sábado, 7 de febrero de 2015

Mensajes amables de fin de semana: los Planetas en el cielo de Febrero; Mitología/Arte asociados

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

El cielo de las noches de Febrero sigue siendo apasionante porque continúan apareciendo en todo sus esplendor las  espectaculares constelaciones del invierno

En link adjunto encontraréis un breve resumen de lo que se puede observar:

Sin embargo, este escrito lo voy a dedicar no a las estrellas sino a los planetas. En la última parte de este videoclip ( hacia el minuto 11 ) podéis encontrar información sobre los días clave de Febrero para observar los principales planetas : atención al día 20 de Febrero, en que se produce máxima aproximación entre Venus, Marte y la Luna

Complemento estos apuntes de astronomía con un pequeño max/mix sobre los planetas, la mitología griega/romana y el arte


Aquí solo pongo un pequeño resumen:

MERCURIO (Hermes para los griegos )
Era el dios mensajero, el más veloz
Dio nombre al planeta que se movía con más rapidez



VENUS ( AFRODITA para los griegos )
Era la diosa de la belleza por excelencia
Dio nombre al planeta más brillante




MARTE / ARES para los griegos
Era el dios de la guerra
Dio nombre al planeta de color rojo



JUPITER ( ZEUS para los griegos )
Era el dios más importante
Dio nombre al planeta más grande



SATURNO ( CRONOS para los griegos )
Era un titán, fue padre de Júpiter / Zeus
Dio nombre al planeta más cercano a Júpiter


URANO
Padre de Cronos y abuelo de Zeus
Dio nombre al planeta más cercano a Júpiter y Saturno , quedando así representadas en estos tres planetas las tres generaciones de dioses



NEPTUNO ( POSEIDÓN para los griegos )
El dios que reina en los mares, hermano de Júpiter / Zeus
Descubierto en el siglo XIX, los astrónomos permitieron que siguiera la tradición




PLUTON ( HADES para los griegos )
El dios del inframundo, hermano de Júpiter / Zeus
Dio nombre al último planeta, descubierto en 1930



Un cordial saludo
Alvaro

Sabemos que vosotros no lo haréis


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En el curso LEAN que solemos impartir a personas clave de nuestros Clientes para divulgar “el hard y el soft” del LEAN, ponemos la conocida anécdota de un directivo de Toyota, cuando estaba impartiendo, en Londres, unas sesiones sobre el Toyota Production System:



Esta respuesta estuvo mucho tiempo rondando por mi cabeza : ¿Por qué piensan que nosotros, en Occidente, no lo haremos?
En Occidente, en la mayoría de los casos, se identifica el LEAN como un conjunto de herramientas que, correctamente aplicadas, pueden producir cambios impactantes en parámetros clave que definen la competitividad industrial

En un mail anterior, habíamos dicho que lo mínimo que debe tener un proceso para ser calificado de robusto es lo siguiente :
-Se añade valor continuamente al Cliente: hay un mínimo despilfarro/No Valor entre actividades de Valor Añadido
-Las actividades de Valor se hacen bien a la primera : no hay vueltas atrás
-Los defectos se detectan en origen al 100% : disponemos de POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al 100%
-Hay sistemas de control visual en tiempo real : ANDONES, que sacan a la luz cualquier incidencia y/o status de tarea

Eso es así : creas flujo, flexibilizas, haces las cosas bien a la primera y sin fallos, visualizas, etc, y tus indicadores dan un salto cuántico

Pero, en otro escrito habíamos comentado que solo el 1% de las Organizaciones implantan las mejoras al ritmo necesario para conseguir transformar los resultados operativos de la Empresa. Ver detalles en nuestro blog:


La pregunta es, si solo ese mínimo porcentaje de Empresas lo consiguen:
¿Cuál es la “variable oculta” que define la fina frontera entre el éxito y el fracaso?

Si tengo que hacer abstracción de todo lo que aprendí de los japoneses de Kawasaki para responder a esta pregunta, yo lo resumiría en lo siguiente:
-La clave no está en el hard ( las herramientas LEAN): las herramientas son, como dirían los matemáticos, condición necesaria pero no suficiente para llegar a la meta
-Lo más importante es la velocidad a la que implantas el LEAN
-Cuando los creadores del LEAN hablan de hacer KAIZEN, muchos creen que basta con crear Equipos Multidisciplinares, hacer un kick-off impactante, definir acciones clave LEAN, montar dinámicas de seguimiento, definir líderes LEAN, etc.
Y eso está muy bien y eso hay que hacerlo

Pero…..como expresa magníficamente Kurt Tucholsky, en su libro “Vida nueva”, cuando el protagonista escribe, cada 31 de Diciembre, en su diario promesas nuevas para el nuevo año:
“Un murciélago que pasaba por ahí hace la siguiente observación:
¡Ya veremos! El próximo año por estas fechas volveré a dar otra pasada”

