sábado, 28 de octubre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: Jung, el inconsciente colectivo y sus huellas en el ADN


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Siempre me ha fascinado el subconsciente, esa parte de la mente que normalmente la tenemos “atada y bien atada”, pero que, según los grandes maestros de la psicología, condiciona por activa y por pasiva toda nuestras actuaciones…. conscientes por supuesto
De Freud no voy a hablar, porque todas sus teorías son archiconocidas
Yo, que soy una persona apasionada por todo lo que oculta el ADN, la primera vez que leí a Jung, quedé fascinado por esa síntesis que creo que, sin él saberlo, hizo entre psicología y genética
El resto del presente escrito es mi humilde homenaje a este monstruo del pensamiento humano    


Mientras Freud habló de la existencia del inconsciente, Jung agregó que también existía algo que podía llamarse inconsciente colectivo.




El inconsciente colectivo también es llamado por otros autores, como C. George Boree, “herencia psíquica”, palabras que ayudan a comprender de mejor forma las implicaciones de este concepto. Así como la genética lleva el mapa de aportes heredados de nuestros antepasados, el inconsciente colectivo lleva este mismo mapa, pero de lo psíquico.

Y así como no se puede tener consciencia (en el pleno sentido de la palabra) de cuáles son los contenidos genéticos que hemos heredado, tampoco se tiene consciencia de ese reservorio de experiencias colectivas. Pero, en ambos casos es igual de evidente que afectan la forma de actuar y comprender el mundo de cada individuo.

Poniéndolo, entonces, en palabras más simples, el inconsciente colectivo es la sumatoria de todos los inconscientes personales, tanto de las personas vivas como de las muertas, de todas las culturas humanas. Pero, aunque esto pueda parecer una idea mística, está firmemente atada a la lógica y a la ciencia.
Es el inconsciente colectivo el que permite, por ejemplo, que los contenidos de sueños y pesadillas se hayan repetido por generaciones en diferentes sociedades que nunca tuvieron contacto entre sí. Igual que muchísimos preceptos religiosos, mucha de la ficción (cuentos, mitos, etc.) que conocemos, entre otras experiencias compartidas.
Sea, entonces, que este inconsciente colectivo tenga un espacio específico en nuestra psique, que sea parte del código genético de la especie, o cualquier otra explicación posible, condiciona la forma en la que se reacciona al mundo y a sus personas.
Los arquetipos serían, según Jung, el contenido principal del inconsciente colectivo.

Los arquetipos según Carl Gustav Jung




Es conocido el interés con el que los primeros psicoanalistas intentaron retratar los mecanismos por los que el inconsciente afecta en nuestra manera de pensar y actuar. Estas explicaciones suelen centrarse en los individuos y, en el caso de la teoría de Sigmund Freud, servían para explicar la naturaleza de ciertas patologías mentales.
Sin embargo, hubo un investigador que se esforzó por ir mucho más allá de las funciones fisiológicas que explican el comportamiento del individuo. Carl Gustav Jung transportó el psicoanálisis a un plano en el que los fenómenos ancestrales que se producen a nivel colectivo en las diferentes culturas y sociedades dan forma a nuestra manera de ser. Y lo hizo a través de un concepto llamado "arquetipo".

¿Cómo se originó la idea?
Jung creía que para entender el inconsciente debía de llevarse su teorización a un terreno que trascendiera las funciones de un organismo (en este caso, el cuerpo humano). Por eso, desde la teoría de Carl Jung se entiende "lo inconsciente" que habita en nosotros como una composición de aspectos individuales y colectivos. Esta parte secreta de nuestra mente tiene, por así decirlo, un componente heredado culturalmente, una matriz mental que da forma a nuestra manera de percibir e interpretar las experiencias que nos ocurren como individuos.

Los arquetipos y el inconsciente colectivo
Los arquetipos son la forma que le es dada a algunas experiencias y recuerdos de nuestros primeros antepasados, según Jung. Esto implica que no nos desarrollamos de manera aislada al resto de la sociedad, sino que el contexto cultural nos influye en lo más íntimo, transmitiéndonos esquemas de pensamiento y de experimentación de la realidad que son heredados.
Sin embargo, si centramos la mirada en el individuo, los arquetipos pasan a ser patrones emocionales y de conducta que tallan nuestra manera de procesar sensaciones, imágenes y percepciones como un todo con sentido. De alguna manera, para Jung los arquetipos se acumulan en el fondo de nuestro inconsciente colectivo para formar un molde que le da significado a lo que nos pasa.
Los símbolos y mitos que parecen estar en todas las culturas conocidas son para Carl Gustav Jung una señal de que todas las sociedades humanas piensa y actúa a partir de una base cognitiva y emocional que no depende le las experiencias propias de cada persona ni de sus diferencias individuales que le vienen de nacimiento. De este modo, la propia existencia de los arquetipos sería una evidencia de que existe un inconsciente colectivo que actúa sobre los individuos a la vez que lo hace la parte del inconsciente que es personal.

¿Cómo se expresan los arquetipos?
Los arquetipos de Jung son, de alguna forma, patrones de imágenes y símbolos recurrentes que aparecen bajo diferentes formas en todas las culturas y que tienen una vertiente que se hereda de generación en generación. Un arquetipo es una pieza que da forma a una parte de este inconsciente colectivo que es en parcialmente heredado.
Por definición, dice Jung, estas imágenes son universales y pueden ser reconocidas tanto en manifestaciones culturales de distintas sociedades como en el habla, el comportamiento de las personas y, por supuesto, en sus sueños. Esto significa que pueden localizarse y aislarse en todo tipo de productos del ser humano, ya que la cultura afecta a todo lo que hacemos incluso sin darnos cuenta.
Los arquetipos junguianos son, para ciertos psicoanalistas, aquello que hace que ciertos roles y funciones aparezcan en productos de la cultura tan distintos como La Odisea y la película Matrix. Por supuesto, la existencia de los arquetipos va mucho más allá de la crítica del arte y habitualmente es utilizada por algunos terapeutas para detectar conflictos internos entre el inconsciente y la parte consciente de la mente.

¿Existen tipos de arquetipos?
Sí, hay ciertas formas de clasificar los distintos arquetipos. Por ejemplo, existen eventos arquetípicos como el nacimiento o la muerte, temas arquetípicos como la creación o la venganza, y figuras arquetípicas, como el viejo sabio, la virgen, etc.

Algunos ejemplos de arquetipos
Algunos de los principales arquetipos son los que enumeramos a continuación:

1. Ánimus y Ánima
El Ánimus es la vertiente masculina de la personalidad femenina, y el Ánima es el arquetipo de lo femenino en la mente del hombre. Ambas están relacionadas con las ideas que sea asocian a los roles de género.

2. La Madre
Para Jung, el arquetipo de la Madre nos permite detectar conductas e imágenes relacionadas con la maternidad tal y como la han ido experimentando nuestros ancestros.

