¿Gestionamos nuestra Empresa según los principios del LEAN MANAGEMENT?

Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

El otro día un amigo me pidió que definiera el LEAN en dos frases máximo

No es fácil resumir en dos mensajes todas las experiencias acumuladas a lo largo de los años, pero al fin y al cabo, soy consultor y se espera de mí que tenga poder de abstracción

Ahí va lo que le dije:

-Es una manera nueva de ver las cosas. Recordé aquella reflexión que ya me habéis oído alguna vez: “mirar donde todo el mundo mira y ver lo que nadie ve”….si te pones las gafas del LEAN ( de detección de despilfarros ), ves las cosas de otra manera, es como las gafas de visión nocturna: si las tienes, ves en la oscuridad, si no las tienes , simplemente, no ves nada

-El ponerse esas gafas no es un tema de “hoy es lo que toca”. Hay que buscar el No Valor todos los días, yendo a la causa raíz del problema y solucionarlo inmediatamente, y hacer esto…!!!Cada mañana, todos los días!!!. En la película de “El último samurái”, Tom Cruise observa lo que hacen aquellas personas en la  aldea de las montañas; su reflexión es la siguiente: “se entrenan cada mañana para alcanzar la perfección”. El espíritu japonés está bien preparado para ello, pero, vamos, nada nuevo para Occidente : la gestión LEAN se basa en dar prioridad a mejorar el proceso cada día, todos los días  

-Pero se me olvidaba algo; le pedí a mi amigo que me dejara añadir una tercera idea clave: el LEAN busca ver el Proceso completo; ¡!! Ver el proceso completo nos alumbra acciones totalmente diferentes que las que nos indican si lo analizamos por trocitos!!! …….pero esto va en contra de todo lo que nos han enseñado desde pequeñitos, basado en el método científico clásico: trocea el elefante y estudia soluciones para cada “cachito”…. ”ni que decir tiene que .!!!Cada cachito, en una Organización clásica, es el Departamento!!

Dicho todo lo anterior, y ya puestos a ello, esta mañana he dedicado una hora en resumir en una sola página tal como yo veo las bases del nuevo paradigma del LEAN MANAGEMENT.

NOTA. Lo llamo LEAN MANAGEMENT aposta, para indicar que este paradigma ( que lo es y tiene sus leyes ) no solo es válido para Empresas Manufactureras sino también para Bancos, Hospitales, Seguros, Telecomunicaciones, Audiovisual, Administración, para conseguir hacer más ofertas, acortar plazos de diseño, de reparación, etc.

Ahí va mi humilde chuleta:

El resto del presente escrito está dedicado a explicar un poco los detalles 

Sabremos si nuestra Empresa la estamos gestionando según el nuevo paradigma “LEAN Management” si estamos basados en los siguientes pilares :

-1º. LOS RATIOS VALOR VS NO VALOR SON DE DOS DÍGITOS. Buscamos añadir valor continuamente al Cliente: como consecuencia de ello habrá un mínimo despilfarro/No Valor entre actividades de Valor Añadido

            Pregunta: ¿Tenemos levantados VSM´s ( Value Stream Mapping ) que abarquen, de principio a fin, nuestros Procesos clave de Negocio? ¿Qué porcentaje de No Valor indican esos VSM´s? ¿El ratio Valor vs No Valor es de dos dígitos?......

Nota. Hay que decir que, a estas alturas de vigencia del LEAN, casi nadie tiene un ratio Valor / No Valor de dos dígitos en sus Procesos clave de Negocio  

-2º. AÑADIR MÁS VALOR AL CLIENTE FINAL TIENE PRIORIDAD ABSOLUTA SOBRE INDICADORES INTERNOS DEPARTAMENTALES

-3º. LAS COSAS SE HACEN BIEN A LA PRIMERA, sin vueltas constantes atrás

Pregunta: ¿Cual es nuestro porcentaje de “First Pass Yield”?

-4º. LOS DEFECTOS SE DETECTAN EN ORIGEN AL 100%: disponemos de POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al 100%, en todo el proceso industrial

Pregunta: ¿Sabemos cuáles son los costes de No Calidad? ¿Los costes de No Calidad es un indicador de actuación preferente?

-5º. SE PRODUCE EN PEQUEÑOS LOTES EN TODO EL PROCESO INDUSTRIAL. Y esto es verdad no solo para los procesos finales, sino para los de cabecera. Todavía hoy por hoy, hay mucha resistencia a producir los procesos de cabecera con lotes pequeños…..por ejemplo, sigue habiendo muy pocas inyectoras en las líneas de montaje 

Pregunta: ¿tenemos inyectoras en nuestras líneas de montaje? ¿ Nuestros procesos de cabecera están gestionados vía kanban o vía MRP ? 

--6º. LA PLANIFICACIÓN ES PULL. No hay manera de educar al cliente pidiéndole que respete las planificaciones: siempre las romperán; como consecuencia, el mercado nos está diciendo que la mejor planificación es la que no existe

            Pregunta: ¿Respetan nuestros Clientes las planificaciones?