Al final, mi humilde conclusión es la siguiente :
-La magia del KAIZEN es que toda la Organización se conjura para implantar rápidamente lo que acuerdan en el kick-off
-En la literatura LEAN, los hitos temporales del KAIZEN son:
-1 semana de Análisis
-1 semana de Diseño
-1 semana de Implantación
-Con esos KAIZEN se pretende aportar un antes y un después impactante, en una zona piloto
-Ese KAIZEN impactante está pensado sobre todo para vencer a los “Resistentes al Cambio”
-A ese KAIZEN realmente se compromete hasta el Presidente de la Compañía: él va, observa en el GEMBA, sin reportes informáticos, y saca conclusiones sobre el No Valor…por supuesto, también él busca la imagen de que lo vean observando “la verdad en el corazón del proceso”

Con todo lo dicho, poniendo toda la carne en el asador, el resultado es que ese KAIZEN Piloto triunfa….pero solo eso no cambia los resultados operativos de la Empresa

Para resumir lo que sucede después, hacemos las siguientes consideraciones previas:
-Para cambiar los resultados operativos de la Empresa hay que ir a una velocidad de crucero  suficiente para que “el niño LEAN no se nos muera a las pocas semanas”
-En el parto ha estado pendiente todo el mundo.. y ha salido bien, pero nos jugamos su salud en la atención que le prestamos en el día a día de los seis primeros meses 

La conclusión la destacamos aparte:
Seis áreas clave de Operaciones Industriales, en un plazo máximo de seis meses, tienen que haber cambiado radicalmente sus indicadores ( por supuesto, con implantación incluida )

Esto no se nos ha ocurrido de repente: es lo que estamos haciendo en uno de nuestros Clientes.. es una Best Practice clarísima

Para que esto funcione, hay que aplicar “Hard y Soft del LEAN”

El soft está íntimamente relacionado, creo, con dos cosas:
-El Liderazgo y la determinación de mantener el LEAN vivo no solamente en el kick-off, sino cuando “ se apagan las cámaras, en el día a día”
-El cambio en la mentalidad de toda la Organización para buscar/eliminar el No Valor en el día a día, de forma rápida y yendo a la raíz del problema…!!!Cada mañana, todos los días!!!

Ese es, según mi humilde opinión, el secreto que no quiso contar ese Directivo japonés

Hay que decir que la mentalidad y la forma de vida japonesa no tiene que hacer ningún esfuerzo especial en este sentido: lo tienen metido en su ADN

Como comenta Tom Cruise en la película “El último Samurai”, cuando se despertaba en aquella aldea de las montañas: “Cada mañana se entrenan para alcanzar la perfección”


Por último, en las siguientes diapositivas damos una pequeña pincelada de “esa parte soft del LEAN” 




Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434

Mensajes amables de fin de semana: cinco ecuaciones que cambiaron el mundo


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

 

Adjunto encontraréis extractos sacados del libro : Cinco ecuaciones que cambiaron el mundo, de Michael Guillen, editor científico del programa Good morning, America, de la cadena de televisión ABC

Una maravilla de lectura. Altamente recomendable.. y se puede leer sin orden. Cada ecuación es un mundo aparte

-Ley de la Gravitación Universal:


 

Como preparación para el envío de tres hombres a la luna, la NASA había enviado a un grupo de astronautas, entre los que se encontraban Neil Armstrong, al observatorio de Flagstaff ( Arizona ) para que vieran por primera vez la Luna de cerca. Podrían haber ido a cualquier otro observatorio de Estados Unidos pero tenía un significado especial que la NASA hubiera elegido precisamente ese-

El observatorio lo había fundado en 1894 Percival Lowell, un excéntrico rico que deseaba tener un telescopio para buscar vida en Marte. Aunque nunca encontró ningún “hombrecillo verde” su observatorio se convirtió en uno de los más prestigiosos del país para estudiar el sistema solar.

Cuando se inauguró el observatorio Lowell, todo el mundo creía que el sistema solar constaba de siete planetas ( además de la Tierra ). Estaban los cinco que Copérnnico conoció, más otros dos ( Urano y Neptuno ) que los astrónomos habían descubierto desde entonces.

Además, los astrónomos habían descubierto que la órbita de Urano no era perfectamente elíptica, violando así una de las leyes de Kepler. Aquello había llevado a muchos ( entre ello a Lowell ) a atribuir esas aberraciones del tirón gravitatorio a un planeta cercano aún sin descubrir-

Sin más armas que la ecuación gravitatoria de Newton y su flamante telescopio, Lowell había predicho la localización probable de aquel hipotético planeta. No vivió para verlo, pero en 1930 su ayudante Clyde Tombaugh había descubierto el planeta a solo seis grados del lugar que había previsto Lowell; a renglón seguido, los astrónomos lo llamaron Plutón

 

-Ley de la Presión Hidrodinámica:


 

En su época, Bernouilli había afrontado la cuestión de cómo medir la presión de la sangre. En ese momento, Zhukovski afrontaba una cuestión muy distinta, provocada por el éxito de los planeadores de Cayley: ¡Cómo era posible que volara un avión? ¿ Qué era exactamente lo que lo elevaba del aire y, en aparente desafío a la gravedad, lo mantenía sin caer?