3. El Padre
El arquetipo del Padre representa para Jung una figura de autoridad que ofrece una guía sobre cómo vivir la vida basándose en su ejemplo.
4. La Persona

El arquetipo de la Persona representa la vertiente de nosotros mismos que queremos compartir con los demás, es decir, nuestra imagen pública.

5. La Sombra
Al contrario de lo que pasa con la Persona, la Sombra representa todo aquello de nosotros mismos que queremos que permanezca en secreto, porque es moralmente reprobable o porque es demasiado íntimo.

6. El Héroe
El Héroe es una figura de poder que se caracteriza por luchar contra la Sombra, es decir, que mantiene a raya todo aquello que no debe invadir la esfera social para que el conjunto no se vea perjudicado. Además, el Héroe es ignorante, ya que su determinación le lleva a no pararse a reflexionar continuamente acerca de la naturaleza de lo que combate.

7. El Sabio
Su papel es revelarle al Héroe el inconsciente colectivo. De algún modo, el arquetipo que recibe el nombre de el Sabio arroja luz sobre la senda del Héroe.

8. El Trickster
El arquetipo del Trickster, o el embaucador, es el que introduce las bromas y la violación de las normas preestablecidas para mostrar hasta qué punto las leyes que explican las cosas son vulnerables. Pone trampas y paradojas en la senda del Héroe.

Frases inolvidables de Jung
El resto del contenido del presente escrito está dedicado a una recopilación de frases inolvidables que Jung dejó….. son reflexiones eternas, para todas las edades, un lujo para toda la Humanidad

  1. No retengas a quien se aleja de ti. Porque así no llegará quien desea acercarse.
  2. Todo lo que nos irrita de otros nos lleva a un entendimiento de nosotros mismos.
  3. Si eres una persona con talento, no significa que ya hayas recibido algo. Quiere decir que puedes dar algo.
  4. El encuentro de dos personas es como el contacto de dos sustancias químicas: si hay alguna reacción, ambas se transforman.
  5. Nada tiene una influencia psicológica más fuerte en su ambiente y especialmente en sus hijos que la vida no vivida de un padre.
  6. La vida no vivida es una enfermedad de la que se puede morir.
  7. Tu visión se hará más clara solamente cuando mires dentro de tu corazón... Aquel que mira afuera, sueña. Quien mira en su interior, despierta.
  8. La soledad no llega por no tener personas a tu alrededor, sino por no poder comunicar las cosas que te parecen importantes a ti, o por mantener ciertos puntos de vista que otros consideran inadmisibles.
  9. Muéstreme un ser humano sano y yo lo curaré para ti.
  10. Tendemos hacia el pasado, hacia nuestros padres y hacia delante, hacia nuestros hijos, un futuro que nunca veremos, pero que queremos cuidar.
  11. Aquello a lo que te resistes, persiste.
  12. La depresión es como una señora de negro. Si llega, no la expulses, más bien invítala como una comensal en la mesa, y escucha lo que te tiene que decir.
  13. A menudo, las manos resolverán un misterio con el que el intelecto ha luchado en vano.
  14. El sueño es una pequeña puerta oculta abriéndose a la noche cósmica que era el alma mucho antes de la aparición de la consciencia..
  15. Un hombre que no ha pasado a través del infierno de sus pasiones, no las ha superado nunca.
  16. Las personas hacen lo que sea, no importa lo absurdo, para evitar enfrentarse con su propia alma.
  17. Yo no soy lo que me sucedió, yo soy lo que elegí ser.
  18. Podemos llegar a pensar que nos controlamos por completo. Sin embargo, un amigo puede fácilmente contarnos de nosotros algo de lo que no teníamos ni la menor idea.
  19. "Mágico" es simplemente otra palabra para definir el alma.
  20. De una manera u otra somos partes de una sola mente que todo lo abarca, un único ’gran hombre (...)’.


Para escribir este post, me he apoyado en los siguientes links:





Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros


El demonio, o sea los detalles, que se oculta dentro de los Planes Estratégicos rompedores


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En muchas Empresas, estos meses los Directivos están ocupados haciendo Planes Estratégicos
En algunos casos, son continuistas, aumentos moderados de ventas por aquí, reducciones conservadoras de costes por allá, etc.
Para los que lo hacen así, nada que decir; este escrito está dedicado a los que quieren darle la vuelta en poco tiempo a la Cuenta de Resultados, con acciones del siguiente tipo:
-Metiéndose por ejemplo en nichos en los que nunca han estado, que exigen costes mucho menores
-Definiendo Modelos Objetivo con productividades mucho mejores, OEE´s mucho más altos ( y esto, tanto en Plantas nuevas como en las existentes ) 
-Reduciendo los plazos de entrega más de un 80%
Muchos CEO´s hacen estos Planes Estratégicos solo con sus equipos, incluso conozco uno que dice que a él no le hace un Plan Estratégico ninguna consultora; como dicen los asturinaos……..!! iee lo que hay !!!, así que para esos casos no digo nada

Las siguientes líneas van dedicadas a los que quieren llevar a cabo Planes Estratégicos rompedores, …con ayuda de una Consultoría hasta la centésima pregunta que le haga todo el Comité de Dirección     
El problema de entrada con los Planes Estratégicos agresivos es siempre el mismo: hay que penetrar lo suficiente en diferentes escenarios hasta conseguir que no se nos escapen determinadas variables clave, que, de no haberlas tenido en cuenta, hará que haya posteriormente inaceptables desviaciones en costes/plazos…eso lo saben todos los CEO´s, e intentan corregirlo a toda costa
Otro punto clave de un Plan Estratégico es definir el momento en que hacen falta inversiones, sobre todo si estamos hablando de millones de Euros
Cuando entran en juego las inversiones, siempre aparece el vértigo, sobre todo en Clientes que tienen que decidir comprar nuevas máquinas que rompan los Cuellos de Botella
La clave de todo es en qué momento hacen falta las nuevas máquinas, o sea las inversiones millonarias
Ese vértigo, inversiones millonarias, se frena algunas veces diciendo que en el siguiente ejercicio se van a conseguir OEE´s nunca logrados antes, lo cual es fácil de decir pero no tan fácil de soportar; es una apuesta complicada, pero que la apoyamos totalmente, si se explica bien
Otras veces, el problema es lo contrario: se aprueban inversiones millonarias, pero los diferentes escenarios, mix complejos, reducciones de tamaño de los lotes, no calidad a la primera, etc., hace que en la práctica hagan falta más máquinas que las previstas….lo cual se convierte en un drama
Por añadir otro prisma, a veces algunos CEO´s rechazan los Planes Estratégicos que le presentan sus colaboradores, simplemente porque no son suficientemente agresivos en la reducción de costes; en muchos casos, esas reducciones de costes implican máxima adaptación a la demanda, tanto en MOD como en stocks…..adaptar la MOD, de forma agresiva, a la demanda, y toto ello haciéndolo siempre con unos stocks mínimos, pues no es fácil, porque hay que tener muy optimizadas determinadas herramientas LEAN   

Dicho toto lo anterior, ¿por qué creemos que desde DIT podemos ayudar a dar solidez a Nuevos Modelos de Negocio/Planes Estratégicos rompedores?

