Vamos a dedicar el presente escrito a cómo aplicar los
conceptos/Metodología de los siete despilfarros técnicos clásicos del LEAN a la
hora de identificar operaciones de No Valor en Proyectos con una fuerte carga
de IT
Estamos hablando de un caso en que, dentro del
Planning inicial de Cliente del Proyecto global, IT tiene asignadas gran
cantidad de actividades y/o recursos, entrelazadas entre otras actividades de
Cliente y de otros proveedores
En el método clásico, para reducir los costes y plazos
del Proyecto completo se busca minimizar los costes/plazos de cada actividad de
Valor, de forma individual; en el caso de estos Proyectos, suele traducirse en
mejorar la gestión dentro de cada Departamento/Proveedor
El pensamiento LEAN se basa en gestionar la Cadena
Global, enfocándose en reducir al máximo la falta de flujo entre operaciones de
Valor, de forma global, esto es integrando:
Departamentos internos / de Cliente
/ todos los Proveedores implicados
En gráfico adjunto visualizamos el concepto clave:
cuanto más largo es el lead time del Proceso Global, mayores son los costes de
los despilfarros LEAN
Por eso, recomendamos que, aunque el Mercado/Cliente
no pida la reducción del tiempo global de un Proyecto dado, es de muy alta
importancia esa reducción global….sabéis aquello del especialista LEAN japonés
que decía :
“Reduzcan ustedes el lead
time de sus Procesos de Negocio…. aunque no sepan para qué hoy, ya lo sabrán
mañana
La Metodología LEAN de trabajo pasa por una primera
fase de identificación estos despilfarros, operaciones de No Valor
Estas operaciones sin valor añadido son las mismas que
las clásicas del LEAN que aplicó TOYOTA para el mundo industrial, pero
adaptadas al campo de IT
Un resumen típico de despilfarros encontrados es el
siguiente:
1. Sobreproducción
- Arrancar una actividad antes de que la siguiente esté terminada
- Empezar una actividad antes de que la anterior esté terminada
- Completar el diseño de soluciones antes de chequear la compatibilidad
integral del sistema completo o haber comprobado su fácil “integración con el
resto de Módulos”
2. Esperas
- Diseño no tiene todo lo que necesita para llevar a cabo una actividad
- Diseño lleva a cabo el trabajo por lotes, no entregando nada a Producción
interna / Proveedores hasta que no esté completado el Diseño; ello supone que
los Proveedores han perdido un tiempo precioso para iniciar su trabajo
- Esperas por revisiones, decisiones, permisos, aprobaciones, faltas de
información, órdenes de compra
- Esperas por negociaciones innecesarias al seleccionar / gestionar nuevos
proveedores
- Personas / departamentos cuellos de botella, por no tener clara ( en esas
personas clave ) una subdivisión de funciones entre tareas que necesitan 20
años de experiencia y otras que las puede hacer alguien con 2 años de
experiencia
- Pérdidas de tiempos en preparación de presentaciones a muy
diferentes niveles de la Organización
3. Transportes
- Pasos innecesarios desde una actividad a otra
- Pasos innecesarios de información de unas manos a otras
4. Tiempo de procesos
- Pérdidas de tiempo diseñando Módulos nuevos en vez de partir de
modificaciones de otros existentes ya contrastados
- No tener estandarizados los métodos / procesos de producción para Módulos de
tecnologías similares, lo que supone que cada Proyecto genera sus propios
métodos / tiempos. Esto tiene fuertes implicaciones negativas, tanto en la
forma de seguimiento de la mejora continua por parte de Diseño como en el
ingente esfuerzo que suponen migraciones de Módulos de unos Centros a otros
- No tener "best practices" por tecnología, lo que puede suponer no
solo pérdidas de tiempo en la Integración final sino pérdidas de productividad
del propio entregable final, agravado por el hecho de que los cambios de método
posteriores ( hacia la best practice ) son mucho más complejos de gestionar
-El punto anterior, los cambios de método “a la brava”
tiene los siguientes inconvenientes:
- Hay que hacerlo basado en oleadas de trabajo
- Las posibles modificaciones en diseño son lentas de aprobación por parte del
Cliente
NOTA. Este despilfarro suele ser el más grave en la
mayoría de los casos
5. Inventario
- Exceso de información, que conduce a confusiones / malentendidos
- Exceso de personas / niveles intermedios involucrados en el trabajo de
detalle
- Trabajo llega por oleadas, con fases intermedias de poco trabajo (falta de
nivelación)
6. Movimientos
- Personas clave asistiendo a reuniones innecesarias / lugares distintos
- Los informes pasan por muchos sitios / oficinas redundantes, y/o a muchos
niveles jerárquicos
7. Defectos
- Tiempos perdidos en testear la Calidad de nuevos Módulos, en vez de apoyarse
en otros ya probados
- Tiempos perdidos debidos a cambios de Diseño de última hora por defectos
detectados tarde
- Todo el tiempo / esfuerzo empleado en retrabajos / vueltas atrás es puro
despilfarro en sí mismo
- Perdidas de calidad debido a pruebas / aclaraciones con nuevos proveedores en
cada nuevo diseño
NOTA. Este despilfarro suele ser el segundo más
importante en el caso de desarrollar un Proyecto basados en casos similares y
el más crítico en el caso de Proyectos nuevos
Los beneficios típicos de la aplicación del LEAN al
desarrollo e implantación de Proyectos de IT son los siguientes:
Reducción de costes de No Calidad
> 20%
Ahorros en recursos
necesarios
>
20%
Reducción de plazos de ejecución de
Proyectos
> 30%
Incremento de capacidad de Proyectos
simultáneos > 50%
Mejora de capacidad de realización de
Ofertas
> 100%
En este punto nos gustaría hacer un pequeño apunte
respecto a lo que buscaría una buena solución LEAN : como el enfoque
global/holístico de los despilfarros detectados nos está detectando los
sobrecostes/tiempo perdido en los procesos “aguas abajo” por no haberlos tenido
suficientemente en cuenta, puede ocurrir perfectamente que la solución
vaya enfocada a “un mal local para nosotros” pero que produce un bien general
en todo el Proyecto
Caso típico de lo que estamos hablando: repositorio
único / configurador, como método óptimo de gestionar Proyectos donde las
modificaciones son constantes
NOTA FINAL. En estos casos, siempre es bueno estudiar
los indicadores de los que inventaron el LEAN: hoy por hoy, TOYOTA es capaz de
diseñar nuevos modelos en la mitad de tiempo que cualquiera de la competencia
Antes, los cuellos de botella a la hora de diseñar un
nuevo vehículo eran las matrices de las nuevas piezas; ahora el cuello de
botella es el hard y el soft de la electrónica que lleva el vehículo…curioso,
¿no?
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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