sábado, 25 de abril de 2015

Mensajes amables de fin de semana: El experimento de la doble rendija, uno de los diez más bellos de la Física


Estimado/a Ignacio: 

Según el libro de Manuel Lozano Leyva “De Arquímedes a Einstein”, los diez experimentos más bellos de la Física son:
1. Arquímedes. El principio fundamental de la hidrostática
2. Eratóstenes. Medida de la circunferencia de la Tierra
3. Galileo. La caída libre de los cuerpos
4. Newton. Descomposición de la luz del Sol
5. Cavendish. La constante de la gravitación universal
6. Young. El carácter ondulatorio de la luz
7. Foucault. El movimiento de la Tierra
8. Millikan. La unidad de carga eléctrica
9. Rutheford. El núcleo atómico
10. Einstein, Bohr, De Broglie, Heisenberg y otros. La doble rendija 

Cada entusiasta de la Física, de hecho, tendrá su propia clasificación, pero es un hecho enormemente significativo que casi todos coinciden en que en el podio no puede faltar el experimento de la doble rendija  

Desde mi humilde atalaya, no solo rompe con todas las creencias anteriores sino que, además, tiene una profunda belleza

El experimento tiene dos aspectos impactantes:
1º El electrón, que para el pensamiento pre-cuántico era un trozo de materia, se comporta como una onda al atravesar la doble rendija
2º Pero para mí lo más impactante es que si queremos observar al electrón al acercarse a la doble rendija, se colapsa la función de onda y vuelve a actuar como partícula. Este hecho sorprendente se explica perfectamente en la parte final del videoclip del Dr Quantum ( hacia el minuto 4 ): “El electrón decidió actuar de manera distinta…!!!como si fuera consciente de que le observaban!!!”

¿Electrones conscientes?.. no es una película de ciencia ficción……es Mecánica Cuántica

Pero toda gran teoría necesita como el comer alguien que se devane los sesos hasta encontrar una explicación pedagógica, visual, que la pueda entender un niño de diez años

En links adjuntos encontraréis lo mejor que he encontrado:


La forma de explicarlo del Dr. Quantum es deliciosa
 
 
Para apoyar un poco la explicación con algún texto, he incluido dos artículos, uno de Investigación y Ciencia y otro de New Journal of Physics
 
 
 
 
No podía terminar este escrito sin dar mis más sinceras gracias a Manuel Lozano Neyva, catedrático de Física en la Universidad de Sevilla, por los ratos tan buenos que he pasado leyendo su libro “De Arquímedes a Einstein”
 
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
 
 
 

 

Mi escrito más personal


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

Quiero hacer de este escrito algo personal

Originalmente, he comenzado estas comunicaciones con el ánimo de ayudar a mi Empresa, DIT Consultoría, a promover mi humilde visión sobre el mejor sistema industrial del mundo, el Sistema de Producción de Toyota, bautizado después, por Womack y Jones, el LEAN ( aunque todo sea dicho, ambos siempre rindieron tributo de admiración a los creadores del Sistema )

Estos mails van dirigidos a unas 1.200 personas, todas ellas conocidas mías a través de muchos años de experiencia profesional

Posteriormente, cree el blog
con el ánimo de aprovechar las ventajas de expansión que da la Red

Ahí, pasito a pasito, invitación a invitación, tengo más de 2.500 personas como contactos

Al principio, estas comunicaciones eran estrictamente profesionales, sobre los más diversos aspectos del LEAN

La propia ebullición de mis ideas me llevó con el tiempo a incluir otros prismas más personales, a través de los “Mensajes amables de fin de semana”

En ellos incluía aspectos mucho más personales, sobre temas que me apasionan: Mitología Griega, Física, Astronomía, Museos, Filosofía, etc.

