Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Hay muchas Empresas que están inmersas en dinámicas LEAN,
mejorando tramos parciales de la Cadena de Valor global, por ejemplo aumentando
OEE´s de las máquinas, incrementando la productividad en áreas con mucha mano
de obra, poniendo poka-yokes que eviten problemas de calidad, etc.
Ese tipo de Proyectos son buenos, tienen pay-backs muy
atractivos y son muy agradecidos
Pero la propia dinámica LEAN nos lleva a plantearnos, más
pronto que tarde, un Proyecto que aborde de forma decidida mejoras radicales de
indicadores clave de cliente final, por ejemplo:
-Tener un OTD ( On Time
Delivery ) de 100%, en líneas de Cliente, no en Toneladas (…para no hacernos
trampas al solitario )
-Bajar a la mitad los
plazos de entrega
-Bajar un 80% los costes de
No Calidad
Para conseguir esos saltos cuánticos de indicadores
estratégicos, ya no es suficiente ir tirando de mejoras locales/departamentales
Hay que abordar el Negocio como un todo,….ya no es solo LEAN
PRODUCTION lo que buscamos: queremos evolucionar hacia la LEAN ENTERPRISE
Una LEAN ENTERPRISE es, ante todo, una manera nueva de
pensar: el nuevo paradigma se basa en los principios del LEAN MANAGEMENT, que
expliqué en el escrito de la semana pasada
Fijémonos en el principio nº25, el que cierra todo el nuevo
Modelo: Todo el LEAN MANAGEMENT se basa en reducir los vacíos que hay
entre las operaciones de Valor Añadido
Por tanto, para llegar a ser
una LEAN ENTERPRISE hay que dar prioridad máxima a la mejora radical del ratio
Valor/No Valor de la Cadena Global, a los indicadores globales
frente a los locales ( departamentales ), es ver las cosas de otra manera a
como la ven los responsables departamentales: puede incluso ocurrir, y de hecho
lo hemos vivido decenas de veces, que lo que parezca un bien local sea un
mal general o, al revés, que sea necesario un mal local para producir una
mejora general de toda la Cadena de Valor global
Así pues, cabe esperar que el camino hacia la excelencia
LEAN ENTERPRISE esté salpicado de conflictos interdepartamentales
Llegados a este punto, permitidme una reflexión: cuando se
decidió la implantación de los ERP´s, los consultores primero iban entrevistándose
con los diferentes departamentos, con la buen intención de que, buscando
optimizaciones locales, se conseguiría la optimización global
Con el tiempo, se vio que, sencillamente contentar a todos
no solamente era imposible, sino que era un tremendo error: era necesario
asumir algún mal local para conseguir una optimización de la Cadena de Valor
global
Por esa razón, apareció el siguiente mantra: implantar con
éxito un ERP solo se puede lograr si el Proyecto es liderado desde las más
altas instancias de la Empresa
Con el LEAN, pasa un poco lo mismo: hay tantos, y tan
poderosos intereses departamentales en juego que, si la transformación
LEAN no la lidera el Director General ( o, en su caso, la Dirección de
Operaciones, pero siempre alguien que esté por encima de los intereses
departamentales ), sencillamente el Proyecto fracasará
El resto de este escrito está destinado a incidir un poco
más en esta estrategia y explicar las claves de actuación en unos casos
resueltos
1. ¿Por qué reducir los plazos de entrega de manera
drástica?:
Mi querido maestro Nagaro ( el japonés de Kawasaki Heavy
Industries que me enseñó todo lo que sé del LEAN ) diría sin rechistar : no
busques razones para reducir el lead time de tus procesos clave de negocio; simplemente,
redúcelo….. aunque hoy no sepas por qué, ya lo sabrás mañana ( se lo
repetía cientos de veces a los Clientes y resto de consultores)
Caso típico de lo que estamos hablando: estamos compitiendo
contra otras dos/tres empresas; todas entregamos productos de calidad / costes
parecidos: por tanto, se lleva el pedido quien, tras una llamada de Cliente, da
unos plazos inferiores a los demás
Si esto es así, la reducción del lead time es “EL
INDICADOR”, con mayúsculas, en el que se debe basar toda la estrategia de la
Compañía
Levantaremos un VSM que nos indique dónde están los
principales vacíos entre operaciones de Valor, descubriremos la causa raíz y
actuaremos en consecuencia
En este punto, es importante decir que los filtros
financieros clásicos a la hora de decidir qué proyectos se hacen y cuales no (
básicamente los que tengan pay-backs inferiores a 1,5 años ) deben
replantearse: por ejemplo, si reducimos el No Valor en un porcentaje de
dos dígitos, ….!!adelante!!