Después de terminar su formación, Zhukovski fue nombrado profesor de la Universidad de Moscú, después de lo cual se aplicó a la tarea de responder esas cuestiones trscendentales. Después de años de súplicas, en 1891 había conseguido incluso convencer a la universidad de que le construyeran un pequeño túnel de viento.

En esa época, dos años después del sorprendente logro de los hermanos Wright, el propio Zhukovski, de cuarenta y cuatro años, estaba a punto de entrar volando en los libros de historia. Los aviones eran capaces de volar, debido a la ecuación del flujo de fluidos de Bernouilli.

Para poder comprender lo que había descubierto Zhukovski solo hacía falta imaginarse un ala de avión desmontada dentro de un túnel de viento que tuviera el techo y el suelo planos. El perfil del ala era el característico, con una superficie inferior plana y una superficie superior redondeada.

La sección transversal de un ala típica, efectivamente, parece la mitad superior de una lágrima alargad que hubiera sido dividida longitudinalmente. Dentro del túnel de viento, como ocurre en el vuelo, el borde romo de esa semigota corta el aire mientras que la cola más afilada queda por detrás.

Dentro del túnel de viento, el ala rompe inevitablemente la corriente de aire en una corriente superior y otra inferior. La corriente superior circula entre la superficie superior del ala y el techo plano del túnel. La corriente inferior queda limitada por la superficie inferior del ala y el suelo plano del túnel. ( En efecto, el “techo” del túnel tiene el papel de la parte alta de la atmósfera, y el “suelo” el de la tierra)

Zhukovski se había dado cuenta de que la corriente superior de aire era ligeramente más estrecha que la inferior. Y ello sencillamente porque la superficie superior del ala era redondeada, estrechando así el espacio que había entre el ala y el techo del túnel.

Según la Ley de la Continuidad de Leonardo da Vinci, razonón Zhukovski, la corriente superior ( más estrecha ) de aire circulaba más deprisa que la corriente inferior ( más ancha ) de aire. Era exactamente la misma razón por la que las aguas de un río se aceleran bruscamente al llegar a un cuello de botella.

Según la ecuación de flujo de fluidos de Bernouilli, Zhukovski había llegado a la conclusión de que la corriente inferior ( más lenta ) de aire ejercía más presión que la corriente superior ( más rápida ). Es decir, la presión del aire que empujaba el ala hacia arriba era mayor que la presión del aire que empujaba hacia abajo.

¿Resultado final?. Que los aviones volaban porque la presión bajo las alas sobrepasaba la presión sobre ellas. O dicho de otro modo : los aviones se levantaban del suelo porque la relativa alta presión del aire que pasaba por debajo de las alas las empujaba hacia arriba. ( O, lo que es lo mismo, los aviones volaban porque sus alas se veían absorbidas hacia arriba por la presión relativamente baja del aire que pasaba por la parte superior de sus alas )

En último extremo, el reconocimiento pertenece a Daniel Bernouilli, cuya obra seminal en la hidrodinámica permitió que Zhukovski y otros hicieran que la especie humana despegara del suelo       

 

- Ley de la Inducción Electromagnética:


 

Faraday se había dado cuenta de que el magnetismo que producía una corriente eléctrica siempre desviaba una aguja de brújula de la misma manera: imaginemos la brújula colocada sobre una mesa y la corriente que fluyera desde el suelo hasta el techo: la aguja siempre se movía ligeramente en sentido contrario a las agujas del reloj, nunca en el sentido de las agujas. Faraday no estaba seguro de qué significaba eso pero después de someter su artículo sobre la historia de la electricidad y el magnetismo a los Annals of Philosophy se dispuso a avarigurlo.Concentrándose, se le fue haciendo clara una imagen mental que explicaba el experimento original de Orsted. Al igual que ua corriente de aire caliente a veces se convierte en un torbellino, conjeturaba Faraday, una corriente de electricidad ascendente bien podía producir vientos espirales de magnetismo ocasionando ua pequeña rotación de una brújula cercana.

Era más que una conjetura y menos que una teoría, cosa de la que Faraday se daba cuenta, pero había un modo de comprobarlo: si una corriente eléctrica producía un torbellino magnético, entonces los vientos giratorios serán capaces de hacer girar continuamente cualquier objeto magnético y no simplemente un poco como ocurría con la brújula de Orsted. La cuestión estaba en cómo conseguirlo.

Después de trastear con su equipo día y noche a lo largo de varias semanas, la respuesta le llegó a Faraday a principios de Septiembre. En primer lugar, cogió una barrita imantada y la lastró en uno de sus polos. De ese modo, colocada en un recipiente de mercurio la barrita imantada flotaba verticalmente, como si se tratara de una boya diminuta.

Luego, puso un cable vertical dentro del recipiente e hizo pasar por él ua corriente eléctrica de abajo arriba. El resultado fue que ocurrió una cosa notabilísima: la boya imantada comenzó a rotar en torno al alambre como si la arrastrara una corriente invisible en sentido contrario a las agujas del reloj.

