En este escrito presentamos nuestro enfoque para la
aplicación del LEAN en el sector de Servicios, así como un caso resuelto, un
Servicio de Reparaciones LEAN
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434
domingo, 30 de noviembre de 2014
martes, 25 de noviembre de 2014
VSM/Puntos débiles en un Proceso Comercial de Productos Bajo Pedido
Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
En este escrito vamos a profundizar un poco en el caso de
una Empresa que necesita definir todos y cada uno de sus productos, para
entregárselos bajo pedido a sus Clientes
Vamos a reflejar un caso típico de lo que está pasando desde
el momento en que el Cliente nos da su OK para que le entreguemos un producto
totalmente personalizado hasta el momento que lo mandamos a nuestros
proveedores, para que lo fabriquen
Nos vamos a fijar en un producto de gran facturación, tipo A
en el Pareto de Ventas
Para el análisis de la situación actual, vamos a usar una
herramienta clave del LEAN TOOL KIT, el VSM ( Value Stream Mapping )
El resultado de mapear el proceso citado ( desde que
recibimos el pedido hasta que mandamos la información a nuestros proveedores
para la fabricación de los diferentes componentes del pedido ) es el
siguiente :
Al ver el mapa, lo que más choca es lo siguiente:
1º. Todas las actividades de Valor Añadido están
desconectadas entre sí
2º. Hay una gran cantidad de vueltas atrás
3º. Hay una enorme diferencia entre el tiempo que le
añadimos valor al producto y el tiempo que el producto está esperando por algo
Resumimos los datos:
Tiempo que ha pasado desde el pedido hasta la correcta
definición : entre 22,5 y 27,5 días
Tiempo de valor añadido : entre 2,9 y 7,4 días
A continuación ponemos,
negro sobre blanco, los puntos débiles del proceso objeto de estudio, sobre el
VSM levantado:
Hemos clasificado los puntos débiles en dos frentes, lo que
le pasa al Comercial en su trato con el Cliente y lo que ocurre “aguas arriba”
:
1º Puntos débiles desde el punto de vista del
Comercial
- El Cliente transmite lo que quiere, pero lo que llevo a la
entrevista con el Cliente no es suficiente para dar una correcta solución
técnica al Cliente : el configurador de apoyo no ofrece algunas de las opciones
que quiere el Cliente
-Una vez solucionado el punto anterior, mi sistema es
farragoso a la hora de darme la configuración de los componentes que necesito :
hay que “navegar mucho hasta encontrar lo que busco”
-No conozco el grado de dificultad del Proyecto “aguas
arriba”
-No sé si lo que oferto se puede fabricar
-Doy precio sin saber el coste de algunas opciones
-Doy fechas de entrega sin saber plazos de componentes clave
o si estos pueden suponer cuellos de botella en los procesos de fabricación de
determinados proveedores
2º Puntos débiles “aguas arriba”
-Compras y Oficina Técnica no “ven” las previsiones, lo que
les obliga a trabajar por oleadas
-Se realizan muchas modificaciones en los periodos cerrados
-Las modificaciones e incidencias no tienen protocolos
claros de actuación
-La falta de definición del producto provoca retrasos en la
generación de las órdenes de compra, lo que al final provoca retrasos respecto
a las fechas comprometidas
-La falta de fiabilidad acerca de la información sobre los
stocks propios origina duplicidades, obsoletos, etc., sobrecostes en suma
Con los principales puntos débiles detectados y
clasificados, procedemos a la eliminación de la causa raíz. Haremos el VSM
objetivo apoyándonos en las siguientes herramientas clave del LEAN TOOL KIT :
-CREACIÓN DE FLUJO entre actividades de Valor,
mediante el diseño de Células Integradas que resuelvan el proceso
completo, dando “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se
necesita”, como decían los creadores del LEAN, a la relación con el
Cliente final
-POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al
100%, para evitar vueltas atrás
-ANDONES, sistemas de control visual en tiempo