Llegados a este punto, veo que esta mezcla de la dimensión puramente profesional y temas personales puede desembocar en conflicto…porque no me resigno a hablar de todo ello a mis pacientes lectores

Con objeto de poder tener la libertad de transmitir a mis amigos/ clientes todo lo que la vida me ha enseñado, a partir de ahora mis escritos/blog solo me representará a mí mismo

Ello me dará la libertad necesaria para hablar no solo de las puras técnicas del LEAN sino, sobre todo, de las maravillosas personas que este trabajo me ha proporcionado el privilegio de conocer……además me proporcionará la oportunidad de compartir algunas de mis aficiones

Gracias a tod@s por vuestra paciencia a lo largo de todo este tiempo
 
Un cordial saludo

Los siete despilfarros LEAN en IT


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

Vamos a dedicar el presente escrito a cómo aplicar los conceptos/Metodología de los siete despilfarros técnicos clásicos del LEAN a la hora de identificar operaciones de No Valor en Proyectos con una fuerte carga de IT 

Estamos hablando de un caso en que, dentro del Planning inicial de Cliente del Proyecto global, IT tiene asignadas gran cantidad de actividades y/o recursos, entrelazadas entre otras actividades de Cliente y de otros proveedores

En el método clásico, para reducir los costes y plazos del Proyecto completo se busca minimizar los costes/plazos de cada actividad de Valor, de forma individual; en el caso de estos Proyectos, suele traducirse en mejorar la gestión dentro de cada Departamento/Proveedor  

El pensamiento LEAN se basa en gestionar la Cadena Global, enfocándose en reducir al máximo la falta de flujo entre operaciones de Valor, de forma global, esto es integrando:
Departamentos internos / de Cliente / todos los Proveedores implicados   

En gráfico adjunto visualizamos el concepto clave: cuanto más largo es el lead time del Proceso Global, mayores son los costes de los despilfarros LEAN

Por eso, recomendamos que, aunque el Mercado/Cliente no pida la reducción del tiempo global de un Proyecto dado, es de muy alta importancia esa reducción global….sabéis aquello del especialista LEAN japonés que decía :
“Reduzcan ustedes el lead time de sus Procesos de Negocio…. aunque no sepan para qué hoy, ya lo sabrán mañana
La Metodología LEAN de trabajo pasa por una primera fase de identificación estos despilfarros,  operaciones de No Valor 
Estas operaciones sin valor añadido son las mismas que las clásicas del LEAN que aplicó TOYOTA para el mundo industrial, pero adaptadas al campo de IT 
Un resumen típico de despilfarros encontrados es el siguiente: 
1. Sobreproducción
            - Arrancar una actividad antes de que la siguiente esté terminada
            - Empezar una actividad antes de que la anterior esté terminada
            - Completar el diseño de soluciones antes de chequear la compatibilidad integral del sistema completo o haber comprobado su fácil “integración con el resto de Módulos”
2. Esperas
            - Diseño no tiene todo lo que necesita para llevar a cabo una actividad
            - Diseño lleva a cabo el trabajo por lotes, no entregando nada a Producción interna / Proveedores hasta que no esté completado el Diseño; ello supone que los Proveedores han perdido un tiempo precioso para iniciar su trabajo
            - Esperas por revisiones, decisiones, permisos, aprobaciones, faltas de información, órdenes de compra
            - Esperas por negociaciones innecesarias al seleccionar / gestionar nuevos proveedores
            - Personas / departamentos cuellos de botella, por no tener clara ( en esas personas clave ) una subdivisión de funciones entre tareas que necesitan 20 años de experiencia y otras que las puede hacer alguien con 2 años de experiencia
             - Pérdidas de tiempos en preparación de presentaciones  a muy diferentes niveles de la Organización
3. Transportes
            - Pasos innecesarios desde una actividad a otra
            - Pasos innecesarios de información de unas manos a otras
4. Tiempo de procesos
            - Pérdidas de tiempo diseñando Módulos nuevos en vez de partir de modificaciones de otros existentes ya contrastados
            - No tener estandarizados los métodos / procesos de producción para Módulos de tecnologías similares, lo que supone que cada Proyecto genera sus propios métodos / tiempos. Esto tiene fuertes implicaciones negativas, tanto en la forma de seguimiento de la mejora continua por parte de Diseño como en el ingente esfuerzo que suponen migraciones de Módulos de unos Centros a otros
            - No tener "best practices" por tecnología, lo que puede suponer no solo pérdidas de tiempo en la Integración final sino pérdidas de productividad del propio entregable final, agravado por el hecho de que los cambios de método posteriores ( hacia la best practice ) son mucho más complejos de gestionar
-El punto anterior, los cambios de método “a la brava” tiene los siguientes inconvenientes:
                        - Hay que hacerlo basado en oleadas de trabajo  
                        - Las posibles modificaciones en diseño son lentas de aprobación por parte del Cliente
NOTA. Este despilfarro suele ser el más grave en la mayoría de los casos   
5. Inventario
            - Exceso de información, que conduce a confusiones / malentendidos
            - Exceso de personas / niveles intermedios involucrados en el trabajo de detalle
            - Trabajo llega por oleadas, con fases intermedias de poco trabajo (falta de nivelación)  
6. Movimientos
            - Personas clave asistiendo a reuniones innecesarias / lugares distintos
            - Los informes pasan por muchos sitios / oficinas redundantes, y/o a muchos niveles jerárquicos  
7. Defectos
            - Tiempos perdidos en testear la Calidad de nuevos Módulos, en vez de apoyarse en otros ya probados
            - Tiempos perdidos debidos a cambios de Diseño de última hora por defectos detectados tarde
            - Todo el tiempo / esfuerzo empleado en retrabajos / vueltas atrás es puro despilfarro en sí mismo
            - Perdidas de calidad debido a pruebas / aclaraciones con nuevos proveedores en cada nuevo diseño
NOTA. Este despilfarro suele ser el segundo más importante en el caso de desarrollar un Proyecto basados en casos similares y el más crítico en el caso de Proyectos nuevos 
Los beneficios típicos de la aplicación del LEAN al desarrollo e implantación de Proyectos de IT son los siguientes:
Reducción de costes de No Calidad                                > 20%
Ahorros en recursos necesarios                                      > 20%
Reducción de plazos de ejecución de Proyectos             > 30%
Incremento de capacidad de Proyectos simultáneos        > 50%
Mejora de capacidad de realización de Ofertas                > 100%  
En este punto nos gustaría hacer un pequeño apunte respecto a lo que buscaría una buena solución LEAN : como el enfoque global/holístico de los despilfarros detectados nos está detectando los sobrecostes/tiempo perdido en los procesos “aguas abajo” por no haberlos tenido suficientemente en cuenta, puede ocurrir perfectamente que la solución vaya enfocada a “un mal local para nosotros” pero que produce un bien general en todo el Proyecto
 