Con este único experimento, Faraday había descargado un magnífico puñetazo doble. Había confirmado la teoría del torbellino magnético y, al mismo tiempo, había creado el primer motor eléctrico del mundo.     

 

Años después, en el Laboratorio Faraday trabajaba para encontrar la respuesta a una pregunta que le había intrigado desde su descubrimiento del motor eléctrico. Si la electricidad era capaz de producir magnetismo, ¿por qué no habría de ser cierta la inversa…. Por qué el magnetismo no podría producir electricidad?

El 29 de Agosto de 1831, Faraday descubrió un filón. Comenzó por enrollar un trozo largo de alambre en torno a una media rosquilla de hierro, haciendo luego lo mismo en torno a la otra media rosquilla, colocada justamente enfrente. Si los alambres hubieran sido vendajes habría parecido como si hubieran vendado los brazos redondos de la rosquilla en posiciones enfrentadas.

Como era habitual, el proyecto de Faraday era muy directo: mandaría una corriente eléctrica a través del primer vendaje de alambre produciendo un viento magnético que formaría torbellinos a través de toda la rosquilla. Siesa tormenta magnética producía una corriente eléctrica en el otro vendaje de alambre, entonces Faraday habría descubierto lo que todos buscaban: el magnetismo crearía electricidad.

Faraday anticipaba que si aquello ocurría, entonces probablemente la corriente eléctrica así producida sería muy pequeña: de lo contrario, casi con seguridad otros ya la habrían detectado hacia mucho tiempo. En consecuencia, Faraday colocó en el segundo enrollamiento de alambre un medidor que detectaría hasta el paso más insignificante de corriente eléctrica; con eso estaba listo para lo que pudiera ocurrir, o para que no ocurriera nada.

Mientras Faraday electrificaba el primer arrollamiento de alambre conectándolo a ua pila voltaica miraba esperanzado el medidor de corriente eléctrica. ¡La aguja se movía!. “Oscilaba -garabateó Faraday histéricamente en su cuaderno de laboratorio-, y se colocó finalmente en su posición inicial”

Durante un rato, Faraday miró estupefacto la aguja. ¡Volvería a moverse? A los pocos minutos de esperar en vano, renunció. Sin embargo, al desconectar la batería Faraday se quedó atónito al ver que volvía a haber “una perturbación en la aguja”.

El resto de la noche se lo pasó Faraday conectando y desconectando la rosquilla de hierro; cada vez que lo hacía, la aguja de su medidor de corriente eléctrica se agitaba espasmódicamente. Finalmente, se le ocurrió una idea y en aquel momento volvió a ser como aquel joven que había saltado de alegría una víspera de Navidad de hacía veinte años.

La corriente eléctrica que pasaba por el primer arrollamiento de alambre producía un torbellino magnético; ese torbellino, a su vez originaba una segunda corriente eléctrica que fluía por el otro arropamiento de alambre, pero solo cuando la intensidad del torbellino aumentaba o disminuía. Aquello explicaba el comportamiento espasmódico de la aguja: siempre que Faraday conectaba o desconectaba la pila, el torbellino magnético se iniciaba o se interrumpía súbitamente, produciendo aquel efecto. Entre esos dos momentos, y siempre que los torbellinos atravesaran establemente la rosquilla de hierro, no ocurría nada

Finalmente, en 1831, aquella persona prodigiosa de cuarenta años y perteneciente a la Real Institución, fue capaz de sintetizar su histórico descubrimiento en una única frase:

“Siempre que una fuerza magnética aumenta o disminuye, produce electricidad; a mayor rapidez de aumento o disminución, mayor cantidad de electricidad produce”

Tres largas décadas pasarían hasta que en 1865 un joven físico escocés, James Clark Maxvell, publicaría su gran obra “ A Dynamical Theory of the Electromagnetic Field”, en la que traduciría a una ecuación matemática el descubrimiento tan sencillamente afirmado por Faraday            

 

 

-Segunda Ley de la Termodinámica:


 

Clausius se preguntó: ¿Cómo podría averiguar la entropía total del Universo? ¡Tendría que tener en cuenta todos los cambios de energía y de temperatura en cualquier momento dado!

Sin desalentarse, Clausius decidió intentarlo, creando primero un sistema sencillo de registro: todos los cambios naturales ( cambios de energía y de temperatura que se daban espontáneamente en toda la naturaleza, sin coerción alguna ) se considerarían cambios positivos de la entropía. Poe ejemplo, siempre que el calor se escapara de una casa caliente hacia el exterior más o menos frío, o que una taza de café caliente se fuera enfriando progresivamente ( comportamiento que era el natural del calor ) Clausius diría que la entropía se incrementaba.