Como consecuencia del punto anterior, debemos diseñar nuestro proceso para reponer inmediatamente lo que, sin avisar, se lleva el Cliente de nuestras estanterías….como ocurre en los supermercados…….!!!para eso nació la filosofía kanban!!!

            Pregunta: ¿Somos PULL o PUSH?

NOTA. El KANBAN fue creado para que hubiera materiales a pie de línea sin necesidad de cálculo de necesidades: doble contenedor, cuando se acaba el primero, el mismo contenedor vacío inicia la secuencia de reaprovisionamiento…. No hace falta cálculo de necesidades para que nunca falte ese material a pie de línea

-7º. LOS LEAD TIMES SON CORTOS Y FIABLES. Lo anterior nos lleva a que debemos tener cortos lead times ( y fiables ); tenerlos largos es un paradigma del pasado y todos los argumentos de que así seríamos más competitivos es falso… si nuestros clientes se llevan lo que quieren, cuando quieren

            Pregunta: ¿Tenemos lead times cortos y fiables ?

Por aclarar aún más la afirmación anterior: si nuestros lead times son largos, tendremos “urgencias constantes”; si tenemos “urgencias constantes”, simplemente nuestro sistema de planificación hay que cambiarlo de arriba abajo

            Pregunta: ¿Tenemos urgencias constantes, diarias?

8º. LOS PROCESOS SE HAN HECHO SENCILLOS, NO DEPENDEN DE ESPECIALISTAS. Lo complejo lo transformamos en sencillo: esto es básico para conseguir la polivalencia que exige la gestión por procesos

            Pregunta: ¿Nuestros procesos son complejos? ¿Dependen de especialistas?

NOTA. Caso típico de esto último: cuando los creadores del LEAN fundaron las bases del Sistema, el tiempo de cambio de las líneas de Prensas era de 10 horas y solo lo podían hacer especialistas. Con las técnicas SMED de cambio rápido lo redujeron a menos de 10 min, transformaron lo complejo en sencillo y el cambio podía ser hecho por los operarios de producción

En el antes, cuando lo hacían especialistas, el cuello de botella eran ellos mismos y solo se podía hacer un cambio a la vez; en el después, al poder ser hecho por los propios operarios de las Prensas, se podían hacer multitud de cambios al mismo tiempo

-9º. SE SACAN A LA LUZ LOS PROBLEMAS EN TIEMPO REAL, VÍA ANDONES. Los hechos que ocurran en el GEMBA ( a pie de proceso ) tienen prioridad sobre los datos reportados , lo que no quiere decir que estos no valgan. Simplemente significa que la calidad de la información observada a pie de proceso tiene que prevalecer sobre datos que pueden no estar indicando la verdadera causa raíz del problema 

            Pregunta: ¿Nuestros datos son fiables? ¿ Indican la causa raíz ? 

Solucionar los problemas cuando aparecen es mucho mejor que seguir trabajando y solucionarlos después. Hay sistemas de control visual en tiempo real : ANDONES, que sacan a la luz cualquier incidencia y/o status de tarea

            Pregunta: ¿Sacamos a la luz el problema en tiempo real? ¿Sabemos en tiempo real las causas raíz de los problemas? ¿ Cuánto tiempo tiene que pasar para el procesamiento de los datos que nos indican la causa raíz ? ¿Nuestros Equipos están orientados a eliminar rápidamente la causa raíz ?

Nota. Recordemos que los creadores del LEAN en Toyota pusieron una cuerda a lo largo de toda la línea de montaje para que cualquier trabajador que viera un defecto tirara de ella y parara la línea de montaje entera. Hoy por hoy, más de cincuenta años después, esto sigue siendo impensable en la mayoría de las Empresas   

10º. LOS PROVEEDORES CLAVE ESTÁN INTEGRADOS DESDE EL PRINCIPIO EN LOS EQUIPOS INTEGRALES DE PROCESO (EIP´S )

11º. LOS PROCESOS DE LOS PROVEEDORES ESTÁN INTEGRADOS DESDE EL PRINCIPIO EN N UESTRA CADENA DE VALOR

-12º. SE PRIORIZA EL TRABAJO EN CONJUNTO. El trabajo en conjunto es preferido en vez de la “machada individual” o las “heroicidades de los apagafuegos

- 13º. SE TRABAJA POR EQUIPOS INTEGRALES DE PROCESO (EIP´S ), QUE GESTIONAN EL PROCESO DE PRINCIPIO A FIN

-14º. LOS INDICADORES LEAN TIENEN PRIORIDAD SOBRE LOS FINANCIEROS Y DEPARTAMENTALES. Es mejor entender el problema en términos de indicadores LEAN que hacerlo basado en indicadores financieros o departamentales ( ejemplo, solo producción, sin flujos de los proveedores clave )

            Pregunta: ¿Una tasa de servicio al 100% es un indicador más o realmente es el motor de nuestras decisiones/inversiones?

