En un escrito anterior habíamos hablado de los despilfarros
invisibles
Recordamos cuales son :
El octavo es el tiempo que pasa desde que se identifica
una mejora hasta que se implanta
El noveno es el ínfimo porcentaje de potencialidades de
las personas de la Empresa que son aprovechados
El décimo es la cantidad de estrategias confusas, por no
decir inútiles, que hay en las Organizaciones…sobre todo en periodos de
incertidumbre
El undécimo es el tiempo/herramientas que tienen los empleados
para justificar que su trabajo está bien hecho, para casos de fallos de otros
departamentos. Esa pérdida de confianza tiene su origen clarísimo en la
existencia de procesos complejos, poco robustos, no fiables
En este escrito vamos a extendernos un poco en el octavo. Es un despilfarro
en sí no aplicar inmediatamente las acciones de mejora identificadas y esto no
necesita mucha más explicación
Pero hay un aspecto que es un poco más sutil y que a veces se cuida poco
Podemos haber hecho la mejora en una zona puntual y no extenderla con
suficiente rapidez al resto de la Organización
Casos típicos de lo que estamos hablando:
-Poderosos SMED´s/Separaciones
persona-máquina/Poka-Yokes/Células/Planificaciones Pull, hechos en la Fábrica
piloto que se extienden de una manera muy lenta al resto de las Fábricas
-Equipos de alto rendimiento en Instalaciones en Obra cuyas
enseñanzas/manera de trabajar no se replica con suficiente rapidez al resto de
equipos del país
Llegados a este punto nos gustaría describir lo que hicimos con un Cliente
en Estados unidos que quería aplicar el LEAN para mejorar la productividad de
Instalaciones en Obra:
-Lo primero que hay que decir es que no teníamos ninguna experiencia en
este trabajo, se lo dijimos al Cliente pero insistió en que fuéramos a la Obra
y observáramos “con esas gafas de cazadores de despilfarros que tenéis"
-En consultoría, cuando no tenemos ni idea de algo pedimos ver un Equipo de
Alto Rendimiento y otro dentro de la media, desmenuzamos, a nivel de
microoperación, cómo lo hacen los mejores, clasificamos los despilfarros,
buscamos soluciones LEAN, estandarizamos totalmente el trabajo rediseñado
y tratamos de replicarlo al resto de la Organización
-Era una instalación representativa ( nos ayudaron, como siempre, las
enseñanzas del Sr. Pareto) , en una zona típica de Estados Unidos: el siguiente
reto era cómo extenderlo a todo el país
-En vez de lanzar los nuevos estándares a todo el mundo, decidimos traer a
todos los instaladores del país a un sitio único, donde procedimos a llevar a
cabo unas sesiones de formación que incluía, aparte de una explicación teórica
de los despilfarros LEAN, una instalación completa por parte del Equipo de Alto
Rendimiento
-El éxito de cómo gestionar adecuadamente este octavo despilfarro fueron
las sesiones de formación, con instalación completa incluida, a la vista de
todos
Cuando esto lo replicamos en las Fábricas, traemos a personal de otras
Fábricas a sesiones LEAN donde, a la vista de todos, por ejemplo, se hace un
SMED…. solo con que los asistentes vean cómo están sincronizados los operarios
que hacen un SMED se les cambia la cara, y esto es así porque, de toda la vida,
una imagen vales más que mil palabras
Además, con este enfoque ganamos cosas adicionales:
-Vencemos resistencias al cambio.. ya se sabe, aquello de si no lo veo no
lo creo
-Los asistentes, cuando vuelven a sus Fábricas, ya se llevan las gafas de
despilfarro puestas
Nuestra más enfática recomendación: merece la pena que la MOD/MOI de
diferentes áreas de una misma Fábrica, diferentes Fábricas vean el LEAN en toda
su potencia en una zona piloto bien escogida
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