A la inversa, todos los cambios antinaturales ( cambios de energía y de temperatura que ocurrían solamente cuando se obligaba a la Naturaleza mediante algún tipo de máquina )serían considerados como cambios negativos de la entropía. Por ejemplo, siempre que una máquina de vapor trocara el calor en trabajo o que un refrigerador forzara al calor a ir de un sitio frío a otro más o menos caliente, Clausius diría que la entropía de esos lugares disminuía

Clausius reflexionó que nuestro Universo estaba lleno de máquinas imperfectas, fueran animadas y minúsculas, como las células de nuestro cuerpo, o inanimadas u gigantescas, como las galaxias espiral de los cielos. El nuestro era un universo en el que la energía se conservaba pero no se aprovechaba con sublime eficiencia….. un universo, además, regido por la desigualdad de una misteriosísima Ley de la No Conservación de la Entropía 

 

-La Teoría de la Relatividad Especial


 

Era como si la percepción de los diferentes turistas del espacio y del tiempo cambiara de acuerdo con sus movimientos individuales, de tal manera que la velocidad de la luz ( y solo la velocidad de la luz ) siempre paracía ser la misma.

Según esta interpretación, el universo de Einstein se basaba en una ilusión óptica a escala universal cuyos efectos, los que inducían a confusión, eran universales. Independientemente de lo deprisa que se moviera una personas, su cálculo de un centímetro y de un segundo cambiaban de tal manera que ¡no se modificaba su cálculo de la velocidad de la luz!

Según descubrió Einstein, conforme una persona aumentaba su velocidad, su percepción de un centímetro y de un segundo disminuían en un factor que solo abarcaba dos cantidades: su velocidad v y la constante que era la velocidad de la luz c, medida en el impoluto vacío del espacio

Expresada en términos precisos, imponía un poco:

Factor de disminución de Einstein = (1-v2/c2) exp1/2

Sin embargo, tenía la forma conocidad de un factor de disminución elemental muy familiar:

(1-s) exp N

En consecuencia, resultaba posible que Einstein la simplificara utilizando la receta de aproximación que había aprendido hacía muchos años :

Factor de disminución, aprox igual a 1-1/2v2/c2

¿Cuál era la fórmula de la tasa de cambio que relacionaba la masa y la energía?

Descubrió que la respuesta podía obtenerse subiendo a bordo del Expreso Estelar por última vez. Lo único que tenía que tener en cuenta durante aquel último viaje impulsivo era que, según su teoría, la masa del Expreso se incrementaría o disminuiría conforme su velocidad aumentara o disminuyera.

Por ello era bastante sencillo que si el Expreso tenía que aminorar su velocidad entonces su masa ( representándola por la letra M) disminuiría en una cantidad dada por el conocido factor de disminución de Einstein:

1-1/2v2/c2

Einstein recordó que este factor era meramente una manera de decir que cierta cantidad quedaba disminuida en una cierta fracción equivalente a 1/2v2/c2.

En nuestro caso era la masa del Expreso ,M , la que disminuía como resultado de la aminoración de la velocidad: disminuóa en una fracción equivalente a 1/2v2/c2. En consecuencia, la pérdida de masa sería igual a M x 1/2v2/c2

En cuanto escribió aquello, el agudo ojo de Einstein se dio cuenta de la similitud entre esta fórmula y otra, bien conocida, sobre la energía cinética ( la energía del movimiento) que había aprendido de joven:

Energía cinética = m x 1/2v2

La pérdida de masa del Expreso era matemáticamente equivalente a esa energía cinética dividida entre c2:
Energía cinética/c2 = m x 172v2/c2 = masa perdida

En esencia :

Energía / c2 = Masa

Entonces se seguía que :

Energía = Masa x c2

He ahí la importantísima tasa de cambio que había buscado. Se quedó aliviado y también gratificado porque la relación entre la masa y la energía hubiera resultado tan sencilla, tan elegante; por extraño que fuera su universo relativista, era mucho más sencillo filosóficamente que el viejo universo.

Un cordial saludo
Alvaro

Mi pequeño homenaje a KAWASAKI y a mi amigo Nagaro


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Como cada año, los que tuvimos la enorme suerte de penetrar en las profundidades del LEAN, en la época en que PRICE WATERHOUSE y KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES trabajaban conjuntamente para la promoción del LEAN en Europa, nos juntaremos a principios de Febrero en nuestra cena anual

Con este escrito me gustaría rendir un pequeño homenaje a dos japoneses, Nagaro y Sugiyama, que marcaron una huella indeleble en todos los que tuvimos el privilegio de trabajar con ellos

Según mi humilde opinión, en Japón hay dos líderes del LEAN, Toyota porque lo creó, y Kawasaki porque lo aprendió de Toyota. Seis ingenieros de Kawasaki estuvieron durante un año en las fábricas de Toyota aprendiendo las sutilezas del nuevo paradigma…..ya sabéis una de mis frases favoritas : el secreto está en los detalles ( y no la inventaron los japoneses, sino los ingleses )

Una vez terminado el training, Kawasaki lo aplicó en primer lugar a su fábrica de motocicletas, casi “copia pega” de lo que habían visto en Toyota, tiempos de ciclo similares ( alrededor de 1 minuto ) y fabricación masiva