Nota. Para no hacernos trampas al solitario, estamos hablando de medir la tasa de servicio por cumplimiento de líneas de pedido de cliente final, no por toneladas

-15º. LA GESTIÓN DE LOS EIP´S ESTÁ ORIENTADA A ELIMINAR RAPIDAMENTE LA CAUSA RAÍZ DE LOS PROBLEMAS

-16º. LA ORGANIZACIÓN ESTÁ PREPARADA PARA “APRENDER A DESAPRENDER”

”

-17º. SE PRIORIZA TENER EMPLEADOS POLIVALENTES, EN VEZ DE ESPECIALIZADOS

-18º. EL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ES HOSHIN KANRI

-19º. EL VSM ES LA HERRAMIENTA ESTRELLA DE GESTIÓN DE LA MEJORA

-20º. LA ESTANDARIZACIÓN ES LA BASE DE LAS IDEAS DE MEJORA

-21º. LOS DATOS SON FIABLES E INDICAN LA CAUSA RAÍZ DE MANERA RÁPIDA

-22º.SE VALORA MÁS IMPLANTAR RAPIDAMENTE PEQUEÑAS MEJORAS QUE TOMAR GRANDES DECISIONES QUE NECESITEN MUCHO TIEMPO. Tomar inmediatamente multitud de pequeñas decisiones que mejoren cada una un 2% es mejor que pensar en grandes decisiones ( costosas y lentas ) que mejoren un 50%

-23º. SE BAJAN LOS STOCKS COMO MÉTODO DE AFLORAR MEJORAS. Bajar los stocks no es un tema financiero sino la manera que tiene el LEAN de que afloren los problemas

            Pregunta: ¿Bajamos los stocks como método de aflorar problemas ?

-24º. SE PRIORIZA LA EFICIENCIA DEL PROCESO GLOBAL SOBRE LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DEPARTAMENTALES. Mejorar la eficiencia de cada proceso aislado no asegura, de ningún modo, que se mejore la eficiencia del proceso global. Esto es simplemente verdad en el 99% de los casos…..aunque vaya en contra de todo lo que nos han enseñado desde pequeñitos, basado en el método científico clásico: trocea el elefante y estudia soluciones para cada “cachito”…. ”ni que decir tiene que .!!!Cada cachito, en una Organización clásica, es el Departamento!!

Nota. En este punto, no puedo resistir la tentación de subrayar algo que nada tiene que ver con el LEAN: así ha sido el método científico hasta que vino la mecánica cuántica y dijo que hay que analizar el problema como un todo, de forma holística…..este adjetivo ya se utiliza en la literatura del LEAN para indicar precisamente que… ¡!! Ver el proceso completo nos alumbra acciones totalmente diferentes que las que nos indican si lo analizamos por trocitos!!!

            Pregunta: ¿Nuestro Despliegue por Objetivos es Departamental?       

25º. TODO EL LEAN MANAGEMENT SE BASA EN REDUCIR LOS VACÍOS QUE HAY ENTRE LAS OPERACIONES DE VALOR. El modelo pre-LEAN se basa en el paradigma de que se mejora el ciclo de vida reduciendo al mínimo los tiempos de las operaciones de Valor Añadido, sin prestar mucha atención a “los vacíos que hay entre las operaciones de Valor” 

De hecho, para conseguir que todos los subprocesos de Valor no paren, se busca tener colchones/stocks actividades de Valor 

Como los subprocesos son manejados por Departamentos diferentes, al final el Modelo pre-LEAN desemboca en herramientas creadas ad-hoc dentro del propio Departamento para buscar el bien local de la productividad interna

El pensamiento LEAN lo primero que se pregunta es por qué están desconectadas las Operaciones de Valor Añadido…por supuesto, entre los diferentes Departamentos

Para ello, visualizamos, mediante un Value Stream Mapping, las operaciones de Valor y, sobre todo, “los vacíos que hay en esa cadena de ADN”

El pensamiento LEAN se basa en gestionar la Cadena Global, enfocándose no tanto en la productividad de cada Operación Individual sino en REDUCIR AL MÁXIMO LA FALTA DE FLUJO ENTRE LAS CITADAS OPERACIONES DE VALOR ,detectando y minimizando el despilfarro que NO PAGA EL CLIENTE  

NOTA FINAL. En este punto, no puedo resistir la tentación de subrayar algo que nada tiene que ver con el LEAN: esta filosofía de trocear ha sido el método científico preferido durante muchísimos años hasta que vino la mecánica cuántica y dijo que hay que analizar el problema como un todo, de forma holística…..este adjetivo ya se utiliza en la literatura del LEAN para indicar precisamente que… ¡!! Ver el proceso completo nos alumbra acciones totalmente diferentes que las que nos indican si lo analizamos por trocitos!!!

Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros