sábado, 30 de abril de 2016

Gestión LEAN para la detección y eliminación de costes no deseables en las Fases de Diseño e Industrialización



Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En lo últimos mails, hemos dicho que la estrategia de reducir al máximo los tiempos de industrialización ha permitido a ZARA convertirse, de lejos, en líder indiscutible de su sector.

Pero sería un error tremendo abordar una drástica reducción del Time to Market generando en las Fases de Diseño e Industrialización costes ‘no deseables’ que se quedan ahí durante toda la vida del producto o servicio.


Desde un enfoque LEAN de detección de operaciones de No Valor en el tercer gran proceso definido en el LEAN THINKING ( el de Diseño e Industrialización de Nuevos Productos), a través de una revisión del coste del producto y de sus actividades asociadas se puede distinguir aquello que añade valor, aflorar los costes ocultos y a eliminarlos; se pueden encontrar oportunidades que permitirán aumentar la rentabilidad y la competitividad reduciendo de forma drástica los costes y el inmovilizado.

Esto puede llevarse a cabo por medio de las siguientes acciones clave LEAN a tener en cuenta en las Fases de Diseño e Industrialización:
-          Reducción de coste total por la racionalización del catálogo de producto de acuerdo a su valor aportado, ventas marginales y rentabilidad.
-          Revisión de los productos por simplificación de sus características o funcionalidades en base al valor aportado al Cliente y clase comparativa.
-          Reducción de coste directos de materiales y de inventarios por estandarización de componentes y reutilización en el diseño de producto.
-          Reducción de costes de compra por revisión de las especificaciones, consolidación de proveedores e innovación compartida.
-          Reducción de costes de fabricación mediante modularización y estrategias de subcontratación de operaciones.
-          Reducción de obsoletos por mejor integración entre ingeniería, compras, fabricación y postventa.
-          Reducción de horas administrativas por reducción de cambios de ingeniería, gestión de maestros, resolución de incidencias, etc.
-          Reducción de costes logísticos por rediseño de empaquetado y paletizado.
-          Reducción de costes de garantías por mejoras del diseño y pruebas de producto, orientación del diseño a postventa, etc.

En DIT disponemos de toda una Metodología LEAN de detección y eliminación de los costes generados en las fases de diseño; la aplicación de esa Metodología a cada caso concreto permite diseñar en plazos muy cortos y sin sobrecostes de No Valor……en suma, ponemos a nuestros Clientes en el círculo virtuoso:

Time & Cost to Market







Para ampliar detalles de esta Metodología, quedamos a vuestra disposición para una presentación de alrededor de 1,5 h de duración



Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros


sábado, 23 de abril de 2016

Excelencia LEAN en el Proceso de Industrialización: dos semanas, desde diseño a entrega a Clientes


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Dedicaré este escrito a explicar las grandes líneas en que se basan los líderes LEAN para entregar pedidos que necesitan diseños en dos semanas






Milagro, imposible, ¿?……ZARA lo hace, sin machadas, sin aspavientos, cada quince días…..regularmente, todas las quincenas



Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros 

viernes, 22 de abril de 2016

Mensajes amables de fin de semana:La última tecnología en electrónica médica, el Magnetoencefalograma, y el Mindfulness



Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN.

Voy a aprovechar este escrito para tratar de hacer un maridaje entre el último grito en electrónica médica ( el Magnetoencefalograma ) y la actividad del cerebro cuando hacemos una sesión de Mindfulness
El aparato es de una precisión abrumadora, sólo hay otro parecido en Guipúzcoa. Mide campos casi inapreciables (10 a la menos 12 teslas), de ahí que esté encerrado en una especie de cámara acorazada que lo aísla de las ondas del exterior
Aunque parece claro del párrafo anterior, conviene aclarar que la forma en que trabaja esta tecnología no tiene nada que ver con la típica de la Resonancia
El punto de partida es un reportaje que apareció el fin de semana pasado en las páginas centrales de un periódico de tirada nacional