Pero ese no era el gran objetivo de la Dirección de Kawasaki: las joyas de la corona eran las fábricas de material ferroviario ( KAWASAKI hace el tren bala japonés ), piezas de avión, barcos, maquinaria de obras públicas, estructuras metálicas para puentes, etc……..en una palabra: querían aplicar el LEAN a la fabricación bajo pedido y de ciclos largos

Se concentraron en la fábrica de material ferroviario y, meses después, lograban hacer producción mezclada en sus líneas de montaje. Hacer producción mezclada es muy fácil decirlo pero no es tan fácil hacerlo. Después, montaron en línea todo el proceso de construcción de la carrocería previa a pintura

En los procesos auxiliares, por ejemplo mecanizado, diseñaron una maravilla de células en U como solamente los japoneses saben hacerlo ( hablaré unas líneas más debajo de esas células y el impacto que me produjeron la primera vez que las vi en sus videos )  

Una vez firmado el acuerdo, se creó una Empresa conjunta PRICE-KAWASAKI, llamada AMTECH ( Advanced Manufacturing Technology ) para visualizar la unión y dar soporte a PW en las soluciones LEAN en sus Clientes

KAWASAKI trajo a España dos de sus mejores especialistas, S. Nagaro y Y. Sugiyama

Yo tuve la oportunidad de entrar en AMTECH desde el principio. Recuerdo que cuando me entrevistaron, pregunté que dónde estaban los japoneses, en Madrid o en Japón ( no era lo mismo, tal como yo lo veía ). Me dijeron : ahí en la sala de al lado

Pensaba estar allí 15 minutos…Me tiré con ellos cuatro horas. Los videos que me enseñaron me dejaron impactado…!!Me obligaron a repensar toda mi cultura profesional anterior en GENERAL MOTORS y THYSSEN!!

Tenían una célula de mecanizado de veinte máquinas, manejada por dos personas

Eso, dicho así, no parece impactante. Antes de que viera el “después” me enseñaron el “antes”: fotos de máquinas viejas, de más de 25 años, con stocks a la entrada y a la salida de cada una de ellas, mecanizando diferentes piezas de transmisión, dirección, etc.

Me preguntaron por la solución: yo, que me habían especializado en la Ingeniería de General Motors en soluciones automáticas de manipulación, transporte y almacenaje, centré la excitante charla en diseñar transfers, con palets de acero para el transporte de las piezas entre máquinas, robots de carga y descarga….y un hermoso almacén automático como buffer para evitar que los cuellos de botella interrumpieran la capacidad de producción del resto de las máquinas…finalmente, sugerí que habría que comprar algunas máquinas nuevas porque había algunas que debían tener enormes tiempos de cambio y muchas paradas

Como beneficios, estimé que de las 20 personas del “antes” se podría llegar a ninguna en el “después”

Cuando ví el “después” entre shock:

-Flujo pieza a pieza para todo el proceso productivo

-No habían puesto ni una sola máquina nueva

-Los tiempos de cambio de todas las máquinas eran rigurosamente de un dígito, como manda la propia palabra SMED

-Sistemas de transporte entre máquinas por gravedad

-Sistemas de descarga simplemente añadiendo al control numérico un empujador ( decían, con razón, que para la descarga no es necesaria precisión)

-La célula de 20 máquinas era manejada por 2 operarios, que hacían la carga manual ( cuando ellos llegaban, la pieza estaba enfrentada a la máquina y el operario solo empujaba y aseguraba carga correcta )

-¿Por qué no habéis automatizado la carga?, pregunté…….respondieron que podían haberlo hecho pero hubieran necesitado robots / manipuladores/ transfers ( en aquella época, el precio de los robots era elevado ) , aunque dijeron que no era la razón última : la explicación es que esa automatización efectivamente hubiera eliminado la necesidad de las dos últimas personas….pero las microparadas hubieran necesitado la presencia permanente de dos especialistas de mantenimiento ; su conclusión era : con la automatización, misma personas que sin ella, pero personas de mucho más coste; además, sin automatización saldría mejor OEE porque evitaríamos las microparadas…además, cuando dominemos esta solución semiautomática, siempre podremos abordar más tarde la automática

Al final me dijeron la razón última de toda su filosofía:

¡!Primero, eliminar el despilfarro con los medios existentes!!

Además, el mejor almacén es el que no existe y los cuellos de botella no hay que gestionarlos, hay que destruirlos 

Para los que estéis interesados en detalles adicionales, tengo el video de la célula en mi ordenador : se ve fatal, porque he tenido que hacer una conversión del VHS original, pero haciendo abstracción de mis dotes de cineasta, las soluciones se aprecian sin dificultad  

En fin , para no extenderme más, acepté el trabajo inmediatamente y aprendí de ellos un montón de soluciones que solo la mentalidad japonesa es capaza de concebir

Me enseñaron mucho, mucho LEAN y, en el día a día de infinidad de comidas y cenas con ellos fuera de casa ( durante unos seis años ), aprendí hasta un poco de la filosofía y forma de vida de ese gran país

Un punto final : cada vez que veo la película de “El último Samurai”, me acuerdo de mi gran maestro Shinichi Nagaro…tiene ese espíritu de aquella aldea donde dice Tom Cruise “ Cada mañana se entrenan para alcanzar la perfección”

Estoy tratando que este año venga a nuestra cena anual. Lo considero un gran amigo

Está jubilado y se dedica a cuidar flores, junto con otros jubilados, en parques públicos


En la entrada de mi casa hay colgada una tela que me regalaron cuando se fueron

En la foto de mi perfil de LinkedIn muestro, en la entrada de mi casa, con orgullo el gran regalo que me hicieron





Notas finales.