1.OEE´s nunca logrados
Pues hay que explicar de manera clara y diáfana por qué, qué se va a hacer para lograrlos….casi nunca será basado en hacer lotes largos, simplemente porque la dinámica del futuro nuca irá por ahí….de hecho, las exigencias de lead times mucho más cortos hará que las rotaciones sean máximas, lo que implicará muchos más cambios, y, por tanto, bajadas drásticas de los OEE´s,…si no se hace algo muy pero que muy revolucionario con los tiempos de cambio y/o poka-yokes que necesita la producción mezclada unitaria, pues las cosas van a ir mal
Aparte de atacar la mejora de OEE vía Disponibilidad, se puede mejorar el parámetro Rendimiento con reducciones drásticas de los ciclos, vía automatizaciones….también desde DIT tenemos bastante experiencia, con nuestras soluciones precocinadas, sobre cómo ir metiendo, de forma armónica, automatizaciones en mabientes donde hay personas  
Por último, queda el tercer factor del OEE, la Calidad: ir a una política de calidad a la primera, que no es fácil de conseguir, pero que siempre es un reto que está ahí, son palabras mayores: ahí podemos ayudar y mucho, a vencer resistencias típicas que ayuden a abandonar determinados clichés/productos que parecen baratos …pero que en el fondo salen muy caros por su falta de calidad en origen     

2.Reducciones drásticas de stocks y MOD, a la vez, y con Cero Retrasos en las entregas
El alma del LEAN, si se parió para algo fue para esto: exige poner en marcha un buen número de herramientas del LEAN TOOL KIT: si el enfoque es bueno, es decir, primero haciendo simulaciones que tengan en cuenta todos los detalles, luego explicar bien cómo se van a implantar esas herramientas, …no solo eso, sino cómo se van a generalizar a todos los turnos/jefes de equipo hasta que todo el mundo lo introduzca en su ADN, …pues entonces el nuevo Modelo de Negocio/Plan Estratégico saldrá bien

En fin, meses de vendimia, meses de Planes Estratégicos/Modelos de Negocio…..a lo primero no podemos ayudar, a lo segundo mucho 

sábado, 21 de octubre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: la belleza impactante de disfrutar, por primera vez en la historia, de una película de la colisión de dos estrellas de neutrones a través de otro sentido distinto "al ojo"


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Esta semana, desde la habitación de un hotel cercano a uno de mis Clientes, no he podido menos que emocionarme, como buen aficionado a la Astrofísica, por la noticia de la detección de la colisión de dos estrellas de neutrones; a lo mejor dicho así, parecería que no es significativo, pero hay una diferencia fundamental respecto a hechos similares:
Esta vez el espectáculo lo hemos podido disfrutar no solo a través del “sentido” habitual, las ondas electromagnéticas, sino que también venían por ahí las ondas gravitacionales, o sea las deformaciones del espacio-tiempo que predijo Einstein hace más de 100 años
Las ondas electromagnéticas llegan porque han chocado estrellas de neutrones; si la colisión hubiera sido de dos agujeros negros, habríamos recibido ondas gravitacionales, pero no electromagnéticas: es sabido que los agujeros negros son tan supermasivos no puede escapar ni la luz…radiación de Hawking aparte      

Para ver si logro meterle el gusanillo de la Astrofísica a alguien más, en los párrafos siguientes resumiré un poco las ideas principales de todo esto
Las estrellas de neutrones son resto de estrellas de gran masa que, una vez consumido su combustible, estallan, dando lugar a una supernova
Tienen pequeños diámetros, del orden de apenas 20 km. pero, por decirlo de una forma gráfica, una cucharadita de esas estrellas pesa más de mil millones de toneladas.
El fenómeno que se ha observado ahora fue descrito por los científicos hace casi tres décadas: una fusión de dos estrellas de neutrones produciría un estallido corto de rayos gamma (GRB), ondas gravitacionales y una kilonova. La kilonova, es decir, el objeto resultante de la fusión de esas dos estrellas de neutrones, expulsa al espacio elementos pesados como el oro y el platino.
"Las estrellas de neutrones fueron descubiertas en Cambridge precisamente hace ahora 50 años. El descubrimiento, que ocurrió en julio de 1967, se publicó en febrero de 1968. Hace años que sabíamos que las estrellas de neutrones pueden colisionar y fusionarse, pero son eventos muy raros y muy difíciles de detectar", explica a EL MUNDO el británico Martin Rees, cosmólogo y astrofísico de la Universidad de Cambridge.
"La razón por la cual esta detección de ondas gravitacionales es más interesante que las anteriores es porque cuando dos agujeros negros colisionan, no ves nada, pero cuando chocan dos estrellas de neutrones ves destellos de luz, de modo que puedes hacer también observaciones", añade Rees, ex presidente de la Royal Society.
"Durante años hemos oído a los físicos teóricos hablar sobre cómo debía ser una kilonova. No me puedo creer que por fin hayamos podido ver una", ha señalado Iair Arcavi, investigador de la Universidad de California y uno de los autores del estudio publicado en Nature.

El pasado 17 de agosto, a las 8:41 de la mañana hora local, el software de detección automática del observatorio de ondas gravitacionales LIGO en Hanford (EE UU) hizo saltar la alarma ante una nueva vibración en los interferómetros de luz láser. Las mismas ondas fueron captadas también a más de 3.000 kilómetros de allí por el detector gemelo de LIGO, en Luisiana, y en Pisa, en Italia, por su homólogo europeo Virgo. Dos segundos después, el telescopio espacial Fermi de la NASA y el Integral de la Agencia Espacial Europea observaron un estallido de rayos gamma, el tipo de explosión más potente en el universo después del Big Bang. Estos observatorios determinaron el punto del cielo del que provenían las señales y lanzaron alertas internacionales a decenas de telescopios en todo el mundo. Al atardecer de ese día los potentes telescopios del Observatorio Austral Europeo ya apuntaban hacia allí. En cuestión de semanas, unos 70 observatorios de todo el mundo captaron el evento en todo el espectro electromagnético, desde los rayos x a las ondas de radio pasando por la luz visible y el infrarrojo.
“La señal de la fusión ha durado 100 segundos, mientras que las anteriores apenas alcanzaron unos pocos segundos. Al producirse casi a la vez que un estallido de rayos gamma es la primera vez que tenemos la contrapartida visible de un evento de ondas gravitacionales, lo que supone un hito histórico, pues se estima que este tipo de explosiones solo suceden en galaxias como la nuestra cada 10.000 años”
Una exhaustiva disección de este cataclismo se publica hoy en una colección de 15 artículos en Physical Review LettersScience y Nature. Los trabajos permiten confirmar las predicciones teóricas realizadas hace décadas sobre el origen de los estallidos rápidos de rayos gamma y un tipo de explosión estelar conocido como kilonova. Se piensa que en estos eventos, las estrellas de neutrones escupen oro, platino, plomo y otros elementos más pesados que el hierro.
La mayoría de los elementos conocidos tienen un origen astronómico. Los ligeros como el hidrógeno y el helio se produjeron tras el Big Bang. Otros, como el carbono, el nitrógeno o el hierro, los producen las estrellas en su núcleo por fusión nuclear durante miles de millones de años. El choque de las dos estrellas anunciado hoy aclara ahora cómo sucede el llamado “proceso rápido” tras una explosión de kilonova que permite crear la mitad de todos los elementos más pesados que el hierro conocidos, incluidos también el plutonio y algunas tierras raras