¿Funciona el 'mindfulness'? La meditación vista desde el laboratorio




'Mindfulness' es una palabra mágica. Si la buscan en Google obtendrán nada menos que 39.600.000 resultados. Este término nacido en Boston se traduce como "atención plena" y da título a un método creado para acabar con el estrés a través de la meditación. Todo ello sin tintes religiosos, a pesar de beber de la sabiduría y práctica budista. Así lo diseñó su fundador, el profesor de Medicina Jon Kabat-Zin, y así se imparte en todo el mundo.
La magia del 'mindfulness' y su penetración en el mercado del bienestar ha hecho que ahora se use para casi todo: centrarse en el presente, identificarse menos con los pensamientos, ser más feliz, acabar con la falta de deseo sexual, rendir más en el trabajo, mejorar la sociabilidad, darle un portazo a la ansiedad... Parece un chollo, pero ¿funciona realmente?
Los periodistas respondemos a este tipo de preguntas siguiendo un protocolo aprendido desde la universidad y apuntalado a base de horas de redacción: consulta y cita algún estudio realizado en una universidad americana -esa jungla que lo somete todo al microscopio- o, si estás de suerte, menciona un trabajo reciente sobre la materia publicado en una revista científica de referencia ('The Lancet, Science o The British Medical Journal'). A partir de ahí, lo demás es fácil: buscar testigos, poner comillas y teclear.

ZEN ha querido darle una vuelta a esa tortilla poniendo a prueba esta meditación. Primero, aprendí la ciencia de la atención plena en un centro acreditado. De la mano de Nirakara Mindfulness Institute volví a verme dentro de un aula de la Universidad Complutense, a pocos metros de la facultad de Políticas donde se originó el embrión de Podemos a través de Pablo Iglesias, Íñigo Errejón y Juan Carlos Monedero. Pero no nos desviemos del asunto.

LA MENTE DEL PERIODISTA EN FASE DE DESCANSO. El arranque del experimento es la medición en fase basal. El cerebro aún registra mucha actividad. La más activa, en rojo, es el área asociada a la percepción que se tiene de uno mismo, la memoria y el procesamiento visual. Se nota que divagaba sobre sí mismo.



APAGADO PAULATINO EN PLENA MEDITACIÓN. Las fases dos y tres del ejercicio muestran que la masa gris comienza a tomárselo con más calma. La respiración profunda logra serenar la mente, salvo las áreas que se asocian a las visualizaciones (clásicas durante el mindfulness) y las que controlan la propia meditación.



MENTE APACIGUADA TRAS PRACTICAR EL 'MINDFULNESS'. La última imagen cerebral registra un acallamiento casi al completo. Sólo quedan activos los lugares que controlan la buena ejecución de la meditación a través de la autoobservación y los que mantienen la planificación -el dichoso futuro, que nos persigue-.

Más información en el enlace:

Algo acerca de la Magnetoencefalografía (MEG)
La Magnetoencefalografía (MEG) es una técnica que recoge actividad funcional neuronal de manera no invasiva. Se basa en la detección de los campos magnéticos generados por la actividad eléctrica cerebral. En combinación con la información estructural de la Resonancia Magnética Craneal o MRI (del inglés, Magnetic Resonance Imaging), proporciona un estudio cartográfico detallado de función cerebral de manera inocua para el paciente.




Se trata de una nueva tecnología de neuroimagen funcional cuya repercusión en la práctica clínica radica en la cumplimentación de los siguientes características:
  • Define la actividad cerebral en un intervalo de tiempo de milisegundos
  • Permite valorar la continuidad de secuencias temporales
  • Ubiqua cada una de estas activaciones en el espacio con precisión
  • Pueda repetirse sin que suponga un riesgo para la salud del paciente
  • Es sensible a cambios sutiles de la actividad cerebral
  • Supone un tiempo de exploracion del paciente (incluyendo la preparación al estudio) reducido
La MEG es una técnica de imagen funcional no invasiva. Recoge los pequeños campos magnéticos asociados a la actividad eléctrica cerebral espontánea o evocada desde la superficie craneal, permitiendo calcular la localización de los generadores neuronales responsables de la actividad registrada y así monitorizar cambios en la actividad cerebral. La fusión de esta información funcional sobre las imágenes estructurales de Resonancia Magnética Craneal permite proporcionar una imagen funcional del cerebro.
El elemento diferencial de la MEG es que aporta una medida directa de la actividad electromagnética neuronal, combinando una resolución temporal de milisegundos (en tiempo real) con una resolución espacial de milímetros. La MEG es la única tecnología que supera las limitaciones de otras pruebas de diagnóctico funcional, todo ello desde la máxima inocuidad, ya que no es necesario siquiera la aplicación de electrodos, ni inyección de marcadores en el paciente. Así, las técnicas electromagnéticas como el EEG, presentan limitación en la localización de fuentes generadoras de actividad eléctrica; las técnicas hemodinámicas (PET, SPECT, fMRI) presentan una resolución temporal del orden de 1-5 segundos y una resolución espacial que depende de factores metabólicos y estructurales.
Esto significa que, en la evaluación de determinadas patologías cerebrales, los métodos de diagnóstico convencionales podrían aportar un diagnóstico incompleto o equivocado que redunda en tratamientos farmacológicos y/o quirúrgicos insatisfactorios que obligan a reintervención y realización de un sinfin de pruebas complementarias.


