Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
En este escrito vamos a profundizar un poco en el caso de
una Empresa que necesita definir todos y cada uno de sus productos, para
entregárselos bajo pedido a sus Clientes
Vamos a reflejar un caso típico de lo que está pasando desde
el momento en que el Cliente nos da su OK para que le entreguemos un producto
totalmente personalizado hasta el momento que lo mandamos a nuestros
proveedores, para que lo fabriquen
Nos vamos a fijar en un producto de gran facturación, tipo A
en el Pareto de Ventas
Para el análisis de la situación actual, vamos a usar una
herramienta clave del LEAN TOOL KIT, el VSM ( Value Stream Mapping )
El resultado de mapear el proceso citado ( desde que
recibimos el pedido hasta que mandamos la información a nuestros proveedores
para la fabricación de los diferentes componentes del pedido ) es el
siguiente :
Al ver el mapa, lo que más choca es lo siguiente:
1º. Todas las actividades de Valor Añadido están
desconectadas entre sí
2º. Hay una gran cantidad de vueltas atrás
3º. Hay una enorme diferencia entre el tiempo que le
añadimos valor al producto y el tiempo que el producto está esperando por algo
Resumimos los datos:
Tiempo que ha pasado desde el pedido hasta la correcta
definición : entre 22,5 y 27,5 días
Tiempo de valor añadido : entre 2,9 y 7,4 días
A continuación ponemos,
negro sobre blanco, los puntos débiles del proceso objeto de estudio, sobre el
VSM levantado:
Hemos clasificado los puntos débiles en dos frentes, lo que
le pasa al Comercial en su trato con el Cliente y lo que ocurre “aguas arriba”
:
1º Puntos débiles desde el punto de vista del
Comercial
- El Cliente transmite lo que quiere, pero lo que llevo a la
entrevista con el Cliente no es suficiente para dar una correcta solución
técnica al Cliente : el configurador de apoyo no ofrece algunas de las opciones
que quiere el Cliente
-Una vez solucionado el punto anterior, mi sistema es
farragoso a la hora de darme la configuración de los componentes que necesito :
hay que “navegar mucho hasta encontrar lo que busco”
-No conozco el grado de dificultad del Proyecto “aguas
arriba”
-No sé si lo que oferto se puede fabricar
-Doy precio sin saber el coste de algunas opciones
-Doy fechas de entrega sin saber plazos de componentes clave
o si estos pueden suponer cuellos de botella en los procesos de fabricación de
determinados proveedores
2º Puntos débiles “aguas arriba”
-Compras y Oficina Técnica no “ven” las previsiones, lo que
les obliga a trabajar por oleadas
-Se realizan muchas modificaciones en los periodos cerrados
-Las modificaciones e incidencias no tienen protocolos
claros de actuación
-La falta de definición del producto provoca retrasos en la
generación de las órdenes de compra, lo que al final provoca retrasos respecto
a las fechas comprometidas
-La falta de fiabilidad acerca de la información sobre los
stocks propios origina duplicidades, obsoletos, etc., sobrecostes en suma
Con los principales puntos débiles detectados y
clasificados, procedemos a la eliminación de la causa raíz. Haremos el VSM
objetivo apoyándonos en las siguientes herramientas clave del LEAN TOOL KIT :
-CREACIÓN DE FLUJO entre actividades de Valor,
mediante el diseño de Células Integradas que resuelvan el proceso
completo, dando “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se
necesita”, como decían los creadores del LEAN, a la relación con el
Cliente final
-POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al
100%, para evitar vueltas atrás
-ANDONES, sistemas de control visual en tiempo
real, para sacar a la luz inmediatamente los problemas
-HEIJUNKA, forma de nivelar las variaciones de
la demanda, como arma clave para pasar de una forma de trabajo PUSH ( que
trabaja por oleadas y con incendios constantes ) a PULL, basada en la
planificación de los procesos finales, los más cercanos al Cliente
Todo ello nos conduce al siguiente VSM objetivo :
Resumimos los datos del antes y del después:
Antes : lead time : entre 22,5 y 27,5 días ; tiempo de
valor añadido : entre 2,9 y 7,4 días
Después : lead time : 1,15 días ; tiempo de valor
añadido: 0,5 días
Los datos hablan por sí solos; me gustaría resaltar, aparte
de la drástica reducción de tiempos y de los recursos asociados una vez hecha
la Reingeniería LEAN, que el nuevo proceso es capaz de trabajar con lead times
constantes ( en vez de la variabilidad existente en el proceso inicial )
Y eso es vital, por dos poderosas razones :
1º Para trasmitir una imagen de solidez a los Clientes
2º Para la productividad interna de todos los
implicados en el Proceso Comercial
Estaríamos encantados de explicar más detalles sobre las
soluciones LEAN encontradas en una presentación de no más de 1 hora de duración
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434
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