viernes, 20 de octubre de 2017

La salud del LEAN y la de los recién nacidos


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Algunos de nuestros Clientes se preguntan por qué el LEAN a veces se cae, una vez pasada la “emoción” de los arranques
¿Por qué dicen eso?: pues muy claro, porque los indicadores, después del salto cuántico hacia arriba, si no los sostiene nadie, en algunos Proyectos, van languideciendo lentamente, …o no…pero no suelen mejorar “por sí solos”    
Como estos escritos los titulo “Historias del LEAN” , pues ahora toca anécdota
Shinichi Nagaro, el gran maestro de KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES con el que tuve el placer de trabajar, codo con codo, durante unos cinco años ( de los nueve que me tiré en PwC para promover soluciones avanzadas LEAN en los Clientes de PwC en Europa ), del que puedo decir que me enseñó casi todo lo que sé del Sistema de Toyota, solía decir a los Clientes que querían escucharlo:
“El LEAN es como un bebé recién nacido: hay que estar constantemente viendo si tiene hambre o sed, hay que vigilarle la temperatura, saber por qué llora, qué le duele….si eso no se hace así, durante los primeros meses de vida, pues al LEAN le pasa como a los bebés: sencillamente se muere”
Los Proyectos, ¿qué pasa con la vida de un buen Proyecto?: lo primero que ocurre es que los arranques, los kick-off´s, suelen ser espectaculares, con asistencias masivas, parabienes y promesas de apoyos indiscutibles
¿Qué ocurre con los finales?: a veces terminan bien, con todos los KPI´s conseguidos, pero otras muchas veces los finales son de todo menos brillantes: las asistencias son mucho más minoritarias, puede que incluso haya habido tantos cambios respecto a la planificación inicial,, que nadie sabe muy bien que es lo que se buscaba al inicio, puede incluso que esos finales sean mucho más largos que lo que se previó en el kick-off, probablemente se han consumido mucho más recursos que los inicialmente previstos, etc.
Mirando la parte buena, a lo mejor hasta se han conseguido los KPI´s previstos, pero como he dicho en párrafos anteriores, en el post-final, esos KPI´s no aguantan el paso del tiempo, y al cabo de unos cuantos meses…… pues es como la película de “El día de la marmota”……estamos meses/años después en el mismo punto exactamente que teníamos antes de arrancar el Proyecto LEAN
Otra anécdota de mi querido Shinichi a los Clientes:
La rapidez de la Mejora de vuestra Cuenta de Resultados dependerá de cuántas personas dediquéis de manera exclusiva a las mejoras LEAN: si dedicáis al LEAN los mismos recursos que están involucrados en el día a día, la evolución de la Cuenta de Resultados será lenta, porque el LEAN quedará oculto entre otras cuarenta prioridades….nadie le dedicará al LEAN el día a día, nadie verá cómo evolucionan en el GEMBA los despilfarros, nadie le pegará al coco para responder a la décima pega que plantearán los resistentes al cambio…….
¿Por qué decía mi amigo Shinichi eso?; ahí hay que profundizar en la mentalidad japonesa
Para eso, el mejor ejemplo, aunque en aquel entonces, principios de los años noventa, todavía no se había hecho esa película, nada hay como esa escena de “El último samurái”, protagonizada por Tom Cruise, cuando todavía recuperándose de las heridas en aquella aldea de los samuráis perdida entre las montañas, al observar sus ocupaciones diarias, decía con admiración:
Se entrenan cada día para alcanzar la perfección
Y ese es el truco: el LEAN, por supuesto inventado casi en su totalidad por japoneses, o lo trabajas todos y cada uno de los días …o se cae
Pero volvamos a lo que he visto que ocurre demasiadas veces en las fábricas europeas y americanas:
-Los datos provenientes del OEE están desactualizados
-Si recibimos datos mal, la gestión entera se cae: como dicen los americanos, …..GIGO ( Garbage In, Garbage Out )…si metes basura, sale basura
-La gestión se cae a todos los niveles, porque la Alta Dirección puede entender, a partir de esos datos, que necesitan comprar máquinas para romper los Cuellos de Botella, y puede que estén dramáticamente mal informados
-Pero la simple exactitud en la recepción de datos no es suficiente, porque antes de comprar esas máquinas hay que tener claro que las soluciones LEAN están agotadas, lo que en muchos casos no es así; por ejemplo:
                -Si no tenemos calidad a la primera, a lo mejor estamos haciendo, para las reposiciones, más cambios de la cuenta, lo que baja de forma drástica el OEE
                -Si falta flujo, o sea conexión integral entre procesos de Valor Añadido, nuestro lead time es demasiado largo, entramos en retrasos en las entregas, y necesitamos recursos adicionales de máquinas y/o personas/turnos extra para evitarlos
                -Si nuestros tiempos de cambio no son suficientemente cortos, por falta de poderosos SMED´s técnicos soportados en altas automatizaciones, el problema se repite

Atacar de una forma integral todos estos inconvenientes exige un planteamiento radical LEAN; ese es el punto de partida de nuestros diagnósticos de Mejora Radical LEAN
Los pilares en los que se basa nuestro acercamiento a problemas clave que nos plantea el Cliente son los siguientes:
-Fiabilidad de datos recibidos del corazón del proceso
-Aunque los datos sean fiables, observaciones en Planta de nuestros especialistas, para documentar con suficiente detalle las microoperaciones hasta lograr descubrir y documentar de forma estadísticamente correcta el No Valor…cosa que, en la mayoría de los casos, incluso datos fiables no logran detectar
-Entre datos correctos reportados y nuestras observaciones, nuestros Diagnósticos LEAN dan al Cliente una foto inapelable para toda la Organización sobre el No Valor de partida
-Una vez de acuerdo entre todos sobre el No Valor inicial ( incluidos los Stakeholders ) , nuestras soluciones precocinadas permiten acelerar de manera decisiva para la evolución de la Cuenta de Resultados los tiempos de las implantaciones

And “last but not least”, y volviendo al espíritu del título de este escrito, este cambio inicial radical hay que alimentarlo con una dinámica de reuniones/metodología/prioridades que hagan que toda la Organización entienda que el LEAN es prioridad nº1 en cada instante y que, como en la película citada, permita decir a los observadores externos que “ cada día nuestra Fábrica se entrena para alcanzar la perfección…..LEAN por supuesto”
Para cubrir ese camino a la excelencia …y de consolidación de KPI´s clave a lo largo del tiempo ( cuando ya los focos de la CNN, o sea cuando el Proyecto estaba vivo, no estén sobre los procesos ) hemos desarrollado nuestro enfoque de Mejora Radical LEAN que he descrito en mails/post´s  anteriores:

Cuanto peor nos vaya, antes hay que migrar de la Mejora Continua a Proyectos de Mejora Radical LEAN:

Nuestras avanzadas soluciones pre-cocinadas, de los Proyectos de Mejora Radical LEAN, nos permiten acortar un 80% los plazos de la migración de nuestros Clientes hacia la Excelencia LEAN:

Mejora Radical LEAN, dos/tres años, Mejora Continua LEAN seis/siete años....¿qué dicta el Mercado ante las deslocalizaciones?:

Enfoque DIT de Mejora Radical LEAN para migrar rápidamente hacia la Excelencia Industria 4.0:

Una Gestión de Proyectos LEAN para asegurar el éxito en las implantaciones de nuestros Proyectos de Mejora Radical LEAN...valga la redundancia:




Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

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