¿Qué es un magnetómetro?
un magnetometro es un dispositivo que sirve para cuantificar la señal magnética de una muestra. Los hay muy sencillos, como la balanza de Gouy o la balanza de Evans, que miden el cambio en peso aparente que se produce en una muestra al aplicar un campo magnético, y también muy sofisticado, como los dotados de SQUID, que son los más sensibles actualmente.

SQUIDS

El SQUID se usa para medir campos magnéticos extremadamente pequeños; actualmente son los magnetómetros más sensibles conocidos, con niveles de ruido de un mínimo de 3 fT/sqrt(Hz). La magnetoencefalografía (MEG), usa medidas de una batería de SQUIDs para inferir la actividad neuronal en el cerebro. Como los SQUIDs pueden trabajar a mucha mayor velocidad que la tasa de actividad cerebral más rápida de interés, se puede obtener buena resolución temporal por MEG.


                                        http://magnetoencefalograma.blogspot.com.es/



Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros


sábado, 16 de abril de 2016

Mensajes amables de fin de semana: hacer ejercicio sin controlar el equilibrio de las hormonas insulina-glucagón no vale para mucho



Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

En este escrito voy a resumir lo que he ido mirando estos días para llevar al cuerpo a unas condiciones físicas mínimas
La semana pasada hablaba de cómo hacer el ejercicio físico; concluíamos que es mejor, según los especialistas, hacer primero el entrenamiento de fuerza y después el ejercicio aeróbico
La razón que dábamos es la siguiente: para el entrenamiento de fuerza, el organismo obtiene la energía casi exclusivamente a través de la degradación de las reservas de glucógeno muscular (azúcares). De esta forma, en el ejercicio aeróbico que posteriormente realizaremos las reservas de glucógeno estarán parcialmente degradadas y el organismo accederá a los depósitos de grasa de forma más rápida para la obtención de energía.

Este, para mí, gran detalle ( primero anaeróbico, después aeróbico ), me da las pautas para el momento en que decido “ponerme las zapatillas”, ….ese acto de voluntad que, como te dicen nada más pisar un gimnasio, es el momento clave donde se va a decidir si esto va en serio o será uno más de las cosas que escribiremos de nuevo en la “Bucket list” del primero de Enero del año que viene
Para vencerlo, recomiendo la lectura de estas dos entradas:
Bucket list:

http://historiasdellean.blogspot.com.es/2015/12/mensajes-amables-de-fin-de-semana-se.html



De la película “The bucket list”…..en España se tradujo como : “Ahora o nunca”….por cierto, maravillosa interpretación de esos dos monstruos del séptimo arte
66 días para crear nuevos hábitos:

Pero no haríamos mucho si nos ponemos las zapatillas y no revisamos las razones por las cuales vemos que, a pesar del ejercicio físico, no bajamos kilos ni a la de tres ( quitando los dos o tres primeros, típicos de la eliminación de líquidos )
Por eso, buceando en su día en Internet y leyendo algún libro que otro, di con la siguiente argumentación:
Mientras la insulina en el cuerpo esté alta, ocurrirá lo siguiente:
-Los carbohidratos que digerimos se transforman en grasa
-La grasa que tenemos almacenada no puede ser liberada
-Aparece lo que se ha dado en llamar “inflamación silenciosa”, algo que no provoca alerta porque queda por debajo del umbral del dolor, pero que es nada más y nada menos…!! una inflamación de todas las células de nuestro cuerpo!!, lo que va machacando silenciosamente nuestro organismo, con efectos demoledores a medio y largo plazo