Para sacar este resumen, me he apoyado en los siguientes links:

También pueden ayudar estas otras entradas de mi blog, de las que estoy especialmente orgulloso, por el curro que me supuso:

Mensajes amables de fin de semana: somos polvo de estrellas ( Carl Sagan ):
Mensajes amables de fin de semana: el fin de las estrellas:

De este último post, me voy a permitir reproducir parte de su contenido…. para los más impacientes, el resumen de mi humilde mente de consultor sería el siguiente:
El secreto de la enorme liberación de energía en las estrellas está en la transformación de un protón en un neutrón  
Cuando una estrella masiva implosiona, aún le quedan dos opciones. Si no es demasiado pesada, seguirá apiñando los protones y los electrones hasta que también estos puedan fusionarse para producir neutrones
En particular, un protón y un electrón se convierten espontáneamente en un neutrón con la emisión de un neutrino, de nuevo a través de la fuerza nuclear débil
De esta manera, la estrella se transforma inexorablemente en una diminuta bola de neutrones


En el presente escrito hacemos una breve descripción del destino que le espera a las estrellas:
El destino de nuestro Sol , dentro de 5.000 millones de años, será acabar como una “enana blanca”, bolas superdensas de materia nuclear entremezclada con un mar de electrones
Así acabarán también el 95% de las estrellas de nuestra galaxia
Es una bola de materia que resiste a la presión aplastante de su propia gravedad gracias al Principio de Exclusión de Pauli
Podemos calcular la mayor masa posible de estas estrellas. Fue Chandrasekhar en 1930 quien realizó por primera vez ese cálculo, que utiliza la teoría cuántica y la relatividad
Nunca veremos una enana blanca cuya masa sea mayor que 1,4 veces la masa del Sol
Nuestro punto de partida es : ¿Qué es una estrella?:
El universo visible está compuesto principalmente de hidrógeno y helio, los dos elementos más sencillos que se formaron en los primeros minutos tras el Big Bang
Después de alrededor de 500 millones de años de expansión, el universo se ha enfriado lo suficiente para que las regiones ligeramente más densas se empezaran a concentrar bajo su propia gravedad
El gas en estas primeras protoestrellas se fue calentando a medida que se contraían sobre sí mismas (cuando un gas se comprime, se calienta)
Cuando el gas alcanza temperaturas del orden de los 100.000 grados, los electrones ya no pueden permanecer en órbita alrededor de los núcleos de hidrógeno y helio, y los átomos se descomponen, dejando un plasma caliente de núcleos desnudos y electrones
La gravedad gana la partida; los protones se repelerán entre sí, pero a medida que la contracción gravitatoria continúa, los protones se mueven cada vez más rápido. Llega un momento, a millones de grados, en el que los protones se mueven tan deprisa que llegan a aproximarse entre sí lo suficiente para que la fuerza nuclear débil asuma el mando.

Lo que ocurre en este caso es que un protón se transforma en neutrón, con la emisión un positrón y un neutrino




Libres de la repulsión eléctrica, el protón y el neutrón se fusionan bajo el influjo de la fuerza nuclear fuerte para dar lugar a un deuterón: el proceso libera cantidades enormes de energía, porque, como sucede también en la formación de una molécula de hidrógeno, el hecho de enlazar cosas libera energía
Esta fusión neutrón-protón da comienzo a una reacción en cadena. El propio deuterón está deseoso de fusionarse con un tercer protón para producir una versión ligera del helio (llamada helio 3) con la emisión de un fotón
Estos núcleos de helio a continuación se emparejan y se fusionan para dar lugar a un helio normal (o helio 4) con la emisión de dos fotones




En cada estadio, la fusión libera cantidades crecientes de energía
Por si esto no fuera suficiente, el positrón que se ha emitido al principio de la cadena también se fusiona rápidamente con uno de los electrones del plasma que lo rodea para producir un par de fotones
Toda esta energía liberada contribuye a la aparición de un gas caliente de fotones, electrones y núcleos que ejerce una presión hacia el exterior que se contrapone a la de la materia atraída hacia el interior hasta llegar a detener la contracción gravitatoria
Esto es una estrella: la fusión nuclear consume combustible nuclear en el núcleo, y esto genera una presión hacia fuera que estabiliza la estrella contra la contracción gravitatoria
La cantidad de hidrógeno que se puede consumir como combustible es limitada
Si la masa de la estrella es suficientemente grande, el núcleo se calentará hasta temperaturas de 100 millones de grados
Entonces el helio, que se había producido como residuo en la fase de combustión del hidrógeno, entra en ignición, fusionándose entre sí para producir carbono y oxígeno, y de nuevo la contracción gravitatoria se detiene temporalmente
¿Qué sucede cuando se les acaba el helio?: sus electrones se apiñarán, llegará un momento en que el Principio de Pauli entre en acción y detenga la contracción.
Este es el destino de las estrellas con masa inferior a 1,4 masas solares: se convierten en enanas blancas; la gravedad queda frenada por el Principio de Exclusión de Pauli
Pero para estrellas más masivas, incluso el Principio de Exclusión de Pauli tiene sus límites
Al mismo tiempo que la estrella se contrae y los electrones se apiñan, el núcleo se calienta y los electrones se mueven cada vez más rápido
Si la masa de la estrella es suficientemente grande, los electrones acabarán moviéndose tan rápido que se aproximarán a la velocidad de la luz, y es entonces cuando sucede algo nuevo
Cuando se acercan a la velocidad de la luz, la presión que los electrones son capaces de ejercer para resistirse a la gravedad se reduce hasta tal punto que dejan de estar a la altura de su cometido
Para estrellas con masas superiores a 1,4 veces la del Sol, los electrones pierden y la gravedad gana
Cuando una estrella masiva implosiona, aún le quedan dos opciones. Si no es demasiado pesada, seguirá apiñando los protones y los electrones hasta que también estos puedan fusionarse para producir neutrones
En particular, un protón y un electrón se convierten espontáneamente en un neutrón con la emisión de un neutrino, de nuevo a través de la fuerza nuclear débil
De esta manera, la estrella se transforma inexorablemente en una diminuta bola de neutrones
En palabras del físico ruso Lev Landau, la estrella se convierte en un núcleo gigantesco
Aún no hemos dicho cómo logran estos neutrones contrarrestar la gravedad y evitar que continúe la contracción….los neutrones están sujetos al Principio de Pauli
Y también son capaces de detener la contracción por lo que, como las enanas blancas, las estrellas de neutrones representan un posible estadio final en la vida de las estrellas
Solo queda una opción más para las estrellas más masivas del universo, estrellas en las que incluso los neutrones se mueven a velocidades cercanas a la de la luz
A estos gigantes les espera el desastre, porque los neutrones ya no son capaces de generar suficiente presión para resistir la gravedad
El resultado es un agujero negro, un lugar donde las leyes de la física tal como las conocemos se vienen abajo
Para entender debidamente el funcionamiento interno de un agujero negro sería necesaria una teoría cuántica de la gravedad que a día de hoy no existe

Hasta aquí, el contenido del post citado sobre el fin de las estrellas

Para información adicional sobre las ondas gravitacionales, sugiero consultar mis escritos siguientes:

Mensajes amables de fin de semana: primera detección triple de una onda gravitacional:

Del telescopio de Galileo al interferómetro láser LIGO, la maravilla técnica que ha permitido la detección de ondas gravitacionales:





Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros


viernes, 20 de octubre de 2017

La salud del LEAN y la de los recién nacidos


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Algunos de nuestros Clientes se preguntan por qué el LEAN a veces se cae, una vez pasada la “emoción” de los arranques
¿Por qué dicen eso?: pues muy claro, porque los indicadores, después del salto cuántico hacia arriba, si no los sostiene nadie, en algunos Proyectos, van languideciendo lentamente, …o no…pero no suelen mejorar “por sí solos”    
Como estos escritos los titulo “Historias del LEAN” , pues ahora toca anécdota
Shinichi Nagaro, el gran maestro de KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES con el que tuve el placer de trabajar, codo con codo, durante unos cinco años ( de los nueve que me tiré en PwC para promover soluciones avanzadas LEAN en los Clientes de PwC en Europa ), del que puedo decir que me enseñó casi todo lo que sé del Sistema de Toyota, solía decir a los Clientes que querían escucharlo:
“El LEAN es como un bebé recién nacido: hay que estar constantemente viendo si tiene hambre o sed, hay que vigilarle la temperatura, saber por qué llora, qué le duele….si eso no se hace así, durante los primeros meses de vida, pues al LEAN le pasa como a los bebés: sencillamente se muere”
Los Proyectos, ¿qué pasa con la vida de un buen Proyecto?: lo primero que ocurre es que los arranques, los kick-off´s, suelen ser espectaculares, con asistencias masivas, parabienes y promesas de apoyos indiscutibles
¿Qué ocurre con los finales?: a veces terminan bien, con todos los KPI´s conseguidos, pero otras muchas veces los finales son de todo menos brillantes: las asistencias son mucho más minoritarias, puede que incluso haya habido tantos cambios respecto a la planificación inicial,, que nadie sabe muy bien que es lo que se buscaba al inicio, puede incluso que esos finales sean mucho más largos que lo que se previó en el kick-off, probablemente se han consumido mucho más recursos que los inicialmente previstos, etc.
Mirando la parte buena, a lo mejor hasta se han conseguido los KPI´s previstos, pero como he dicho en párrafos anteriores, en el post-final, esos KPI´s no aguantan el paso del tiempo, y al cabo de unos cuantos meses…… pues es como la película de “El día de la marmota”……estamos meses/años después en el mismo punto exactamente que teníamos antes de arrancar el Proyecto LEAN
Otra anécdota de mi querido Shinichi a los Clientes:
La rapidez de la Mejora de vuestra Cuenta de Resultados dependerá de cuántas personas dediquéis de manera exclusiva a las mejoras LEAN: si dedicáis al LEAN los mismos recursos que están involucrados en el día a día, la evolución de la Cuenta de Resultados será lenta, porque el LEAN quedará oculto entre otras cuarenta prioridades….nadie le dedicará al LEAN el día a día, nadie verá cómo evolucionan en el GEMBA los despilfarros, nadie le pegará al coco para responder a la décima pega que plantearán los resistentes al cambio…….
¿Por qué decía mi amigo Shinichi eso?; ahí hay que profundizar en la mentalidad japonesa
Para eso, el mejor ejemplo, aunque en aquel entonces, principios de los años noventa, todavía no se había hecho esa película, nada hay como esa escena de “El último samurái”, protagonizada por Tom Cruise, cuando todavía recuperándose de las heridas en aquella aldea de los samuráis perdida entre las montañas, al observar sus ocupaciones diarias, decía con admiración:
Se entrenan cada día para alcanzar la perfección
Y ese es el truco: el LEAN, por supuesto inventado casi en su totalidad por japoneses, o lo trabajas todos y cada uno de los días …o se cae
Pero volvamos a lo que he visto que ocurre demasiadas veces en las fábricas europeas y americanas:
-Los datos provenientes del OEE están desactualizados
-Si recibimos datos mal, la gestión entera se cae: como dicen los americanos, …..GIGO ( Garbage In, Garbage Out )…si metes basura, sale basura
-La gestión se cae a todos los niveles, porque la Alta Dirección puede entender, a partir de esos datos, que necesitan comprar máquinas para romper los Cuellos de Botella, y puede que estén dramáticamente mal informados
-Pero la simple exactitud en la recepción de datos no es suficiente, porque antes de comprar esas máquinas hay que tener claro que las soluciones LEAN están agotadas, lo que en muchos casos no es así; por ejemplo:
                -Si no tenemos calidad a la primera, a lo mejor estamos haciendo, para las reposiciones, más cambios de la cuenta, lo que baja de forma drástica el OEE
                -Si falta flujo, o sea conexión integral entre procesos de Valor Añadido, nuestro lead time es demasiado largo, entramos en retrasos en las entregas, y necesitamos recursos adicionales de máquinas y/o personas/turnos extra para evitarlos
                -Si nuestros tiempos de cambio no son suficientemente cortos, por falta de poderosos SMED´s técnicos soportados en altas automatizaciones, el problema se repite

Atacar de una forma integral todos estos inconvenientes exige un planteamiento radical LEAN; ese es el punto de partida de nuestros diagnósticos de Mejora Radical LEAN
Los pilares en los que se basa nuestro acercamiento a problemas clave que nos plantea el Cliente son los siguientes:
-Fiabilidad de datos recibidos del corazón del proceso
-Aunque los datos sean fiables, observaciones en Planta de nuestros especialistas, para documentar con suficiente detalle las microoperaciones hasta lograr descubrir y documentar de forma estadísticamente correcta el No Valor…cosa que, en la mayoría de los casos, incluso datos fiables no logran detectar
-Entre datos correctos reportados y nuestras observaciones, nuestros Diagnósticos LEAN dan al Cliente una foto inapelable para toda la Organización sobre el No Valor de partida
-Una vez de acuerdo entre todos sobre el No Valor inicial ( incluidos los Stakeholders ) , nuestras soluciones precocinadas permiten acelerar de manera decisiva para la evolución de la Cuenta de Resultados los tiempos de las implantaciones

And “last but not least”, y volviendo al espíritu del título de este escrito, este cambio inicial radical hay que alimentarlo con una dinámica de reuniones/metodología/prioridades que hagan que toda la Organización entienda que el LEAN es prioridad nº1 en cada instante y que, como en la película citada, permita decir a los observadores externos que “ cada día nuestra Fábrica se entrena para alcanzar la perfección…..LEAN por supuesto”
Para cubrir ese camino a la excelencia …y de consolidación de KPI´s clave a lo largo del tiempo ( cuando ya los focos de la CNN, o sea cuando el Proyecto estaba vivo, no estén sobre los procesos ) hemos desarrollado nuestro enfoque de Mejora Radical LEAN que he descrito en mails/post´s  anteriores:

Cuanto peor nos vaya, antes hay que migrar de la Mejora Continua a Proyectos de Mejora Radical LEAN:

Nuestras avanzadas soluciones pre-cocinadas, de los Proyectos de Mejora Radical LEAN, nos permiten acortar un 80% los plazos de la migración de nuestros Clientes hacia la Excelencia LEAN:

Mejora Radical LEAN, dos/tres años, Mejora Continua LEAN seis/siete años....¿qué dicta el Mercado ante las deslocalizaciones?:

Enfoque DIT de Mejora Radical LEAN para migrar rápidamente hacia la Excelencia Industria 4.0:

Una Gestión de Proyectos LEAN para asegurar el éxito en las implantaciones de nuestros Proyectos de Mejora Radical LEAN...valga la redundancia:




Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

sábado, 14 de octubre de 2017

Mensajes amables de fin de semana: Centrales de biogás, basadas en la digestión anaerobia y co-digestión, o cómo la colaboración de diferentes bacterias puede ser la base para la energía del futuro


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Hace unas semanas dediqué un post a ensalzar la determinación de los habitantes Wildpoldsried, un pueblo alemán cercano a la frontera con Austria para, a partir de excrementos de sus vacas, embarcarse en un cambio de modelo energético que, aparte de ser más limpio, les ha convertido en la envidia de Europa, por haber sido capaces de convertir una zona deprimida en otra con claras perspectivas de futuro
   



El punto de partida fue deshacerse de la central de gasoil y poner una de biogás, alimentada con los excrementos de sus queridas vacas, entre otros productos, para generar la energía que necesitaban para la calefacción….es evidente que eso en sí, solo eso, no ha sido la razón del cambio, pero sí la palanca en la que se han apoyado para dar ejemplo a otras de las múltiples zonas deprimidas que hay a lo largo y ancho de nuestra querida Europa
La idea clave es poderosa: transformar los residuos de nuestras granjas, inteligentemente mezclados, en un gas, el metano, que pueda ser utilizado como combustible 
…..y ¿dónde radica esa inteligencia?.....en saber aprovechar la función de diferentes bacterias, presentes en diferentes residuos/excrementos, para sacar el rendimiento suficiente para que esta solución sea rentable
……¿cómo consiguen eso?.....con las técnicas llamadas de co-digestión…..ahí está el truco de todo
Una reflexión final: es curioso, pero que muy curioso, que lo mismo que ocurrió en el pasado ( según algunos evolucionistas, liderados por la bióloga americana Lynn Margulis ) , que fue que la colaboración de varias bacterias ocasionó saltos cuánticos en la evolución de la vida, pueda ser la base de una solución extremadamente elegante/práctica/vital para el futuro de nuestro querido planeta
A los interesados en los detalles de esta teoría de colaboración bacteriana en los saltos evolutivos, les recomiendo mi post:
Mensajes amables de fin de semana: quizá venimos del trabajo en equipo de unas cuantas bacterias:

Dedicaré el resto de este escrito a exponer, una vez hecha la correspondiente navegación por la red, los principios en los que se basa esta forma de generación de energía que llamamos “Digestión Anaerobia”    

Digestión anaerobia
La descomposición anaerobia (en ausencia total de oxígeno o nitratos) de la materia orgánica produce un gas combustible. Este gas contiene una alta proporción en metano (CH4 en concentración superior al 60 % en el gas), con una potencia calorífica inferior del orden de 5.500 kcal/m3 , y se designa usualmente como biogás. Todo proceso de digestión anaerobia lleva parejo una eliminación/depuración de la carga orgánica y la producción de este gas. Las instalaciones especialmente diseñadas para optimizar este proceso se designan como “digestores de metano”, “plantas de biogás” o simplemente “reactores anaerobios”.

Fases de la fermentación anaerobia
La digestión anaerobia está caracterizada por la existencia de tres fases diferenciadas en el proceso de degradación del substrato, interviniendo diversas poblaciones de bacterias (ver Fig. 1)




Limitantes a la implantación:




CO-DIGESTIÓN
El co-tratamiento consiste en el tratamiento conjunto de residuos orgánicos diferentes, con el objetivo de:
1.- Aprovechar la complementariedad de las composiciones para permitir perfiles de proceso más eficaces.
2.- Compartir instalaciones de tratamiento.
3.- Unificar metodologías de gestión.
4.- Amortiguar las variaciones temporales en composición y producción de cada residuo por separado.
5.- Reducir costes de inversión y explotación.
Se ha comprobado que la co-digestión de residuos de la producción de aceite de oliva virgen y estiércol de bovino hace posible el tratamiento del primero, aumentando a su vez la producción de biogás del estiércol (Angelidaki et al., 1997). La mezcla de purines de cerdo ha mostrado buenos resultados en otros estudios, llegando a niveles de eliminación de la DQO del orden del 65% (Schmidt et al., 1999). La mezcla de purines de cerdo y fangos de depuradora, tanto en régimen termofílico como mesofílico, ha proporcionado resultados positivos (Flotats et al., 1999). También se han obtenido mejoras en las producciones de biogás con mezclas de purines o estiércol bovino y restos vegetales (Dar y Tandon, 1987), con mezclas de residuos de tomates (Trujillo et al., 1993), con mezclas de residuos de frutas y verduras (Callaghan et al., 1999), o con mezclas con residuos de la industria láctea (Gavala et al., 1996). La casuística combinatoria es considerable.

Conclusiones
Los residuos urbanos e industriales suelen contener altas concentraciones de materia orgánica fácilmente degradable, por lo cual presentan un mayor potencial de producción de biogás que los residuos ganaderos (ver tabla II), pudiendo llegar a 1000 m3 de biogás por tonelada de residuo. Sin embargo, estos residuos pueden presentar problemas en su digestión, como deficiencia en nutrientes necesarios para el desarrollo de los microorganismos, baja alcalinidad o excesivo contenido en sólidos (Banks y Humphreys, 1998). Los residuos ganaderos, y en concreto los purines de cerdo, pueden ser una buena base para la co-digestión ya que, generalmente, presentan un contenido en agua más elevado que la mayoría de residuos industriales, una mayor capacidad tampón y aportan todos los nutrientes necesarios para el crecimiento de microorganismos anaerobios (Angelidaki y Ahring, 1997).

En una palabra, haciendo un “max-mix” de diferentes tipos de residuos, se pueden conseguir aprovechar las ventajas y reducir los inconvenientes de cada uno de ellos…..a eso lo llamaría trabajo en equipo…¿no?
Ni que decir tiene que ese trabajo en equipo lo llevan a cabo diferentes bacterias, las verdaderas responsables de determinadas transformaciones clave que se produce en la llamada digestión anaerobia 

He sacado toda esta información de un excelente escrito generado por varios profesores de la Universidad de Lleida:

Otros enlaces interesantes son:





Fases de la digestión anaerobia:





Delicioso videoclip explicándolo de una manera sencilla…. eso sí, en francés:




Fabricando un biodigestor en casa para tener gas para cocinar, explicado para niños:




El siguiente, mucho más profundo…es una tesis doctoral:

Por último, algo de costes/pay-backs y ventajas:




El costo de un
proyecto de un biodigestor chino es de
unos US$200 y tiene una vida útil de 10 años.


Se calcula que para una familia de
campesinos, esta inversión es recuperada
en término de 6 meses aproximadamente


Con esta inversión se construye e instala
un biodigestor de polietileno de 16 metros
cúbicos y 4 metros cúbicos de capacidad
de almacenamiento de biogas,
Con un biodigestor de este tamaño se
produce diariamente entre 2 a 4 metros
cúbicos de biogas.



Ventajas:

• Producen biogás, que puede ser usado como
combustible para, por ejemplo, cocinar alimentos
sin que adquieran un olor o sabor extraño. 

Al utilizar esta fuente de energía se evita el uso 
de leña, contribuyendo a la disminución de la 
deforestación







Permite aprovechar los excrementos, evitan
problemas de contaminación de aguas, malos
olores o criadero de insectos y controlan los
microorganismos capaces de generar
enfermedades (patógenos)

• Mejoran la capacidad fertilizante del estiércol.
El lodo producido en el proceso genera un efluente
rico en nutrientes como nitrógeno, fósforo,
potasio o magnesio, que son aprovechados
directamente por las plantas. De esta manera,
se permite el tratamiento de los desechos
orgánicos de las explotaciones agropecuarias
y disminuye su carga contaminante.





Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros










viernes, 13 de octubre de 2017

Una Gestión de Proyectos LEAN para asegurar el éxito en las implantaciones de nuestros Proyectos de Mejora Radical LEAN...valga la redundancia


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En mis últimos escritos, he hablado de la mejor manera de darle la vuelta a una Cuenta de Resultados en un mínimo tiempo vía nuestra Metodología de Mejora Radical LEAN
He comparado este enfoque con otros que puedan ofrecer soluciones muy diferentes:
-Hay quien optará por darle la vuelta a la Cuenta de Resultados vía Sistemas ….. esto es muy atractivo, sobre todo para las grandes consultoras, porque poner patas arriba los Sistemas supone una enorme cantidad de horas
-Habrá otros que, para lograr ese vuelco, pongan a pensar a los expertos internos, en Brainstroming´s bien estructurados, apoyándose en las enseñanzas y Metodología de la Mejora Continua LEAN; es un camino bueno, salvo por un pequeño problema: es un método lento, y la Cuenta de Resultados no puede esperar años para que los números rojos se transformen en negros
También he insistido en que, como parte consustancial con esa forma rápida de hacer implantaciones de Mejora Radical LEAN, es importantísimo hacer nuestro enfoque asentando bien los pilares del Modelo Industrial de Excelencia LEAN ENTERPRISE que perseguimos
Sentar bien esos pilares permitirá obtener la flexibilidad, productividades y calidades máximas antes de empezar la migración hacia la Industria 4.0, o se hacia la Mass Customization, y, llevando eso en nuestras mochilas, el camino tendrá muchos menos obstáculos, será mucho más transitable y estaremos en disposición de estar siempre en el pelotón de cabeza
Por último, como reflexión previa al contenido de este escrito, en el post de la semana pasada hablé de las características clave de una Best Practice” que está funcionando a la perfección en uno de nuestros clientes más representativos, cuyos puntos más significativos son:

Best Practice de Mejora Radical LEAN en uno de nuestros Clientes más emblemáticos
-Se lleva a cabo la Mejora Radical LEAN en tres fábricas
-Siempre hay dos Proyectos de Mejora Radical en marcha por Fábrica, uno de los dos liderado directamente por DIT y el otro internamente: estos 2x3=6 Proyectos se llama Tanda
-Cada Tanda ( 2 Proyectos x 3 Fábricas ) se debe terminar en 6 meses, implantación incluida, con su reflejo en la Cuenta de Resultados, lo que significa que al cabo de un año se han terminado entre las tres fábricas doce Proyectos de Mejora Radical
-Todos los indicadores deben ser traducidos a Euros, y deben tener su reflejo en la Cuenta de Resultados
-Los pay-backs  ( incluidos los costes de implantación y de Consultoría ) son inferiores a seis meses
-Hay reuniones de seguimiento, lideradas por el Director General, cada dos semanas; a esa reunión asisten los Directores de las tres Fábricas, y los Directores de Ingeniería, Planificación y Calidad 
-Los especialistas de DIT, en la Fase de Análisis, llevan a cabo las observaciones de Valor vs No Valor: en menos de un mes están detectadas/clasificadas las operaciones de No Valor e identificada la causa raíz
-En menos de un mes DIT y los Equipos de Cliente resuelven el diseño, aportando desde el origen, por nuestra parte, soluciones precocinadas que permiten poner encima de la mesa soluciones concretas para el Cliente en plazos mínimos
-En la Fase de Implantación, DIT tiene una fuerte presencia en Planta durante las primeras semanas, para resolver rápidamente los problemas/dudas que puedan surgir
-En cada reunión de seguimiento quincenal, se presentan los avances de dos ( de los seis ) Proyectos por parte de los Líderes internos correspondientes

Dicho todo lo anterior, y ya como corazón argumental del presente escrito, me gustaría resaltar una cosa que, aunque implícita en todos estos mensajes, merece la pena subrayar de forma explícita:

