Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
En mis últimos escritos, he hablado de la mejor manera de
darle la vuelta a una Cuenta de Resultados en un mínimo tiempo vía nuestra
Metodología de Mejora Radical LEAN
He comparado este enfoque con otros que puedan ofrecer
soluciones muy diferentes:
-Hay quien optará por darle la vuelta a la Cuenta de
Resultados vía Sistemas ….. esto es muy atractivo, sobre todo para las grandes
consultoras, porque poner patas arriba los Sistemas supone una enorme cantidad
de horas
-Habrá otros que, para lograr ese vuelco, pongan a pensar a
los expertos internos, en Brainstroming´s bien estructurados, apoyándose en las
enseñanzas y Metodología de la Mejora Continua LEAN; es un camino bueno, salvo
por un pequeño problema: es un método lento, y la Cuenta de Resultados no puede
esperar años para que los números rojos se transformen en negros
También he insistido en que, como parte consustancial con
esa forma rápida de hacer implantaciones de Mejora Radical LEAN, es
importantísimo hacer nuestro enfoque asentando bien los pilares del Modelo
Industrial de Excelencia LEAN ENTERPRISE que perseguimos
Sentar bien esos pilares permitirá obtener la flexibilidad,
productividades y calidades máximas antes de empezar la migración hacia la
Industria 4.0, o se hacia la Mass Customization, y, llevando eso en nuestras
mochilas, el camino tendrá muchos menos obstáculos, será mucho más transitable
y estaremos en disposición de estar siempre en el pelotón de cabeza
Por último, como reflexión previa al contenido de este
escrito, en el post de la semana pasada hablé de las características clave de
una Best Practice” que está funcionando a la perfección en uno de nuestros
clientes más representativos, cuyos puntos más significativos son:
Best Practice de Mejora Radical LEAN en uno de nuestros
Clientes más emblemáticos
-Se lleva a cabo la Mejora Radical LEAN en tres fábricas
-Siempre hay dos Proyectos de Mejora Radical en marcha por
Fábrica, uno de los dos liderado directamente por DIT y el otro internamente:
estos 2x3=6 Proyectos se llama Tanda
-Cada Tanda ( 2 Proyectos x 3 Fábricas ) se debe terminar en
6 meses, implantación incluida, con su reflejo en la Cuenta de Resultados, lo
que significa que al cabo de un año se han terminado entre las tres fábricas
doce Proyectos de Mejora Radical
-Todos los indicadores deben ser traducidos a Euros,
y deben tener su reflejo en la Cuenta de Resultados
-Los pay-backs ( incluidos los costes de implantación
y de Consultoría ) son inferiores a seis meses
-Hay reuniones de seguimiento, lideradas por el Director
General, cada dos semanas; a esa reunión asisten los Directores de las tres
Fábricas, y los Directores de Ingeniería, Planificación y Calidad
-Los especialistas de DIT, en la Fase de Análisis, llevan a
cabo las observaciones de Valor vs No Valor: en menos de un mes están
detectadas/clasificadas las operaciones de No Valor e identificada la causa
raíz
-En menos de un mes DIT y los Equipos de Cliente
resuelven el diseño, aportando desde el origen, por nuestra parte,
soluciones precocinadas que permiten poner encima de la mesa soluciones
concretas para el Cliente en plazos mínimos
-En la Fase de Implantación, DIT tiene una fuerte
presencia en Planta durante las primeras semanas, para resolver
rápidamente los problemas/dudas que puedan surgir
-En cada reunión de seguimiento quincenal, se presentan los
avances de dos ( de los seis ) Proyectos por parte de los Líderes internos
correspondientes
Dicho todo lo anterior, y ya como corazón argumental del
presente escrito, me gustaría resaltar una cosa que, aunque implícita en todos
estos mensajes, merece la pena subrayar de forma explícita:
-Estos Proyectos de Mejora Radical LEAN empiezan y
acaban en el tiempo previsto
-No hay desviaciones en cuanto a costes de los
recursos previstos vs reales
-Los objetivos se consiguen de forma sistemática en
los seis meses previstos
-La comunicación a todos los niveles de la Organización es
impecable
-Las planificaciones iniciales son ejemplares, en cuanto a
tener en cuenta los todos los detalles que hay que tener en cuenta para
evitar sorpresas/desviaciones
-Las herramientas escogidas ( LEAN por supuesto ) al
principio del Proyecto son las idóneas para asegurar el éxito de las implantaciones….ahí
tengo que decir, con toda la humildad del mundo, que valen su peso en oro las
soluciones precocinadas que aporta DIT
-El seguimiento, control y gestión de riesgos es perfecto,
vía no solamente esas reuniones quincenales clave a nivel de la más alta
Dirección del Cliente, sino sobre todo debido a la más alta prioridad que
toda la Organización percibe de que esas implantaciones LEAN son estratégicas
Como curiosidad, me gustaría adjuntar el contenido que un
mail que acabo de recibir, de los siete pecados capitales derivados de una mala
dirección de Proyectos:
Los siete pecados de un mal gestor de proyectos
Según el Project Management Institute solamente el 26 % de
los proyectos salen adelante. Es decir, la mayoría de los proyectos fracasan: o
bien no se acaban a tiempo, o sobrepasan el presupuesto o no atañen el
resultado final esperado. Mucho de estos fallos pueden atribuirse a una mala
gestión del proyecto. Antes de profundizar en cómo mejorar los resultados,
veamos una pequeña lista de los errores más comunes.