El equilibrio de las hormonas insulina-glucagón: 
La insulina puede considerarse una hormona de almacenamiento, porque se encarga de que el cuerpo almacene nutrientes. Sin suficiente insulina (como en la diabetes tipo I), las células acabarían muriéndose de inanición. El exceso de insulina (como en la diabetes tipo II, una hiperinsulinemia crónica) acaba almacenando en exceso (sobrepeso y obesidad) y acelera el envejecimiento.
La insulina alta no sólo almacena los carbohidratos ingeridos como grasa, sino que impide que esta grasa se libere (es por tanto una hormona de almacenamiento y cierre).
La insulina se estimula primariamente por el consumo de carbohidratos (cuanto más glucémico es un carbohidrato más rápida e intensamente aumentará la producción insulínica) o bien por el consumo excesivo de calorías totales en una misma comida.
Dado que la insulina y el glucagón forman un par conectado, para mantener una insulina estable hay que conocer también a su opuesto hormonal, el glucagón.
El glucagón, a diferencia de la insulina, es una hormona de movilización. El glucagón ordena al hígado liberar la glucosa almacenada para restaurar el azúcar que el cerebro necesita. Sin niveles adecuados de glucagón, aparece el hambre y la fatiga mental. Si la insulina se estimula primariamente por el consumo de carbohidratos, el glucagón se produce en respuesta al consumo de proteínas.

¿Qué sucede cuando estamos muy hambrientos? Tenemos los niveles de azúcar bajos, mientras la insulina está elevada. Es por esto que es bueno comenzar toda comida con proteínas. El consumo de proteínas descargará glucagón, que restaurará el azúcar a partir del almacenado en el hígado, y al aumentar el glucagón se reducirá la insulina alta.
Más detalles en la entrada:

El glucógeno es el supercombustible o la gasolina del cuerpo humano:
Tanto el almidón, que pertenece a las células vegetales, como el glicógeno, de las células animales, son polisacáridos de almacenamiento que se acumulan formando gránulos.
Estos polisacáridos están altamente hidratados ya que tienen cientos o miles de grupos OH expuestos al medio acuoso. Ambos son polímeros de glucosa en distintas estructuras.

El glicógeno o glucógeno es un polímero glúcido ramificado de glucosa pero más compacto que el almidón.
El glicógeno o glucógeno es una forma que tiene el cuerpo de acumular energía. Se puede decir que el glicógeno o glucógeno es el "super combustible" o la gasolina del organismo humano.
Es el combustible de los esfuerzos intensos; almacenado en los músculos y en el hígado funciona como una reserva de energía. 

 Glicógeno + Oxígeno  = energía



El glicógeno está siempre asociado al agua: 1 g de glicógeno se asocia a 2,7 g de agua.
El organismo puede almacenar hasta 600 g de glicógeno. Con ejercicio, esta reserva se agota rápidamente, y la falta de glicógeno produce agotamiento. Por ello los deportistas deben reducir el ritmo de entrenamiento cuando eso ocurre.
El glicógeno se forma a partir de la glucosa presente en los glúcidos: Azúcar, fruta, pan, arroz, cereales, patatas, etc.
Se necesitan 48 horas para renovar las reservas, tiempo que se reduce si hay absorción de lípidos.   
Polímero de muchas ramificaciones, el glicógeno es almacenado sobre todo en el hígado y parte de él se almacena en los músculos, pero también puede encontrarse en algunas células del cerebro, en el útero, y en la vagina.
Que el glucógeno sea una molécula tan ramificada es importante porque la ramificación aumenta su solubilidad.