-Alemanes y el LEAN

MERCEDES nunca se preocupó del LEAN hasta que descubrió que en el mismo tiempo que ellos reparaban sus incomparables coches, LEXUS construía los suyos. Eso les hizo entrar en shock e, inmediatamente, declararon el LEAN estratégico

Recuerdo simplemente otra anécdota de TOYOTA: EL Presidente reunió hace muchos años a toda su Organización en una sala donde estaban despiezadas todas las piezas de un MERCEDES; le dijo a todos : como éste, de más calidad, menor coste, más opciones, de menor consumo y que contamine menos : se llamará LEXUS y tiene ustedes treinta años para conseguirlo

Creo que la invención del Híbrido y la ventaja de más de diez años que han conseguido es un hito clave en esta estrategia
     

-Americanos y el LEAN

Al terminar la segunda guerra mundial, las Big Three americanas, GENERAL MOTORS, FORD Y CHRYSLER se presentaron en Japón con la idea de invadirlo industrialmente.

El presidente de TOYOTA les dijo a sus colaboradores . si hacemos lo que ellos, estamos muertos.

Sus dos mejores técnicos, Ohno y Shingo, crearon el LEAN

Para más detalles, ver el escrito en nuestro blog Historias del LEAN:

http://historiasdellean.blogspot.com.es/2014/04/homenaje-del-mundo-lean-ford-en-los-100.html


Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434

¿Nuestra estrategia es la Gestión de Procesos Robustos?


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Iniciamos este escrito con una frase del presidente de TOYOTA :

“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos

Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos

Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”



Lo mínimo, según nuestra opinión, que debe tener un proceso para ser calificado de robusto es lo siguiente :

-Se añade valor continuamente al Cliente: hay un mínimo despilfarro/No Valor entre actividades de Valor Añadido

-Las actividades de Valor se hacen bien a la primera : no hay vueltas atrás

-Los defectos se detectan en origen al 100% : disponemos de POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al 100%

-Hay sistemas de control visual en tiempo real : ANDONES, que sacan a la luz cualquier incidencia y/o status de tarea



A partir de ahí, si le añadimos el resto de las herramientas del LEAN TOOL KIT, el proceso no solo será robusto sino que se podrá calificar de “Best Practice”



Quedamos a vuestra disposición para reflexionar conjuntamente sobre el grado de excelencia de alguno de vuestros procesos clave de negocio

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434

sábado, 17 de enero de 2015

Claves LEAN para lograr transformar los resultados operativos de las Empresas, en situaciones de bajada de la demanda

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:




Después de más de 25 años implantando el Lean, creemos firmemente que el octavo despilfarro definido por el Lean (tiempo transcurrido desde que se detecta una mejora hasta que se implanta con éxito) es el más difícil de gestionar / eliminar.


Sólo el 1% de las organizaciones consigue implantar las mejoras al ritmo necesario para conseguir transformar los resultados operativos de la empresa.


Las principales razones que nos hemos encontrado a lo largo de este tiempo son las siguientes:
  • Los responsables clave no se ponen las "gafas de cazar despilfarros": los miles de euros están ahí pero no los ven.
  • Están bien definidos los principios Lean a aplicar, pero en el Lean "el demonio está en los detalles": Si no se definen bien los detalles, los resistentes al cambio harán fracasar las mejoras.
  • Los recursos internos no dedican el tiempo necesario para implantar rápidamente: Una consultora eficaz debe poner recursos en cliente "full time" para que todo esté preparado para la implantación en un plazo máximo de 2/3 meses; no olvidemos que es más eficaz implantar mejoras que den un 50% de los beneficios prometidos en un plazo de 2/3 meses que intentar mejoras que proporcionen el 100% de los beneficios pero que tarden en llevarse a cabo 10/12 meses.
  • A veces es necesario, para cambiar mentalidades internas, que alguien de fuera "predique" las mismas ideas Lean que los de dentro de la organización, siempre que lo haga soportado por decenas de experiencias de éxito y con capacidad para responder a la decimoquinta pregunta/duda que los resistentes al cambio puedan plantear.
  • En otra ocasiones, por razones de fusiones o cambios organizativos importantes, las Empresas se quedan paralizadas durante meses o años ...algún Cliente nos ha dicho que "es parecido a lo que le pasa a una serpiente cuando se come un animal entero ....se queda inmóvil durante un largo período hasta que logra hacer la digestión". Evidentemente, mientras tanto los competidores siguen mejorando
  • Por último, a veces el LEAN fracasa porque no se le concede suficiente prioridad dentro de la Organización : como decían nuestros maestros de KAWASAKI, la puesta en marcha del LEAN es como un niño recién nacido : hay que estar atento a si tiene fiebre, hambre, falta de higiene, frío ,calor ( por un "cuidador integral" , de atención inmediata y global y no mandándolo diferentes días a a diferentes especialistas ) ....porque si no, se muere. Necesita atención , durante poco tiempo, pero máxima prioridad para resolver rápidamente todo tipo de problemas interdepartamentales      