Caso típico de lo que estamos hablando: repositorio único / configurador, como método óptimo de gestionar Proyectos donde las modificaciones son constantes
NOTA FINAL. En estos casos, siempre es bueno estudiar los indicadores de los que inventaron el LEAN: hoy por hoy, TOYOTA es capaz de diseñar nuevos modelos en la mitad de tiempo que cualquiera de la competencia
Antes, los cuellos de botella a la hora de diseñar un nuevo vehículo eran las matrices de las nuevas piezas; ahora el cuello de botella es el hard y el soft de la electrónica que lleva el vehículo…curioso, ¿no?
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros

Mensajes amables de fin de semana...Einstein y el Hubble, feliz aniversario


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

Se cumplen 100 años desde que Einstein postuló la teoría general de la relatividad y 25 años del lanzamiento del Hubble

Por esas casualidades de la vida, se produce en estos días una feliz coincidencia: el 6 de Marzo surgió la noticia de que el Hubble había fotografiado la llamada “Cruz de Einstein” de una Supernova, un ejemplo de lente gravitacional predicho por el genio alemán

 
 
Adjunto los enlaces que más me han gustado sobre la Relatividad General y el Hubble 
 
-Ondas gravitatorias viajando a la velocidad de la luz:
-Luz curvada en presencia de un objeto masivo:
-Los llamados Pilares de la Creación, una hermosa nube de gas fotografiada por el Hubble, en la que nacen estrellas cuando el hidrógeno, por efecto de la gravedad, se comprime suficientemente para provocar las reacciones nucleares típicas del corazón de las estrellas
El Hubble fotografió los Pilares de la Creación hace veinte años y hace poco volvió a hacerlo, con instrumentos mucho más precisos
Ver los efectos del paso del tiempo es impresionante: los Pilares se van como erosionando, envejecen, pero a cambio se encienden a su alrededor estrellas nuevas
 