La ramificación facilita tanto la velocidad de síntesis como la de degradación del glucógeno.
En los animales, el glicógeno es el análogo del almidón de los vegetales.
Como reserva de energía, el glicógeno cubre rápidamente cualquier necesidad de glucosa. Aunque solo el glicógeno almacenado en el hígado se puede hacer accesible a otros órganos.
Cuando el organismo o la célula requieren de un aporte energético de emergencia, como en los casos de tensión o alerta, el glucógeno se degrada nuevamente a glucosa, que queda disponible para el metabolismo energético.
En el hígado la conversión de glucógeno a glucosa libre en sangre está regulada por las hormonas glucagón y adrenalina. El glucógeno hepático es la principal fuente de glucosa sanguínea, sobre todo entre comidas. El glucógeno contenido en los músculos es para abastecer de energía el proceso de contracción muscular.
El glucógeno se almacena dentro de vacuolas en el citoplasma de las células que lo utilizan para la glucólisis. Estas vacuolas contienen las enzimas necesarias para la hidrólisis de glucógeno a glucosa.
En los músculos, el glicógeno se encuentra en una concentración mucho más baja (el uno por ciento de la masa del músculo), pero la cantidad total en ellos excede a la del hígado. Cantidades pequeñas de glicógeno se encuentran en riñones, e incluso cantidades más pequeñas en células del cerebro y leucocitos de la sangre. El útero también almacena glicógeno durante embarazo, para alimento del embrión.
Función y regulación del glicógeno en el hígado
Cuando hablamos del azúcar en la sangre nos referimos a la cantidad de glucosa que hay en ella. La glucosa, transportada vía la circulación sanguínea, es la fuente primaria de la energía para las células del cuerpo.



El ejercicio agota rápidamente las reservas de glicógeno.

La concentración del azúcar en la sangre, o el nivel de la glucosa, está firmemente regulado en el cuerpo humano. Normalmente, el nivel de la glucosa en la sangre se mantiene entre cerca de 4 y 6 Mmol/L.
El nivel normal de la glucosa de la sangre (homoeostasis) está sobre 90 mg/100 ml o 5 mM. La medida total de la glucosa en la sangre que circula es por lo tanto cerca de 3,3 a 7 g (si se asume que un volumen ordinario de la sangre del adulto de 5 litros).
Los niveles de la glucosa se elevan después de las comidas y generalmente son más bajos por la mañana, antes del primer menú del día.
Desórdenes del metabolismo del glicógeno
La enfermedad más común provocada por desórdenes en el metabolismo del glicógeno es la diabetes.

Niveles anormales de glucosa en la sangre conducen a la condición de hiperglicemia, si son altos, y de hipoglicemia, si son bajos.
La diabetes Mellitus se caracteriza por una hiperglicemia persistente. Debida a varias  causas, es la enfermedad más prominente relacionada con la falta de la regulación del azúcar en la sangre.
Aunque se llama “azúcar en la sangre” a la glucosa, también en ella encontramos otros azúcares, como la fructosa y la galactosa.
Como ya se dijo, los niveles de glucosa en la sangre sólo se regulan vía insulina y glucagón.
El glucagón es otra hormona producida por el páncreas, que en muchos aspectos sirve como regulador a la insulina. Cuando elazúcar en la sangre comienza a caer debajo de lo normal, glucagón se secreta en mayor cantidad.
 
Fuentes Internet:

Es propiedad: www.profesorenlinea.cl - Registro N° 188.540



Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros


viernes, 15 de abril de 2016

Algunas pinceladas sobre la Cadena de Suministro Integral LEAN de ZARA


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:



En este escrito, continuación del de la semana pasada, vamos a profundizar un poco en la Cadena de Suministro de ZARA, una de las joyas de la corona

Principios de la cadena de suministro de ZARA

Kasra Ferdows presidente de “Production and Operations Management Society”, caracteriza a la cadena de suministro de Zara como “rapid fire” y establece que la misma está basada en tres principios. (Ferdows, 2004).

