Estimados Client@s y/o amantes del LEAN:
Dedico este escrito a explicar lo que muchos años de experiencia
profesional me han enseñado para hacer una transición con éxito hacia la
Excelencia LEAN en Cero retrasos
En primer lugar, decir que Cero Retrasos significa eso, no uno ni dos, sino cero
Por otro lado, si buscamos como estrategia cumplir al 100% solo
para Clientes clave, perjudicando al
resto, ….. pues estaremos haciéndonos trampas al solitario…será un
Proyecto más, sin mucho recorrido en KPI´s estratégicos
Si realmente ponemos como estrategia troncal el “Cero
Retrasos” al 100% de los Clientes, lo que va a ocurrir es que, a poco que se
lleven a cabo unas simulaciones bastante simples, nos daremos cuenta inmediatamente de que lo primero que hay que
hacer es más cambios en los Procesos clave
Hacer más cambios va a significar que si, como primera
medida LEAN, no reducimos los tiempos de cambio, pues los OEE´s bajarán
Es evidente que, como gestores, no podemos admitir ir a Cero retrasos haciendo menos producción
…..porque si no, …..iremos de victoria en victoria hasta la derrota final: ……!!haremos
Cero Retrasos …pero cerraremos la Fábrica!!
Así que, para mantener los OEE´s, las primeras acciones
deben ir encaminadas a reducir de manera drástica los tiempos de cambio….y habrá
que reducir los tiempos de cambio en los porcentajes que nos indiquen las simulaciones,
no menos
Una vez tomada esta medida, lo mejor que podría ocurrir es
que descubramos que con los nuevos tiempos de cambio llegamos a los Cero
Retrasos, ….pero la realidad suele ser más tozuda: reducir los tiempos de cambio, como diría un matemático, es
condición necesaria pero no suficiente para llegar a nuestra meta de Cero
Retrasos
Es este punto, me viene indefectiblemente a la cabeza lo que
me decían mis maestros japoneses de Kawasaki Heavy Industries: el mejor cambio es el que no se hace y
la mejor calidad es la que se hace a la primera
Entonces, viene la pregunta
clave de este escrito: ¿estamos haciendo más cambios de la cuenta?
La respuesta, en la mayoría de los casos que he conocido es,
radicalmente, sí
Hacemos más cambios por las siguientes razones:
-No tenemos
calidad a la primera …..hay que hacer reposiciones….hay que hacer
nuevos cambios….baja el OEE
-No disponemos de
una verdadera herramienta a capacidad finita, lo que nos lleva a falsos
lead times de fábrica, …luego vienen las sorpresas…y a continuación las
urgencias por cumplir los plazos de entrega acordados con los Clientes……. hay
que hacer nuevos cambios ….baja el OEE
-No hay flujo
suficiente en los procesos de fabricación ….lead times largos…
urgencias constantes….nuevos cambios….baja el OEE
-No tenemos
trazabilidad pieza a pieza ….”el gordito de Herbie”, en terminología
del maravillosos libro de La Meta, o sea, traducido al cristiano, alguna línea
de pedido se queda atrás, no nos damos cuenta de forma fácil, …..cuando
queremos reaccionar, nueva urgencia…..nuevos cambios….baja el OEE
Quiero aprovechar para remarcar una cosa que tengo clara
después de varias experiencias de éxito: cuando digo que una transición a Cero
retrasos hará que baje el OEE, no hay que conformarse con eso, sugiero transmitir a la Organización que
eso es grave, que solamente será aceptable durante un periodo muy
limitado/controlado, pero que todos deben ponerse las pilas para
corregir esa situación provisional lo antes posible……y no valen excusas de
mix´s más complejos, de más cambios, da faltas de calidad a la primera, etc….eliminar
la causa raíz de los retrasos ( y he mencionado más arriba unas cuantas ) debe
ser el foco central de la mejora LEAN que encomendemos a los Equipos de Mejora
Por último, me gustaría decir unas líneas en cuanto a la
herramienta a capacidad finita
La herramienta que escojamos debe permitir “tirar” todos los pedidos contra los recursos existentes
y dar fechas reales teniendo en cuenta esas capacidades finitas, adicionalmente
debe ser posible gestionar de manera visual diferentes escenarios/cambios de
fechas, hasta lograr la cumplimentación al 100% de todos los pedidos, de todos
los Clientes
Por último, pero no menos importante, a veces un proceso industrial se vuelve loco
para gestionar una infinita cantidad de gamas: dinámicas basadas en Tecnologías
de Grupo, identificación de Familias, creación de Módulos, deben ayudar a
reducir esa variabilidad en Diseño, sobre todo en los casos relacionados con la
fabricación bajo pedido…….muchas empresas lo han hecho con éxito, es posible,
…….es imprescindible, diría yo, para
migrar a un escenario Mass Customization al que, inevitablemente, nos conduce
el paradigma de la Industria 4.0
Corolario de este punto……!!ya lo habéis
averiguado!!!….muchas gamas…nuevos cambios….baja el OEE
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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