real, para sacar a la luz inmediatamente los problemas
-HEIJUNKA, forma de nivelar las variaciones de
la demanda, como arma clave para pasar de una forma de trabajo PUSH ( que
trabaja por oleadas y con incendios constantes ) a PULL, basada en la
planificación de los procesos finales, los más cercanos al Cliente
Todo ello nos conduce al siguiente VSM objetivo :
Resumimos los datos del antes y del después:
Antes : lead time : entre 22,5 y 27,5 días ; tiempo de
valor añadido : entre 2,9 y 7,4 días
Después : lead time : 1,15 días ; tiempo de valor
añadido: 0,5 días
Los datos hablan por sí solos; me gustaría resaltar, aparte
de la drástica reducción de tiempos y de los recursos asociados una vez hecha
la Reingeniería LEAN, que el nuevo proceso es capaz de trabajar con lead times
constantes ( en vez de la variabilidad existente en el proceso inicial )
Y eso es vital, por dos poderosas razones :
1º Para trasmitir una imagen de solidez a los Clientes
2º Para la productividad interna de todos los
implicados en el Proceso Comercial
Estaríamos encantados de explicar más detalles sobre las
soluciones LEAN encontradas en una presentación de no más de 1 hora de duración
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434
domingo, 23 de noviembre de 2014
Mensajes amables de fin de semana 22 Nov 2014
Estimados Clientes y/o Amantes del LEAN:
Adjunto encontraréis unos buenos mensajes que he encontrado de los grandes profesionales que hay en LinkedIn
Adjunto encontraréis unos buenos mensajes que he encontrado de los grandes profesionales que hay en LinkedIn
Un cordial saludo
Alvaro
domingo, 9 de noviembre de 2014
Mensajes amables de fin de semana
Aquí tenéis unos mensajes amables de fin de semana
-Personas ayudando a animales
-Hablaron de mí con
malevolencia...antes de decírmelo, pásalo por "Las tres rejas"
El filósofo sabio era Sócrates……..inventó hace más de 2.500
años una de las herramientas estrella del LEAN : los 5 Por Qués…..a partir de :
”Solo sé que no sé nada” y parando a sus conciudadanos griegos por la calle
preguntándoles cinco veces por qué creían en lo que creían
Que disfrutéis lo que queda de fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro
LEAN para un Proceso de Reparación
Estimad@ Clientes y/o amantes del LEAN:
Estoy seguro que este caso de mejora LEAN le gustará a los
que fabrican productos y a los que suministran servicios, a los de ciencias y a
los de letras, a los que tienen que gestionar “Task Forces” de reparaciones y/o
de modernizaciones
Vamos a ver el antes y el después del LEAN en un Taller de
Reparación de coches
Para aplicar el LEAN a un Taller basta tener dos o tres
ideas claras :
1. Montarnos encima del Cliente y del Especialista que hace
la reparación para ver lo que ocurre desde el minuto uno hasta que el Cliente
se va con el coche reparado
Para ello, buscamos en el LEAN TOOL KIT la herramienta del VSM
( Value Stream Mapping ). Ahí vamos a reflejar el tiempo de Valor
Añadido vs el tiempo total , tanto del Cliente como del especialista que lleva
a cabo la reparación
2. Empleamos la herramienta de los 5 Por Qués
, cuestionándonos todos los paradigmas existentes, para hacer una reingeniería
drástica del proceso actual
Con ello, desembocamos en el proceso objetivo después del LEAN
Resumimos los datos del antes y del después, desde el punto
de vista del Cliente y del Especialista :
Cliente :
Antes : 120 min gastados ; Se le añade valor al Cliente
durante un 53% del tiempo
Después : 69 min ; se le añade valor un 94% del tiempo
Especialista del Taller
Antes : 207 minutos gastados ; el especialista añade valor
el 27% del tiempo
Después : 101 min ; el especialista está añadiendo valor
durante el 59% del tiempo
Los datos son autoexplicativos; en cualquier caso, me
gustaría resaltar lo que eso supone para la productividad del propio taller :
después del LEAN, el especialista está más del doble de tiempo haciendo aquello
por lo que se le paga : generando alto valor añadido….!!!reparando!!!