Parar resolver estos casos, DIT ofrece sus servicios y soluciones para implantar la Excelencia en Operaciones Industriales en plazos cortos de tiempo, con solvencia y máximas posibilidades de éxito,  y todo ello en los tres grandes flujos cuya optimización promueve el Lean Thinking:
  • Creación de flujo en fabricación
  • Creación de flujo en gestión de pedidos
  • Creación de flujo en industrialización de nuevos productos


CASOS TÍPICOS DE APLICACIÓN DEL LEAN EN SITUACIONES DE BAJADAS DE LA DEMANDA :


1. Cómo mantener los mismos niveles de productividad y , por tanto de costes, ante bajadas importantes de la demanda
 A veces, los propios Lay-outs pre-LEAN no permiten la reducción del nº de operarios que sería necesaria para mantener los niveles de productividad en piezas / operario
El resultado, en estos Lay-outs clásicos, es :
            Bajada de demanda  --- > Mismas personas, pero con mayor nivel de insaturación


Uno de los secretos de los sistemas LEAN es su capacidad para mantener la misma productividad del proceso industrial, en piezas / operario, ante cualquier variación de la demanda


           


2. Cómo reducir turnos, sin llegar a importantes reducciones de los niveles de producción / entregas 


La solución LEAN está en aumentar la eficiencia de los turnos actuales ( en un orden superior al 20% ) , lo que permite absorber producciones adicionales en 1/2 turnos y asi poder eliminar sin problemas el turno restante


Esto se consigue con la implantación masiva de técnicas SMED ( con reducciones drásticas de los tiempos de cambio ) , TPM ( con minimizaciones de tiempos de parada por ineficiencias ) y con la aplicación de las herramientas de Eficiencia Global de Equipos : OEE




3. Cómo reducir plazos de entrega, agrupando líneas de pedido


La solución LEAN está en pasar de rotaciones quincenales/ semanales a bisemanales / diarias en las referencias principales, así como en pasar de una fiabilización de entregas de un margen semanal ( entregamos dentro de la semana pero no podemos asegurar el día exacto ) a diario


Esto supone una implicación estratégica en la reducción de los tiempos de cambio ( hasta llegar en la realidad a 1 dígito en el cambio ) y con producciones mezcladas en montaje ( con calidad al 100% )




4. Cómo reducir costes de estructura en Operaciones Industriales


La solución LEAN está en pasar a una Gestión Integrada por Procesos, con una simplificación importante respecto a estructuras diseñadas en base a conceptos de optimización de indicadores departamentales


Esto supone organizar la Mano de Obra Indirecta alrededor de los tres procesos clave del LEAN, no de ocho o diez procesos como se tienen clásicamente  


La Gestión Integrada por Procesos permite que toda la Organización “vea” procesos completos, y se rija solamente por indicadores de valor añadido de Cliente final




5. Cómo reducir los costes de materiales / componentes


La solución LEAN está en identificar de manera real el despilfarro en las operaciones industriales de los proveedores clave, atacar sus causas raíz, y repartirse los beneficios entre proveedor y cliente 


Esto se consigue con mejoras en proveedores que supongan aumentos drásticos de productividad y reducciones importantes del lead time


Finalmente, nos gustaría terminar con unos consejos que daban nuestros maestros LEAN japoneses :
  • Reduce siempre los tiempos de cambio : aunque no lo necesites hoy, ya te valdrá para algo mañana
  • Reduce siempre el lead time de tu proceso industrial : cada vez que reduzcas el lead time aumentarás la productividad, aunque no lo busques de manera explícita
    Información más detallada de referencias y servicios puede ser consultada en nuestra página WEB, http://www.ditconsultoria.com
    Un cordial saludo
  • Alvaro Ballesteros
  • tf 696 463434

domingo, 11 de enero de 2015

Escalando hacia un Liderazgo Integral coronado con la guinda del Liderazgo Ético

Estimados Clientes y/o amantes del LEAN :


Este escrito lo voy a dedicar exclusivamente a uno de esos mensajes que tanto me gusta recibir de mis contactos en LinkedIn
 
 
 
 
 
 
No creo que haya muchas maneras mejores de definir el liderazgo
Aparte de la capacidad de síntesis, me encanta la secuencia en que está montada la argumentación, su vocación de abarcar los diferentes tipos de liderazgo en un concepto global de LIDERAZGO INTEGRAL, con mayúsculas y, por encima de todo, que la guinda de todo el pastel sea el liderazgo ético 
Un cordial saludo
Alvaro
tf 696 463434