Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Como continuación de un escrito anterior, vamos a
profundizar un poco en los mensajes de la tabla siguiente, que compara los
sistemas Six Sigma vs Lean vs Theory of Constraints
1.
Theory & Application guidelines & Focus
a.
Gestionar/Mejorar/Proteger los cuellos de
botella de nuestros Procesos clave de Negocio o reducir su variabilidad
es intrínsecamente bueno y está bien hacerlo, y no seremos nosotros los que
digamos lo contrario
b.
Sin embargo, nuestra experiencia de muchos años
nos dice que, en gran cantidad de casos, aplicando técnicas LEAN, es
posible eliminar los cuellos de botella y dejar en mínimos la variabilidad del
output.
c.
Dicho lo anterior, la metodología del LEAN
arranca de un estadio anterior: la falta de flujo
d.
El LEAN parte de la suposición de que reducir
los tiempos muertos que hay entre operaciones de valor añadido es la
forma más poderosa que hay de conseguir mejoras cuánticas en los Procesos de
Negocio
e.
Por otro lado, la conexión entre operaciones
de Valor Añadido hace que flujos pre-LEAN complejos se transformen en
flujos sencillos
f.
Es mejor centrarse antes en la falta de
flujo que en la variabilidad de los problemas o en las restricciones.
Caso típico de lo que estamos hablando, en vez de gestionar defectos en un
proceso dado, es mejor asegurar de forma total la calidad mediante la
implantación de poka-yokes ( sistemas a prueba de fallos al 100% ). Por seguir
con este ejemplo., podría ocurrir que una operación que produzca un 20% de
defectos sea cuello de botella, y si ponemos un poka-yoke a aprueba de fallos
al 100% eliminemos de raíz la falta de capacidad de ese punto del proceso; en
este ejemplo, con el poka-yoke hemos eliminado tanto la variabilidad como el
cuello de botella
g.
La idea base de que la creación de flujo
mejora los Procesos de Negocio es buena, muy buena diría yo. Una vez asumido
esto, surge inmediatamente la necesidad de eliminar todo lo que impide que
fluya el flujo al ritmo exigido por la demanda ( ni más rápido ni más lento ) à la famosa frase del JIT: lo que se
necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita.
h.
Haciendo abstracción de este concepto, despilfarro
sería todo lo que impide la conexión entre operaciones de Valor Añadido
: eliminar esos despilfarros se convierte en estratégico
2.
Assumptions
a.
Es muy poderosa ( y muy japonesa, diría yo )
la creencia de que es mejor implantar cuanto antes pequeñas mejoras que
llevar a cabo una macrofase de Análisis antes de implantar
b.
La afirmación anterior se basa fundamentalmente
en el paradigma que postula que la mejor forma de gestionar un proceso de
mejora es “aprender haciendo”
c.
Parece solo una frase pero la experiencia nos
dice que es verdad : se aprende realmente haciendo, ver lo que pasa después de
implantar, fallando, corrigiendo los fallos para que al siguiente intento no
ocurran… y así sucesivamente
d.
Reamente, al final se aprende más de los
fallos que de los aciertos, aunque la verdadera potencia de este método
tan japonés es que hay que acudir a la causa raíz de los fallos y corregirlos
inmediatamente; el secreto , según mi humilde experiencia de muchos años con
expertos japoneses, es sacar a la luz el defecto y corregir la causa raíz
inmediatamente
e.
En fin , viene a mi cabeza esa frase de no
sé qué sabio oriental : “a veces gano, a veces aprendo”
3.
Primary&Secondary Effects
a.
Una vez apostamos por la creación de flujo, la
combinación de las tres metodologías es lo ideal para entrar en el círculo
virtuoso de más flujo, más capacidad de los procesos críticos y menos
variabilidad en las desviaciones
b.
Si la apuesta inicial en Six Sigma y Theory of
constraints no ha sido por el flujo, creo que ambas pierden parte de su
potencial
4.
Criticisms
a.
Nuevamente, la combinación de las tres
metodologías permite salvar los puntos débiles de cada una de ellas por
separado
Conclusión
Mi humilde visión de la jugada es que son tres metodologías
muy buenas y que, al contrario de lo que mucha gente opina, se pueden
complementar mutuamente
Yo, quizá por deformación profesional derivada de lo que nos
transmitieron nuestros maestros japonenes de Kawasaki, tengo grabado a sangre y
fuego que es mejor aplicar en principio la metodología LEAN, para
eliminar de forma radical las restricciones derivadas de la falta de flujo, y
una vez que el flujo ya es visible, emplear las metodologías Six Sigma y Theory
of Constraints para apuntalar la robustez de nuestros Procesos Clave de Negocio
No me resisto a terminar este escrito sin decir que cuando
analizamos Procesos de Negocio que se plasman en VSM´s de partida complejos,
ante todo y sobre todo buscamos VSM´s objetivo sencillos : descubrir la
sencillez en medio de la complejidad, ese es nuestro reto de partida
Concretando, me viene a la memoria un Proceso clave de
Negocio en que, sin flujo, exigía gestionar 30 variables; con
flujo, solo cuatro….todo mucho más sencillo, mucho más poderoso
Pero la guinda, para mí, es la rapidez con que se
detectan y corrigen los defectos/puntos débiles; esto es : operación de
Valor Añadido ( producir algo ), siguiente operación ver si lo producido está
bien hecho ( no dejar pasar ni un defecto al puesto siguiente )…..la famosa
cuerda que los fundadores del LEAN en Toyota ponían en la línea de montaje para
que cualquier operario pudiera parar la línea en caso de ver algún defecto
En cualquier caso, insistimos en el aspecto clave : no es lo
mismo que pase 1 hora ambas cosas ( unos puestos más adelante ) que 1 minuto, en
el mismo puesto ( para los puristas, es claro que la solución final es la
detección precoz de la no calidad, antes de producir, pero en fin, hecha
esa salvedad, demos por bueno este ejemplo-à
ese mínimo tiempo de realimentación es la clave para asegurar un salto
cuántico de productividad, calidad y fiabilidad en las entregas, robustez en
suma, a nuestros Procesos clave de Negocio
Que disfrutéis cada hora del fin de
semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