3. Por último, pero no menos importante, empleamos una
tercera herramienta creada por los fundadores del LEAN, el concepto de HEIJUNKA,
para nivelar la carga diaria/semanal del Taller
El HEIJUNKA nos permitirá admitir diferentes mix / cargas de
coches a reparar, pero de una manera tal que el taller completo ( o sea la
totalidad de los mecánicos ) haga su trabajo sin estar apagando fuegos
constantemente…..sin esa sensación de trabajar como pollos sin cabeza
Esta herramienta es menos conocida pero es clave a la hora
de conseguir que todo el sistema funcione
Lecciones aprendidas:
-Cuestionarse completamente el paradigma existente, mediante
las poderosas herramientas del LEAN
-Como consecuencia de lo anterior, construir procesos
robustos ; es clave que los nuevos procesos sean fiables y flexibles
-Pero los nuevos procesos robustos, fiables y flexibles solo
son condición necesaria pero no suficiente para que el nuevo paradigma funcione
: lo que convierte el nuevo modelo en suficiente es una sistemática de
planificación/programación alisada ( HEIJUNKA ) que permita la cuadratura del
círculo, esto es :
Admitir cargas muy diferentes pero respetando unos plazos
congelados imprescindibles para poder organizar el taller y evitar que cambien
constantemente los cuellos de botella
Por último, sabéis que ya lo he escrito alguna vez, pero no
puedo evitar citar una frase del presidente de Toyota que siempre me ha
encantado:
“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos
Conseguimos resultados brillantes, con gente normal
que maneja procesos robustos
Vemos que nuestros competidores consiguen resultados
mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434
domingo, 2 de noviembre de 2014
El liderazgo, según Dale Carnegie: Quick Wins para el Sur de Europa
En un escrito anterior resumimos los treinta principios que
Dale Carnegie propone como base para un verdadero liderazgo.
Esta información está disponible en el link :
En esta comunicación me voy a permitir dar mi humilde
opinión acerca de cuáles, de todos ellos, creo que pueden ser “Quick Wins” para
implantar de forma preferente en estas tierras del Sur de Europa…….se ajustan
perfectamente a la filosofía de Quick Wins : son de implantación inmediata, de
bajo coste y la comparación “antes vs después” es impactante
Los he subrayado en negrita:
1.
Mejorar / Fortalecer las relaciones humanas
a. No criticar, condenar o quejarse
b.
Reconocer las cosas buenas del otro de manera
sincera
c.
Hacer ver a la otra persona que lo que decimos
puede beneficiarle
d. Estar genuinamente interesado en lo que
dice la otra persona
e.
Tener una actitud amistosa y amable
f.
Recordar que el nombre de la persona es el
sonido más importante para ella
g. Ser un buen escuchante; animar a los
otros a hablar de sí mismos
h.
Hable de lo que le interese a la otra persona
i.
Haga que la otra persona se sienta importante, y
hágalo de forma sincera
2.
Conseguir una sincera colaboración por parte de
los demás
a.
Muchas veces, las discusiones son un 90%
emociones y un 10% tonterías : la mejor manera de ser el ganador de una
discusión de ese tipo es evitarla
b. Mostrar respeto por la opinión de la
otra persona : no decir nunca “estás equivocado”
c.
Si uno mismo está equivocado, admitirlo rápida y
enfáticamente
d.
Empezar la conversación de una manera amable y
abierta
e.
Consiga que la otra persona diga “sí, sí”
inmediatamente
f.
Deje que la otra persona hable todo lo que
quiera
g.
Deje que la otra persona sienta que es su idea
h. Intente de verdad ver las cosas desde el
punto de vista del otro
i.
Sea abierto hacia las ideas o deseos de los
otros
j.
Apele a nobles motivos : las personas trabajan
duro por ideales
k.
Haga enfoques creativos para ayudar a vender sus
ideas
l.
Lance un desafío
3.
Ejercer un verdadero liderazgo para implantar
con éxito el cambio
a.
Comience con elogios y aprecio sincero
b. Comente de forma discreta e indirecta
los errores de los demás
c.
Hable de sus propios errores antes de criticar
los de otros
d.
Haga preguntas en vez de dar órdenes directas
e.
Deje que la otra persona salve la cara
f.
Elogie
las más pequeñas mejoras y cada avance. Muestre públicamente su aprobación y
sea generoso en sus elogios
g.
Conceda a la otra persona una reputación que
defender
h.
Haga ver que el error es fácil de corregir
i.
Haga que la otra persona se sienta a gusto
haciendo lo que usted ha sugerido
Como siempre, hemos incorporado estas reflexiones en nuestro
blog
Un cordial saludo
Alvaro
NOTA. Pondré este escrito en mi perfil de LinkedIn, por si
queréis aportar vuestros comentarios :
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