En el curso LEAN que solemos impartir a personas clave de nuestros
Clientes para divulgar “el hard y el soft” del LEAN, ponemos la conocida
anécdota de un directivo de Toyota, cuando estaba impartiendo, en Londres, unas
sesiones sobre el Toyota Production System:
Esta respuesta estuvo mucho tiempo rondando por mi cabeza : ¿Por qué
piensan que nosotros, en Occidente, no lo haremos?
En Occidente, en la mayoría de los casos, se identifica el LEAN como un
conjunto de herramientas que, correctamente aplicadas, pueden producir cambios
impactantes en parámetros clave que definen la competitividad industrial
En un mail anterior, habíamos dicho que lo mínimo que debe tener un
proceso para ser calificado de robusto es lo siguiente :
-Se añade valor continuamente al Cliente: hay un mínimo despilfarro/No
Valor entre actividades de Valor Añadido
-Las actividades de Valor se hacen bien a la primera : no hay vueltas
atrás
-Los defectos se detectan en origen al 100% : disponemos de POKA-YOKES,
sistemas a prueba de fallos al 100%
-Hay sistemas de control visual en tiempo real : ANDONES, que sacan a
la luz cualquier incidencia y/o status de tarea
Eso es así : creas flujo, flexibilizas, haces las cosas bien a la
primera y sin fallos, visualizas, etc, y tus indicadores dan un salto cuántico
Pero, en otro escrito habíamos comentado que solo el 1% de las
Organizaciones implantan las mejoras al ritmo necesario para conseguir
transformar los resultados operativos de la Empresa. Ver detalles en nuestro
blog:
La pregunta es, si solo ese mínimo porcentaje de Empresas lo consiguen:
¿Cuál es la “variable oculta” que define la fina frontera entre el
éxito y el fracaso?
Si tengo que hacer abstracción de todo lo que aprendí de los japoneses
de Kawasaki para responder a esta pregunta, yo lo resumiría en lo siguiente:
-La clave no está en el hard ( las herramientas LEAN): las herramientas
son, como dirían los matemáticos, condición necesaria pero no suficiente para
llegar a la meta
-Lo más importante es la velocidad a la que implantas el LEAN
-Cuando los creadores del LEAN hablan de hacer KAIZEN, muchos creen que
basta con crear Equipos Multidisciplinares, hacer un kick-off impactante,
definir acciones clave LEAN, montar dinámicas de seguimiento, definir líderes
LEAN, etc.
Y eso está muy bien y eso hay que hacerlo
Pero…..como expresa magníficamente Kurt Tucholsky, en su libro “Vida
nueva”, cuando el protagonista escribe, cada 31 de Diciembre, en su diario
promesas nuevas para el nuevo año:
“Un murciélago que pasaba por ahí hace la siguiente observación:
¡Ya veremos! El próximo año por estas fechas volveré a dar otra pasada”
Al final, mi humilde conclusión es la siguiente :
-La magia del KAIZEN es que toda la Organización se conjura para
implantar rápidamente lo que acuerdan en el kick-off
-En la literatura LEAN, los hitos temporales del KAIZEN son:
-1 semana de Análisis
-1 semana de Diseño
-1 semana de Implantación
-Con esos KAIZEN se pretende aportar un antes y un después impactante,
en una zona piloto
-Ese KAIZEN impactante está pensado sobre todo para vencer a los
“Resistentes al Cambio”
-A ese KAIZEN realmente se compromete hasta el Presidente de la
Compañía: él va, observa en el GEMBA, sin reportes informáticos, y saca
conclusiones sobre el No Valor…por supuesto, también él busca la imagen de que
lo vean observando “la verdad en el corazón del proceso”
Con todo lo dicho, poniendo toda la carne en el asador, el resultado es
que ese KAIZEN Piloto triunfa….pero solo eso no cambia los resultados
operativos de la Empresa
Para resumir lo que sucede después, hacemos las siguientes
consideraciones previas:
-Para cambiar los resultados operativos de la Empresa hay que ir a una
velocidad de crucero suficiente para que “el niño LEAN no se nos muera a
las pocas semanas”
-En el parto ha estado pendiente todo el mundo.. y ha salido bien, pero
nos jugamos su salud en la atención que le prestamos en el día a día de los
seis primeros meses
La conclusión la destacamos aparte:
Seis áreas clave de Operaciones Industriales, en un
plazo máximo de seis meses, tienen que haber cambiado radicalmente sus
indicadores ( por supuesto, con implantación incluida )
Esto no se nos ha ocurrido de repente: es lo que estamos haciendo en
uno de nuestros Clientes.. es una Best Practice clarísima
Para que esto funcione, hay que aplicar “Hard y Soft del LEAN”
El soft está íntimamente relacionado, creo, con dos cosas:
-El Liderazgo y la determinación de mantener el LEAN vivo no solamente
en el kick-off, sino cuando “ se apagan las cámaras, en el día a día”
-El cambio en la mentalidad de toda la Organización para
buscar/eliminar el No Valor en el día a día, de forma rápida y yendo a la raíz
del problema…!!!Cada mañana, todos los días!!!
Ese es, según mi humilde opinión, el secreto que no quiso contar ese
Directivo japonés
Hay que decir que la mentalidad y la forma de vida japonesa no tiene
que hacer ningún esfuerzo especial en este sentido: lo tienen metido en su ADN
Como comenta Tom Cruise en la película “El último Samurai”, cuando se
despertaba en aquella aldea de las montañas: “Cada mañana se entrenan para alcanzar
la perfección”
Por último, en las siguientes diapositivas damos una pequeña pincelada
de “esa parte soft del LEAN”
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434
No hay comentarios:
Publicar un comentario