Estimado/a amante del LEAN:
El presente escrito es continuación del enviado anteriormente,
que explicaba las herramientas LEAN creadas en primer lugar por TOYOTA (para
mayor claridad, el mail citado se reproduce en ANEXO )
En pleno proceso de creación del Toyota Production System,
Ohno y Shingo diseñaron una segunda serie de herramientas clave:
ANDONES
Tenían claro que bajando el nivel de stock saldrían a la luz
los problemas, pero no era suficiente: pusieron una cuerda a lo largo de la
línea de montaje y, por primera vez en la historia, dieron poder a los
trabajadores para parar la línea si veían un defecto
5S
Cinco palabras japonesas para sistematizar el orden, la
limpieza y cómo conseguir que, una vez ordenado, no vuelva a degenerar
CÉLULAS EN U
Invención pura de TOYOTA: ¿Por qué no creamos flujo pieza a
pieza en los procesos de “aguas arriba”, por ejemplo en mecanizado?
Lo crearon, destruyendo el concepto hasta ese momento
existente de Lay-outs por Grupos Funcionales ( todos los tornos juntos--àstock--àtodos
las mandrinadoras juntas-à stockàtodos los submontajes juntos-à stock )
Pero crearon flujo de una manera especial
Ejemplo: para mecanizar una pieza, hay que pasar por diez
máquinas y necesita diez operarios
Cualquier mentalidad occidental hubiera dicho : creamos
flujo por medio de una célula en U, automatizamos todo y pasamos de diez
personas a ninguna
TOYOTA decidió: vamos a automatizar todo menos la carga (que
es la más compleja) y pasamos de diez personas a dos: de esta forma
necesitaremos mucha menos inversión y podremos aprovechar máquinas que
tengan veinte años….de todas maneras el que intente automatizar todo necesitará
una persona de alto nivel de especialización ( y por tanto de un sueldo más
alto ) para la vigilancia de todos los automatismos, por lo que la
productividad conseguida será similar en ambos casos
Por último, pero no menos importante….y esto es el corazón
del diseño en célula, concibieron los Lay-outs de las células de tal manera que
se mantuviera la productividad a diferentes demandas
CHAKU-CHAKU
El hacer que un operario de Célula en U sea capaz de manejar
diez máquinas hizo necesaria una apasionante ingeniería de detalle. Esta
palabra, que significa “carga-carga” engloba todas esas soluciones
JIDOKA
Automatización con toque humano. Cómo conseguir que las
máquinas paren solas en caso de defectos
SEPARACIÓN PERSONA-MÁQUINA
Se consiguió un salto impresionante de productividad al
solucionar las razones por las cuales una persona está “clavada” en la
máquina…..y no había más de una o dos
HEIJUNKA
Nivelación de la producción. Hasta ese momento, en un trabajo
clásico por lotes, las líneas/células trabajaban, por ejemplo, los lunes y
martes las referencias más sencillas, los miércoles las de complejidad media y
los jueves y viernes las más complejas y las urgencias: este sistema hace que
las máquinas vayan unas veces desahogadas y otras a sobrecapacidad. Con la
nivelación los ingenieros de TOYOTA buscaron hacer trabajar a las máquinas con
esfuerzos similares todos los días (y, evitar esas sobrecargas tan dañinas para
las máquinas).Por contra, la solución nivelada exigía más cambios….pero ese era
el problema…y ya habían hecho del SMED su técnica estrella
TRABAJO A TIEMPO DE CICLO ( TAKT TIME )
Directamente relacionado con el HEIJUNKA: el trabajo a ciclo
de todas las máquinas de la célula hace que solo la máquina que es cuello de
botella esté trabajando sin parar
Unieron este concepto con el HEIJUNKA: la conclusión lógica
es que en algunos casos la célula trabaja a menor ritmo que su capacidad máxima
PULL
Migrar del concepto tradicional de lotes de fabricación a
lotes de cliente. Esto exigió un cambio radical de los conceptos tradicionales
(hasta entonces orientados hacia lotes óptimos para las máquinas…y luego ya
arreglaremos lo que quiere el Cliente al final)
TPM
Cómo pasar de un concepto hasta ese momento existente de
mantenimiento correctivo a otro preventivo y predictivo
HOJA ESTÁNDAR DE OPERACIONES
En una sola hoja fueron capaces de resumir el funcionamiento
completo de la célula
A3
Crearon una Metodología de resolución de problemas
Diseñaron un formato A3 en el que se debía resumir:
problema, diagnóstico/causa raíz, solución, coste/beneficio y plan de
implantación
Con las herramientas básicas descritas en este mail y el
anterior, nació el sistema completo, TPS. Por último, pero no menos importante,
se incorporaron:
VSM
Herramienta que permite visualizar el proceso completo y
enfoca las mejoras donde se consigue mayor beneficio
OEE
Gestión de eficiencia global de instalaciones/equipos, con
desglose en tres factores : Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
A la vista de los porcentajes de cada uno de esos tres
factores, y de los paretos correspondientes, permite identificar/ gestionar las
causas últimas de las pérdidas de eficiencia de instalaciones/equipos
clave
Y LA GUINDA DE TODO EL SISTEMA: KATA COACHING
En Japón, KATA es el entrenamiento que hacen los aprendices
de artes marciales hasta que consiguen meter en el subconsciente una serie de
movimientos básicos
En TOYOTA, KATA COACHING es “poner a toda la Organización
gafas de detectar despilfarros”
Sin gafas de visión nocturna, el mejor ejército del mundo no
ve nada: es obsesión de la Dirección de TOYOTA que todo el mundo lleve esas
gafas, para ver tesoros ocultos, fuentes impresionantes de ahorro que están al
alcance de la mano….y que no dependen de si el mercado compra o no
En gráfico adjunto resumimos el LEAN TOOL KIT
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
Tf 696463434
ANEXO: Contenido del mail anterior
En 2014 se cumplen 100 años desde que Ford implantó la
solución del montaje en línea para la producción del Ford T. Según nuestra
humilde opinión, esta solución de Ford es el “caldo de cultivo original” que
sirvió para que los creadores de TOYOTA fundaran las bases del mejor camino
inventado hasta ahora para llegar a la Excelencia en Operaciones Industriales
Este mail pretende ser un homenaje a esos padres fundadores,
a través de una somera descripción de lo que creemos que fueron los hitos clave
1º Creación del concepto de flujo pieza a pieza en
Montaje : Línea de Montaje de Ford, en 1914
Resultados obtenidos, por puro cambio de método :
Reducción de coste de 800$ a 300$
-Reducción de tiempos de 12 h a 90 min
Ford revolucionó el mundo del automóvil, con esos costes lo
hizo mucho más accesible a la clase media…..casi la mitad de los coches de
América eran Ford
Problema : “Puedo vender cualquier coche a los americanos,
siempre que sea de color negro”
2º Creación del sistema en TOYOTA
Al final de la 2ª guerra mundial, las infraestructuras
industriales de Japón estaban totalmente destruidas
Las “Big Three” americanas, General Motors,Ford y Chrysler,
se disponían a volver a invadir Japón, esta vez industrialmente hablando
EN TOYOTA, hay una reunión a la que asisten el presidente,
Toyoda, y los que sentarían las bases del sistema, Ohno y Shingo
El presidente les dice : si seguimos los mismos métodos que
los americanos , nos machacarán. Necesitamos inventar algo realmente nuevo….
El presidente hace dos observaciones :
1º Cada vez que hacemos un nuevo modelo, cuesta más la obra
civil e instalaciones que se necesitan que el propio nuevo modelo, porque
partimos del supuesto “ Modelo Nuevo en línea nueva”……..a partir de ahora ,
Modelo Nuevo en línea vieja
2º Tenemos que encontrar una forma de conseguir beneficios
que dependa solo de nosotros y no de que el mercado nos compre más
Basados en esta petición, Ohno y Shingo sentaron las bases
del Toyota Production System ( TPS ):
-Problema nº1 : se producirán fallos de calidad debido a que
esa producción mezclada necesita diferentes componentes al mismo tiempo
-Solución : POKA-YOKES ( Sistemas a prueba de
fallos al 100% )
Problema nº2 : habrá grandes stocks en curso de diferentes
referencias, a pie de línea
Solución : SMED ( reducción de tiempos de
cambio en Prensas, desde 10 horas, a 10 min. ) y KANBAN ( la
verdadera razón de la creación del KANBAN fue delimitar un espacio físico para
cada referencia : “todo el sitio destinado para esa referencia es ese….no hagan
más stock porque no cabe más en ese espacio”)
-Problema nº3 : mejorar beneficios sin esperar a que el
mercado nos compre más
-Solución : definición de “LOS 7 DESPILFARROS”
(identificaron las Operaciones de No Valor que no paga el Cliente y , crearon
una metodología para su detección, cuantificación y eliminación)
-Solución adicional : aprovechar todo el potencial de los
trabajadores, integrándolos en Equipos capaces de ver el proceso completo y
dotándolos de metodología KAIZEN y de herramientas de detección
de causa raíz, 5 POR QUE´s
3º Universalización del Sistema en el Automóvil
En la crisis del petróleo de los años 70, todas las empresas
del automóvil tuvieron una bajada espectacular de beneficios excepto TOYOTA
Dos especialistas en Industria del MIT, Womack y Jones,
iniciaron una visita por los principales fabricantes de todo el mundo para
hacer un estudio comparado de productividades
TOYOTA tenía algo raro….ganaba más dinero que las seis
siguientes juntas
Las conclusiones las expusieron en un libro de lectura
apasionante: ” La máquina de cambió el mundo”
Más tarde, hicieron una síntesis de todas las herramientas
en otro segundo libro : LEAN THINKING”, la verdadera biblia del LEAN, de
lectura obligada para todos los que quieran iniciar este camino en sus
Operaciones Industriales
Womack y Jones , como no podían llamar a este método de
mejora” Sistema de Producción de TOYOTA” inventaron la palabra LEAN:
significa “magro, sin grasas”…..la grasa es el despilfarro por excelencia a
eliminar, el stock
4º Extensión del LEAN a la fabricación bajo pedido y
ciclos largos…..Rendición definitiva de los “resistentes al cambio”
Los detractores de este sistema siempre argumentaban: eso
solo se puede aplicar al automóvil, para ciclos de una pieza por minuto…y,
además, esto no es una fábrica de automóviles
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES hace un acuerdo con TOYOTA para
transferencia tecnológica de conocimientos LEAN. Seis especialistas de KAWASAKI
reciben entrenamiento en TOYOTA durante casi un año
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES lo aplica, para la fabricación
bajo pedido, en sus fábricas de locomotoras (donde producen el Tren Bala
japonés ), piezas de avión, barcos, estructuras gigantes para puentes,
maquinaria de obras públicas, etc.
El sistema responde perfectamente a la fabricación bajo
pedido y a ciclos largos, del orden de una pieza al día / a la semana
5º Lecciones aprendidas
Ningún método es eterno : Ford creó una revolución , pero el
resto de su vida lucho contra la flexibilización de su línea de
montaje……!!siempre coches de color negro!!
TOYOTA ha extendido el LEAN , desde el Proceso de Fabricación,
hacia los otros grandes procesos industriales, Gestión de Pedidos e
Industrialización de Nuevos Productos
Frase del presidente de TOYOTA :
“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos
Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que
maneja procesos robustos
Vemos que nuestros competidores consiguen resultados
mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”
Basados en el enorme poder que le da la estrategia de
gestión y eliminación de despilfarros, hace tiempo el presidente de TOYOTA
convocó a sus Departamentos de Marketing, Compras, Calidad e Ingeniería de
Diseño y de Fabricación. Les llevó a una sala donde tenía despiezado un
Mercedes y les dijo tres frases :
“ Como éste, de mejor calidad, más barato y que consuma
menos”
“Les doy un plazo de treinta años”
“Se llamará LEXUS”
¡! Llevan más de veinte años……!!
TOYOTA ha dado un salto cualitativo en un campo que parecía
agotado, el motor, con la creación del Híbrido
6º Nota final
Toyota podría haber dicho (aunque no lo ha hecho ) aquella
frase que dijo Einstein al crear la teoría de la relatividad : “Fue posible
porque caminé sobre hombros de gigantes” refiriéndose a Newton, Faraday,
Maxvell, etc.
En este caso, fue posible porque Ford puso una primera
piedra clave….sirva este mail como homenaje al que inició todo, en su
centenario
Un cordial saludo y gracias por vuestra paciencia
Alvaro Ballesteros
Tf 696 463434