2. Caso de una Cadena de Valor con tres fábricas
En el camino de la reducción global de lead time/costes, se
presentan varios inconvenientes, el principal de ellos es la lucha OEE´s
departamentales vs OEE global
Me explico: imaginémonos que tenemos tres fábricas, una de
ellas produce la materia prima, otra el producto semielaborado y la tercera el
producto final
La máquina estrella está en la segunda de ellas: toda la
planificación está orientada a proteger esta máquina con stocks antes y
después; como punto secundario, los planificadores dicen que, una vez
supeditado todo a que esta máquina no pare, se busca crear flujo antes y
después de esta “Catedral”
El tema está en que, al poner como prioridad esta máquina,
la tasa de servicio es solamente de un 80% ( estoy hablando de tasa de servicio
de líneas de Cliente, no de toneladas, porque si fuera este último el indicador…simplemente
nos estaríamos haciendo trampas al solitario: podríamos tener la tentación de
hacer toneladas que nadie espera, para cumplir el seudoindicador )
Estaríamos muy contentos con OEE´s espectaculares en la
máquina citada, pero estos retrasos en las entregas estarían produciendo costes
de No Calidad ( incluidos trasportes urgentes ) inaceptables desde el
punto de vista LEAN
Pero lo más grave no serían los retrasos sino que,
fijándonos en esas prioridades, no conseguimos mejorar el porcentaje de OTD (
On Time Delivery ) y mucho menos reducirlo, lo cual puede ser estratégico para
nuestro futuro….simplemente podemos estar perdiendo Clientes
Hemos puesto el ejemplo de una Empresa donde hay fabricación
interna, pero esto es de aplicación total al caso de empresas cuyo negocio sea
desarrollar Proyectos de todo tipo ( de IT, infraestructuras, instalaciones,
telecomunicaciones, bancos, logística, reparaciones, etc. )
Caso de instalaciones
Situaciones típicas:
Diseño puede diseñar muy bien, pero entrega sus outputs en
lotes enormes ( todo de golpe ), los entrega tarde y las versiones son
actualizadas muchas veces una vez entregadas
Si diseño entrega tarde y con muchas modificaciones posteriores,
no vale para nada que la Supply Chain “aguas abajo” sea muy eficiente : podemos
haber hecho un Proyecto LEAN en la Supply Chain para que entregue muy rápido….pero
es muy triste que entregue rápido lo que no se necesita y tarde lo que se
necesita
Diseño no tiene en cuenta la imposibilidad de llevar a cabo
una reparación sencilla porque el elemento defectuoso está colocado en un
sitio imposible: una visión global indicaría que, con otro diseño, se
emplearían la mitad de horas en reparaciones ( esto, para algunos clientes
nuestros que tiene fuerzas de reparaciones de miles de personas, es un coste
muy importante )…. Esto no pasaría si los de reparación están integrados desde
el principio en el diseño
A veces puede ocurrir que diseño esté empleando herramientas
buenas para su propia productividad pero que esté trabajando en bases de
datos totalmente fuera de sistema, de tal manera que los siguientes en
la Cadena de Valor tengan que meter todo a mano: eso implicará pérdidas de
productividad de toda la Cadena d Valor “aguas abajo”, aunque a los de diseño
probablemente no les importará mucho como departamento
En algunos casos, nos hemos encontrado que los que tienen
que efectuar las reparaciones, como no se fían de las actualizaciones que
vienen de diseño, vuelven a inventariar todo desde cero, como si el
diseño no fuera suyo…..trabajo/coste adicional que, si no se subraya como punto
débil en el VSM inicial, a diseño realmente le da igual como departamento.. lo
que no es óbice para que , finalmente, la Corporación lo esté pagando por otra
vía
Caso de fabricación bajo pedido ( productos que
necesitan diseños específicos )
El diseño baja por oleadas
Diseño no entrega nada a Compras hasta que están
terminados todos los planos, de todo el Proyecto
Compras, al no tener información de lo que se está
diseñando, no puede hacer gestiones con los proveedores ( sobre todo los
de plazo de entrega más largo )
Personas clave de diseño, con más de 20 años de años de
experiencia, se convierten en Cuello de Botella por no descentralizar
trabajos de detalle que podrían ser hechos por personas de 2 años de
experiencia
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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