1. Una mala comunicación
Estamos todos de acuerdo en que compartir
conocimiento e información es esencial para que un proyecto salga
bien, ¿no es así? Sin embargo, seguimos viendo que esta falta de comunicación
es el motivo principal para que los proyectos no obtengan los resultados
esperados o no lleguen a funcionar.
Una mala comunicación puede tener diferentes causas:
barreras lingüísticas, rasgos personales no complementarios, características
del lugar de trabajo, canales que fallan… Y las posibles consecuencias también
son muchas: diferentes expectativas y desacuerdos, egos dañados, estrés
innecesario por falta de visión de conjunto, peticiones de última hora y
sobrecarga de trabajo.
2. Una nula planificación
Cuando un proyecto importante aterriza en tu mesa de
trabajo, tu primer reflejo será atacarlo de frente y empezar a reunir
las necesidades que demande. A menudo, la planificación se deja en
un segundo plano, como si fuera una actividad de segunda categoría, como
algo que deberá hacerse, pero que no añade valor al producto final.
No obstante, fallar al definir adecuadamente el alcance, las
responsabilidades o el plazo provocará, sin duda alguna, muchos problemas más
adelante. Sin un buen plan, te arriesgas a perder el apoyo empresarial, los
recursos y el tiempo, así como a incumplir los plazos y a disgustar a
compañeros o clientes.
3. Perder de vista los detalles
Lo más difícil de gestionar son los detalles. Cuando estás
llevando a cabo varios proyectos a la vez, estar pendiente de todos ellos puede
ser complicado. ¿Cómo vamos con el presupuesto? ¿Quién es responsable
y de qué? ¿Vamos bien de tiempo para cumplir el plazo?
A nadie le gustan esos incómodos silencios en las reuniones,
o –Dios nos libre– hablar al cliente equivocado sobre un proyecto que no es el
suyo. En el mejor de los casos, perderás la confianza del cliente, y, en el
peor, puedes perder el proyecto entero.
4. Utilizar las herramientas equivocadas
Como gestor de proyectos, debes utilizar muchas herramientas para realizar un buen seguimiento de tu equipo, las
tareas delegadas, las entregas y el estado de los proyectos. Sin embargo, a
menudo el software que utilizas no cumple tus expectativas, no es
suficientemente flexible para el tipo de proyecto que llevas o te ralentiza
demasiado debido a su complejidad. El resultado puede ser parecido a intentar
comer sopa con un tenedor.
5. Falta de seguimiento y control
De acuerdo, imaginemos que ya has empezado tu proyecto y has
creado un apretado programa, pero que nunca o casi nunca lo actualizas. Para
asegurarte de que cada cosa va según lo planeado, debes ir comprobándolo y realizar cambioscuando sea necesario.
Eso también significa que tienes que ir controlándolo con el equipo para
prevenir que no se ralentice ningún trabajo.
6. La gestión de riesgos
Cada proyecto es único y, por ello, siempre hay un cierto grado de impredecibilidad. Cualificar
y cuantificar estos posibles factores que pueden ir mal para anticiparlos y ver
cómo podrían afrontarse es los que se llama la “gestión de riesgos”.
Y esa es otra de las funciones de un gestor de proyectos.
7. Demasiados cambios en el proyecto
Veamos un ejemplo: el cliente pide un ‘pequeño
cambio’ o ‘añadir una cosita’ al proyecto. Según él, una modificación
tan pequeña no puede afectar al presupuesto o a los plazos. Pero no es así.
Cada proyecto requiere un equilibrio difícil de cuadrar
entre el coste, la rentabilidad, el tiempo, el trabajo, la calidad y el riesgo.
Modificarlo es casi siempre en detrimento del proyecto y de sus resultados.
Como director de proyectos, es tu responsabilidad mantener este equilibrio y
avisar a tus clientes cuando lo ponen en peligro.
Estos siete pecados capitales los he sacado del siguiente
link de Ana Gloria Rebolledo, que me ha encantado:
Enhorabuena , Ana Gloria, por resumir de forma tan clara
esos errores que se cometen en más del 80% de los Proyectos
Ana Gloria, me vas a permitir una humilde aportación a este
escrito tan bueno tuyo, siempre dicho con toda la humildad del mundo, y con el
único ánimo de aportar para que la gestión de Proyectos sea cada vez mejor
Decir de entrada que, como no puede ser de otra manera en
mis opiniones de los que ya me conocéis, creo que una gestión de Proyectos del
siglo XXI debería incluir, aparte de los criterios ya expuestos perfectamente
por Ana Gloria, los siguientes criterios LEAN:
-No debe haber flujos hacia atrás en las actividades
planificadas
-El camino crítico debe estar no solamente identificado,
sino que se deben prever cómo solucionar/romper los cuellos de botella
identificados
-Las actividades se deben poderse hacer bien a la bien
a la primera: hay que prever los poka-yokes al 100% a prueba de fallos
que permitan que esto sea así
-Las operaciones de No Valor entre actividades de Valor
deben estar identificadas y se debe poder definir/gestionar las causas
raíz para eliminarlas
Como colofón, y con objeto de que este mail tenga todo lo
que tiene que tener para cerrar mi base argumental sin necesidad de escritos
anteriores, adjunto de nuevo unas diapositivas que explican los principios en
los que se asientan nuestros Proyectos de Mejora Radical LEAN y los resultados que
típicamente conseguimos:
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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