 
-Las mejores imágenes del Hubble
 
Un cordial saludo
Alvaro
 
 

La formación práctica LEAN como clave para gestionar el octavo desplifarro


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

En un escrito anterior habíamos hablado de los despilfarros invisibles
Recordamos cuales son :
El octavo es el tiempo que pasa desde que se identifica una mejora hasta que se implanta
El noveno es el ínfimo porcentaje de potencialidades de las personas de la Empresa que son aprovechados
El décimo es la cantidad de estrategias confusas, por no decir inútiles, que hay en las Organizaciones…sobre todo en periodos de incertidumbre
El undécimo  es el tiempo/herramientas que tienen los empleados para justificar que su trabajo está bien hecho, para casos de fallos de otros departamentos. Esa pérdida de confianza tiene su origen clarísimo en la existencia de procesos complejos, poco robustos, no fiables 

En este escrito vamos a extendernos un poco en el octavo. Es un despilfarro en sí no aplicar inmediatamente las acciones de mejora identificadas y esto no necesita mucha más explicación

Pero hay un aspecto que es un poco más sutil y que a veces se cuida poco

Podemos haber hecho la mejora en una zona puntual y no extenderla con suficiente rapidez al resto de la Organización

Casos típicos de lo que estamos hablando:

-Poderosos SMED´s/Separaciones persona-máquina/Poka-Yokes/Células/Planificaciones Pull, hechos en la Fábrica piloto que se extienden de una manera muy lenta al resto de las Fábricas

-Equipos de alto rendimiento en Instalaciones en Obra cuyas enseñanzas/manera de trabajar no se replica con suficiente rapidez al resto de equipos del país 

Llegados a este punto nos gustaría describir lo que hicimos con un Cliente en Estados unidos que quería aplicar el LEAN para mejorar la productividad de Instalaciones en Obra:

-Lo primero que hay que decir es que no teníamos ninguna experiencia en este trabajo, se lo dijimos al Cliente pero insistió en que fuéramos a la Obra y observáramos “con esas gafas de cazadores de despilfarros que tenéis"
-En consultoría, cuando no tenemos ni idea de algo pedimos ver un Equipo de Alto Rendimiento y otro dentro de la media, desmenuzamos, a nivel de microoperación, cómo lo hacen los mejores, clasificamos los despilfarros, buscamos soluciones LEAN, estandarizamos totalmente el trabajo rediseñado  y tratamos de replicarlo al resto de la Organización
-Era una instalación representativa ( nos ayudaron, como siempre, las enseñanzas del Sr. Pareto) , en una zona típica de Estados Unidos: el siguiente reto era cómo extenderlo a todo el país
-En vez de lanzar los nuevos estándares a todo el mundo, decidimos traer a todos los instaladores del país a un sitio único, donde procedimos a llevar a cabo unas sesiones de formación que incluía, aparte de una explicación teórica de los despilfarros LEAN, una instalación completa por parte del Equipo de Alto Rendimiento
-El éxito de cómo gestionar adecuadamente este octavo despilfarro fueron las sesiones de formación, con instalación completa incluida, a la vista de todos 

Cuando esto lo replicamos en las Fábricas, traemos a personal de otras Fábricas a sesiones LEAN donde, a la vista de todos, por ejemplo, se hace un SMED…. solo con que los asistentes vean cómo están sincronizados los operarios que hacen un SMED se les cambia la cara, y esto es así porque, de toda la vida, una imagen vales más que mil palabras

Además, con este enfoque ganamos cosas adicionales:
-Vencemos resistencias al cambio.. ya se sabe, aquello de si no lo veo no lo creo
-Los asistentes, cuando vuelven a sus Fábricas, ya se llevan las gafas de despilfarro puestas   

Nuestra más enfática recomendación: merece la pena que la MOD/MOI de diferentes áreas de una misma Fábrica, diferentes Fábricas vean el LEAN en toda su potencia en una zona piloto bien escogida
Un cordial saludo
Alvaro

Mensajes amables de fin de semana: !! Biólogos hablando de fuerzas y de newtons para explicar el cáncer !!