-Estos Proyectos de Mejora Radical LEAN empiezan y acaban en el tiempo previsto

-No hay desviaciones en cuanto a costes de los recursos previstos vs reales

-Los objetivos se consiguen de forma sistemática en los seis meses previstos

-La comunicación a todos los niveles de la Organización es impecable

-Las planificaciones iniciales son ejemplares, en cuanto a tener en cuenta los todos los detalles que hay que tener en cuenta para evitar sorpresas/desviaciones

-Las herramientas escogidas ( LEAN por supuesto ) al principio del Proyecto son las idóneas para asegurar el éxito de las implantaciones….ahí tengo que decir, con toda la humildad del mundo, que valen su peso en oro las soluciones precocinadas que aporta DIT

-El seguimiento, control y gestión de riesgos es perfecto, vía no solamente esas reuniones quincenales clave a nivel de la más alta Dirección del Cliente, sino sobre todo debido a la más alta prioridad que toda la Organización percibe de que esas implantaciones LEAN son estratégicas

Como curiosidad, me gustaría adjuntar el contenido que un mail que acabo de recibir, de los siete pecados capitales derivados de una mala dirección de Proyectos:

Los siete pecados de un mal gestor de proyectos

Según el Project Management Institute solamente el 26 % de los proyectos salen adelante. Es decir, la mayoría de los proyectos fracasan: o bien no se acaban a tiempo, o sobrepasan el presupuesto o no atañen el resultado final esperado. Mucho de estos fallos pueden atribuirse a una mala gestión del proyecto. Antes de profundizar en cómo mejorar los resultados, veamos una pequeña lista de los errores más comunes.

1. Una mala comunicación
Estamos todos de acuerdo en que compartir conocimiento e información es esencial para que un proyecto salga bien, ¿no es así? Sin embargo, seguimos viendo que esta falta de comunicación es el motivo principal para que los proyectos no obtengan los resultados esperados o no lleguen a funcionar.
Una mala comunicación puede tener diferentes causas: barreras lingüísticas, rasgos personales no complementarios, características del lugar de trabajo, canales que fallan… Y las posibles consecuencias también son muchas: diferentes expectativas y desacuerdos, egos dañados, estrés innecesario por falta de visión de conjunto, peticiones de última hora y sobrecarga de trabajo.

2. Una nula planificación

Cuando un proyecto importante aterriza en tu mesa de trabajo, tu primer reflejo será atacarlo de frente y empezar a reunir las necesidades que demande. A menudo, la planificación se deja en un segundo plano, como si fuera una actividad de segunda categoría, como algo que deberá hacerse, pero que no añade valor al producto final.
No obstante, fallar al definir adecuadamente el alcance, las responsabilidades o el plazo provocará, sin duda alguna, muchos problemas más adelante. Sin un buen plan, te arriesgas a perder el apoyo empresarial, los recursos y el tiempo, así como a incumplir los plazos y a disgustar a compañeros o clientes.

3. Perder de vista los detalles

Lo más difícil de gestionar son los detalles. Cuando estás llevando a cabo varios proyectos a la vez, estar pendiente de todos ellos puede ser complicado. ¿Cómo vamos con el presupuesto? ¿Quién es responsable y de qué? ¿Vamos bien de tiempo para cumplir el plazo?
A nadie le gustan esos incómodos silencios en las reuniones, o –Dios nos libre– hablar al cliente equivocado sobre un proyecto que no es el suyo. En el mejor de los casos, perderás la confianza del cliente, y, en el peor, puedes perder el proyecto entero.

4. Utilizar las herramientas equivocadas
Como gestor de proyectos, debes utilizar muchas herramientas para realizar un buen seguimiento de tu equipo, las tareas delegadas, las entregas y el estado de los proyectos. Sin embargo, a menudo el software que utilizas no cumple tus expectativas, no es suficientemente flexible para el tipo de proyecto que llevas o te ralentiza demasiado debido a su complejidad. El resultado puede ser parecido a intentar comer sopa con un tenedor.

5. Falta de seguimiento y control
De acuerdo, imaginemos que ya has empezado tu proyecto y has creado un apretado programa, pero que nunca o casi nunca lo actualizas. Para asegurarte de que cada cosa va según lo planeado, debes ir comprobándolo y realizar cambioscuando sea necesario. Eso también significa que tienes que ir controlándolo con el equipo para prevenir que no se ralentice ningún trabajo.

6. La gestión de riesgos
Cada proyecto es único y, por ello, siempre hay un cierto grado de impredecibilidad. Cualificar y cuantificar estos posibles factores que pueden ir mal para anticiparlos y ver cómo podrían afrontarse es los que se llama la “gestión de riesgos”. Y esa es otra de las funciones de un gestor de proyectos.

7. Demasiados cambios en el proyecto
Veamos un ejemplo: el cliente pide un ‘pequeño cambio’ o ‘añadir una cosita’ al proyecto. Según él, una modificación tan pequeña no puede afectar al presupuesto o a los plazos. Pero no es así.
Cada proyecto requiere un equilibrio difícil de cuadrar entre el coste, la rentabilidad, el tiempo, el trabajo, la calidad y el riesgo. Modificarlo es casi siempre en detrimento del proyecto y de sus resultados. Como director de proyectos, es tu responsabilidad mantener este equilibrio y avisar a tus clientes cuando lo ponen en peligro.

Estos siete pecados capitales los he sacado del siguiente link de Ana Gloria Rebolledo, que me ha encantado:
Enhorabuena , Ana Gloria, por resumir de forma tan clara esos errores que se cometen en más del 80% de los Proyectos

Ana Gloria, me vas a permitir una humilde aportación a este escrito tan bueno tuyo, siempre dicho con toda la humildad del mundo, y con el único ánimo de aportar para que la gestión de Proyectos sea cada vez mejor
Decir de entrada que, como no puede ser de otra manera en mis opiniones de los que ya me conocéis, creo que una gestión de Proyectos del siglo XXI debería incluir, aparte de los criterios ya expuestos perfectamente por Ana Gloria, los siguientes criterios LEAN:
-No debe haber flujos hacia atrás en las actividades planificadas
-El camino crítico debe estar no solamente identificado, sino que se deben prever cómo solucionar/romper los cuellos de botella identificados
-Las actividades se deben poderse hacer bien a la bien a la primera: hay que prever los poka-yokes al 100% a prueba de fallos que permitan que esto sea así
-Las operaciones de No Valor entre actividades de Valor deben estar identificadas y se debe poder definir/gestionar las causas raíz para eliminarlas  


Como colofón, y con objeto de que este mail tenga todo lo que tiene que tener para cerrar mi base argumental sin necesidad de escritos anteriores, adjunto de nuevo unas diapositivas que explican los principios en los que se asientan nuestros Proyectos de Mejora Radical LEAN y los resultados que típicamente conseguimos:























Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros