todos eran equipos diferentes, y que había que hacer, por tanto, producción mezclada
Pusimos aquello en marcha en 3 meses: la mejora de productividad fue de un 43%: resultado, Cliente impactado, y, por tanto, devoto del nuevo praradigma: su fidelidad dura hasta ahora…grandes profesionales, grandes amigos…ahí siguen con buena salud, ya convertidos en Centro de Referencia mundial de sus productos
Historias de este LEAN en mi post:
ARVIN Pamplona (ahora FAURECIA). Multinacional americana de tubos de escape
Ahogados por la presión de VOLSKWAGEN para bajar costes, el Director General necesitaba como el comer una transformación radical; también basados en toda la Ingeniería de detalle que había en unas hermosas células de mecanizado que tenían los de KAWASAKI, abordamos la transición radical de un sistema basado en grupos funcionales a un flujo pieza a pieza agresivo : la célula del silencioso, la primera que diseñamos, quedó como un hermoso escaparate de la revolución Lean: 30 máquinas en flujo pieza a pieza, con 2 puntos de stock autorizado
El gran logro: la creación de flujo pieza a pieza en los procesos de cabecera
El resultado fue demoledor: una mejora de productividad de un 140%
Detalles de este LEAN en mi post:
RHI Lugones (Multinacional austriaca de refractarios)
La fábrica de Lugones estaba condenada por costes, de hecho ya iban a cerrar
La visión, constancia y valor de un Director General que tomó la sorprendente decisión de bajar costes el mismo día que, solo sobre el papel, le dimos la solución LEAN, salvó la fábrica y la convirtió en una de las más productivas de la Corporación; el piloto, creación de flujo en célula de buzas, mejoró la productividad un 50%, solo por cambio de método
Detalles de esta transformación LEAN, en mi post:
ALSTOM Valencia
Aquellas locomotoras de la fábrica en medio de la ciudad tenían 5.000 h de montaje: atreverse a mover aquellos “bichos”, a tiempo de ciclo de 1 unidad/semana, es fácil decirlo pero , creedme, no es nada fácil hacerlo; pero ahí estaba la solución que traía KAWASAKI HEAVY INSDUSRIES de su fábrica estrella de Japón, donde hacen el Tren Bala; la determinación de un Director General de ALSTOM Valencia brillante, hizo el resto
Solo por cambio de método, reducción de tiempos de un 33%....en tantas horas…..es una “pasta”; pero el pay-back fue más fácil para ALSTOM: solo con los ahorros que sacaron por no tener que afrontar las penalidades por retrasos pagaron el Proyecto
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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