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

Nanotecnología, matemáticas, física y biología molecular trabajando al unísono…investigar el cáncer desde las leyes físicas……hablar de fuerzas y de newtons para explicar mecanismos moleculares…..
!! Muy sorprendente para mí …Esto sí que es Gestión por Procesos ¡!

“Es la primera vez que se trata de entender cómo funciona la metástasis desde el punto de vista de la física y lo de la bioquímica, ha explicado el investigador principal, Xavier Trepat.

El hallazgo, publicado en la revista Nature Cell Biology, se ha presentado este miércoles en rueda de prensa junto al director del Ibec, Josep Samitier, y el director del Area de Ciencia y Medio Ambiente de la Obra Social La Caixa, Enric Banda.

Moléculas que ayudan a la metástasis

A través de leyes físicas de fuerzas, los investigadores han detectado dos moléculas -E-cadherina y P-cadherina- que están presentes en el cáncer de mama más agresivo, y han descubierto que ayudan a las células cancerosas a avanzar y conquistar nuevos tejidos.

"Estas moléculas actúan como sensores y les dan a las células la capacidad de controlar la velocidad y la distancia de su movimiento", elemento clave para la metástasis, ha añadido Trepat, que ha destacado la importancia de empezar a investigar el cáncer desde las teorías físicas.

Pérdida de comunicación

El crecimiento y expansión de los tumores se debe a una pérdida de comunicación entre las células, algo que tradicionalmente se había atribuido a aspectos puramente bioquímicos: "Este estudio pone en cuestión esta visión tradicional y trabaja en la idea de que la comunicación física entre las células es tan importante como la química

Trepat ha explicado que para poder llevar a cabo este hallazgo, el Ibec ha hecho una solicitud de patente de una tecnología para medir las fuerzas de las células, algo que han desarrollado junto a la Universidad de Harvard y que ha permitido descubrir que una célula efectúa una fuerza de un nanonewton, una unidad 100.000 veces más pequeña que el peso de un mosquito.

Ver noticia completa en :
http://www.rtve.es/noticias/20150401/descubren-mecanismo-comunicacion-fisica-entre-celulas-promueve-metastasis/1123951.shtml

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros

Experiencias LEAN impactantes, Clientes inolvidables : Juan, Miguel Angel y el LEAN


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Sobre el LEAN está dicho todo, haces un click en Google y aparecen miles de ficheros hablando sobre las técnicas propiamente dichas

Pero habiendo dedicado una parte importante de mi vida profesional a ayudar a nuestros Clientes en su camino hacia la excelencia en sus Operaciones Industriales, lo que creo que merece la pena resaltar son las experiencias directas vividas

Es un lujo de este trabajo haber conocido clientes ( y , sin embargo, amigos ) que me han impactado

A través de comunicaciones sucesivas voy a tratar de resumir la magia de los profesionales que he ido conociendo a lo largo de muchos años de consultoría LEAN 

Caso de estudio: LEAN como arma para una decisión impactante en el caso de una Fábrica a punto de cerrar

Esta semana, tomando un café, he estado reviviendo con Miguel Angel, un alto Directivo de una Multinacional, lo que nos enseñó a ambos Juan, el entonces Director General de una Fábrica que estaba a punto de cerrar

Antes de tomar su decisión final sobre el cierre, Juan nos convoca para una toma de datos sobre posibles soluciones LEAN orientadas a mejorar la eficiencia industrial de las instalaciones y la productividad de la Mano de Obra Directa

Estamos dos días. Le presentamos al Director General las conclusiones de nuestras observaciones ( el No Valor ), las técnicas LEAN que aplicaríamos y los beneficios estimados

Eran datos típicos que siempre preparábamos para soportar técnicamente una posterior Propuesta

El Cliente, Juan, estudió las soluciones que le proponíamos, hizo las preguntas necesarias hasta que se convenció, nos pidió un receso de una hora, cuando volvió traía unos documentos con los costes originales, en los que había puesto a mano los nuevos costes derivados de las soluciones LEAN : convocó a todo el Comité de Dirección….y les dijo que a partir del día siguiente había nuevos precios de todas las referencias

Les comentó a todos que con esta decisión era evidente que él personalmente se la estaba jugando.. y que si él se la jugaba no tenía que decir nada más sobre lo que le pasaría al resto del Comité de Dirección

Nosotros estábamos estupefactos.. solo íbamos allí a tomar datos para hacer una Propuesta…. 

Es una decisión no convencional, pero los resultados posteriores cantaron:

-Se consiguieron todos los objetivos planteados en un tiempo record
-Esa Planta no solo no cerró sino que se convirtió en la Planta más productiva de toda la Multinacional
-El Director General de esa Planta fue ascendido a miembro del Consejo de Administración de la Corporación
-Las mejores prácticas de esa Fábrica se extendieron como la espuma al resto de Fábricas del Grupo 

Es el único caso que he vivido en que sin haber arrancado el Proyecto el Cliente estaba tomando decisiones como si ya se hubieran conseguido todos los objetivos planteados

Por nuestra parte ( yo, en esos años, formaba parte de Price ), pasamos del estado de shock inicial a tomar las medidas necesarias y suficientes para no fallarle a una persona así : escogimos para este Proyecto a los mejores especialistas, tanto españoles ( Miguel ) como japoneses de Kawasaki ( Shinichi ) y nos dedicamos en cuerpo y alma a sacar lo mejor de nosotros mismos   

Cuando este martes Miguel Angel y yo recordábamos esta anécdota de Juan no podíamos dejar de expresar una profunda admiración por cómo gestionó Juan esa delicadísima situación 

Juan se dedica ahora a sus múltiples hobbies ( por otro lado, es un hombre universal, capaz de hacer que se te pasen las horas sin darte cuenta )

Miguel Angel y yo hemos quedado en comer un día con Juan antes de las vacaciones de verano

Ahora Miguel Angel es responsable de  la mitad de las Fábricas del mundo de esta Multinacional ( unas quince en total )  

Sirva este escrito como mi pequeño homenaje a ambos
Un cordial saludo
Alvaro

Formación LEAN+Casos prácticos como herramientas inseparables para la Gestión de los Stakeholders


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN: 

Cuando una Empresa decide abordar una transición hacia la excelencia LEAN, una etapa muy importante dentro de la Metodología DIT de Gestión del Cambio está dedicada a cómo lograr que los principales Stakeholders no aborten en la práctica la transición hacia el nuevo paradigma


Una de las medidas más importantes para gestionar adecuadamente este problema pasa por unas sesiones de formación acerca de las bondades del nuevo Modelo

Pero la experiencia de muchos casos y la gestión de diferentes mentalidades de los asistentes a este tipo de cursos nos ha hecho ver que la Formación sin casos prácticos resueltos ( en las propias Fábricas ) se queda coja

Si solo se predica “la nueva religión”, simplemente asistirán a las sesiones, pasarán un buen rato y seguirán con sus creencias

Ahora que estamos en Semana Santa me viene a la cabeza el caso de San Pablo : si no “ven la luz y se caen del caballo”, una charla más no valdrá para mucho 

Es muy poderoso ( sobre todo para la gestión de los Stakeholders ) apoyar las explicaciones teóricas de las herramientas LEAN con un “Antes vs Después” impactante

Según nuestra humilde opinión, esa visualización de un antes y después categórico, esa imagen que vale más que mil palabras, es la luz que les convertirá en agentes activos del cambio

Debemos aspirar con esta gestión metodológica de los principales resistentes al cambio a que pasen por las fases de sensibilización, comprensión y aceptación…..y poco más

Si logramos que entren en las fases de implicación y compromiso, la migración hacia la Excelencia LEAN será impactante y, por supuesto, el salto de los indicadores clave será realmente cuántico  
Dicho esto, a continuación resumimos los principales aspectos de la Formación LEAN + Casos prácticos que ofrecemos 
1. Consideraciones previas 
Estas sesiones tienen por objeto dar a conocer los orígenes y fundamentos del Lean Thinking, las distintas técnicas sobre las que se apoya, ejemplos de aplicación y, sobre todo, ver cómo este sistema ha ayudado a multitud de Corporaciones a transformar sus Operaciones, gestionando los Procesos clave de Negocio desde un punto de vista radicalmente nuevo: cuando profesionales de muchos años de experiencia se ponen las gafas de visión nocturna de “cazar despilfarros”, ven los Procesos de Negocio desde el prisma de:
-Identificación del No Valor / Paretos
-Búsqueda de las causas origen de ese No Valor
-Falta de flujo entre Operaciones de Valor
-Razones de por qué no hacemos bien las cosas a la primera
-Causas de vueltas atrás
-Por qué no se estandarizan las “Best Practices”
-Etc. 
Una característica muy apreciada por nuestros Clientes es que adaptamos el curso a cada caso específico ya que, previo a la  impartición del curso, le pedimos al Cliente que busque unos procesos específicos donde haya sospechas de que hay ocultas “Operaciones de No Valor”
Es importante aclarar que con estos casos prácticos del curso no buscamos mejorar los procesos más importantes del Cliente, sino que pretendemos poner casos pedagógicos, con un antes y un después del LEAN impactante, por lo que en las sesiones preparatorias del curso es importante escoger bien los dos casos que propondremos a los asistentes el segundo día  
Al final de la segunda sesión del curso se sugiere a los asistentes que identifiquen acciones clave LEAN / prioridades y la pre-definición de un Plan de Implantación
Para darle importancia a este último punto, en muchos casos aconsejamos que a la presentación de este Plan de Acciones se incorpore la Dirección 
Por supuesto, este Plan de Acciones es presentado por los asistentes al curso, con lo que eso tiene de ventaja en cuanto a que “si lo presentan, ya han comprado la idea y la asumen como propia”   
También el caso escogido y “pre-cocinado” antes del curso nos sirve a nosotros para adaptarnos al lenguaje del Cliente y conocer las particularidades de lo que el Sponsor del curso busca. 
2. Contenido del curso
Los grandes apartados son los siguientes:
 -   Lean Thinking: la forma de pensar y actuar que cambió el mundo (La historia, los orígenes, Pensamiento Lean Thinking, Aplicación de los principios)
-    Herramientas Lean Thinking: cómo conseguir implantar el Lean
-    Casos prácticos: constatación de que los principios anteriormente explicados funcionan realmente y son fáciles de aplicar
-          Aplicación a la problemática específica de cada Cliente 
3. Agenda detallada : 
1º Día
Presentación
Introducción, Historia
¿Qué es un sistema Lean?
Eliminación del despilfarro
Creación de flujo
Explicación detallada de herramientas LEAN
Técnicas de resolución de problemas
Creación de Equipos Integrales de Proceso ( EIP´s)
Exposición de algunos ejemplos de aplicación del Lean Thinking
Casos prácticos de éxito LEAN : antes y después de Empresas que haya llegado a la Excelencia LEAN 
2º Día
Creación de dos Equipos para búsqueda de despilfarros, según los conceptos del curso
Examen de dos procesos sobre los que centrar los ejercicios
Reuniones separadas por Equipo para documentar los despilfarros encontrados
Presentación, por parte de los propios Equipos, a todos los asistentes al curso de las conclusiones consensuadas en cada Equipo
( se sugiere asistencia de la Dirección a esta presentación ) 
La duración de cada día es de unas 5 horas 
La toma de datos adicional (como preparación documental a vuestra problemática específica) se lleva a cabo unas dos semanas antes, durante 2/3 días de presencia en vuestras oficinas de nuestros especialistas. Para el comienzo del curso, tendremos ya documentados en formato electrónico los resultados de los diagnósticos LEAN específicos para cada Cliente ( con ellos, detectamos las herramientas LEAN de mayor aplicación a este caso y ayudamos a la reflexión sobre su uso a los asistentes al curso ) 
A la terminación del curso, generamos un documento final con los siguientes apartados:
            Despilfarros identificados por los propios Equipos  
            Despilfarros detectados por nosotros, cuantificados según resultados de muestreos/brainstormings previos
            Acciones de mejora sugeridas por todos los asistentes, clasificadas por su relación coste / beneficio 
Quedamos a vuestra disposición para ampliar todos los detalles que sean necesarios
Un cordial saludo