 a. “Close the loop

La cadena de suministro de Zara está organizada para transferir datos e información, en forma rápida y fácilmente desde los compradores hacia los diseñadores y demás personal de producción. También permite rastrear los materiales y productos en tiempo real en cada paso del camino, incluyendo el inventario en exhibición en las tiendas. El objetivo es cerrar el ciclo 38 de información entre los usuarios finales y las operaciones en las áreas de diseño, aprovisionamiento, producción y distribución de la manera más rápida y directa posible. El centro de diseño y producción de Zara está centrado en la sede de Inditex en La Coruña. Este está compuesto por tres amplios salones, uno para las líneas de ropa de mujer, uno para la de hombres y otra para la de niños. A diferencia de la mayoría de las empresas, que contratan la misma mano de obra para todas las líneas de producto para reducir costos, Zara opera independientemente las tres familias de productos. En consecuencia, el diseño particular, las ventas y compras y el personal de planificación de la producción se dedican a cada línea de ropa. Una tienda puede recibir tres llamadas diferentes de La Coruña en una semana de un especialista del mercado en cada canal, una fábrica de camisas puede tratar simultáneamente con dos gerentes de Zara, una de camisas para hombres y otro para las camisas de los niños. Aunque es más caro operar tres canales, el flujo de información para cada canal es rápido, directo y sin trabas, haciendo que la cadena de suministro global tenga mayor capacidad de respuesta. La proximidad física y organizativa de los diseñadores, los especialistas de mercado y los planificadores de la producción, permiten aumentar tanto la velocidad como la calidad del proceso de diseño. Los diseñadores pueden ver de forma rápida y de manera informal los primeros bocetos con sus colegas. Los especialistas del mercado, que están en contacto constante con los directores de tienda, proporcionan información rápida acerca de la mirada de los nuevos diseños (estilo, la tela, color) y pueden sugerir posibles precios de mercado. Los planificadores de producción elaboran las cruciales estimaciones de los costos de fabricación y la capacidad disponible. Los equipos multifuncionales pueden examinar prototipos en la sala, elegir un diseño, y comprometer recursos para su producción e introducción en pocas horas, si es necesario. Zara es cuidadosa sobre la forma en que despliega las últimas herramientas de tecnología de la información para facilitar estos intercambios informales. Las computadoras personalizadas (PDA) respaldan la conexión entre las tiendas y La Coruña.

b. “Stick to the rythm

En Zara, la sincronización rápida es de gran importancia. Con este fin, la empresa incurre en cualquier gasto que ayude a aumentar y hacer cumplir la velocidad y capacidad de respuesta de la cadena en su conjunto. Zara cede muy poco control en su cadena de suministro, mucho menos que sus competidores. Como ya se ha mencionado, diseña y distribuye todos sus productos, subcontrata una parte pequeña de su fabricación, y es dueña de casi todas las tiendas al por menor. Este nivel de control permite a Zara establecer el ritmo al que los productos y la información fluyen. La cadena se mueve toda a un ritmo rápido, pero predecible, que se asemeja a Toyota o a Dell en cuanto a sus sistemas de distribución o inventario. El ritmo preciso comienza en las tiendas, donde los gerentes realizan pedidos dos veces por semana, cumpliendo plazos estrictos. El proceso de logística es también muy exacto. El almacén central en La Coruña prepara los envíos a todas las tiendas. Una vez que la mercadería es recibida, los gerentes exhiben las prendas inmediatamente ya que estas han sido etiquetadas antes de ser enviadas y se encuentran en óptimas condiciones. La necesidad de un control en esta etapa se reduce al mínimo, porque los envíos son 98,9% precisos. (Velasco, 2011). Como bien menciona Ferdows, este ritmo exigente y transparente alinea a todos los actores en la cadena de suministro de Zara: En primer lugar guía a los administradores en sus decisiones diarias, y cuya responsabilidad es la de asegurarse de que nada perjudique la capacidad de respuesta del sistema total. Asimismo, refuerza la producción de prendas en pequeñas cantidades, aunque grandes lotes reducirían los costos. Además, valida la política de la empresa de entregar dos cargamentos por semana, aunque envíos más frecuentes reducirían los costos de distribución. Estas prácticas han resultado exitosas y la empresa española ha demostrado que, al mantener un ritmo estricto, puede llevar menos inventario que sus competidores más cercanos.

c. “Leverage your assets

Zara ha hecho grandes inversiones de capital en las instalaciones de producción y distribución y las utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro a las nuevas y fluctuantes demandas. Le ha llevado muchos años a Zara desarrollar su sistema de alta capacidad de respuesta. Ferdows indica que la empresa española produce aproximadamente la mitad de sus productos en sus propias fábricas. La empresa compra el 40% de los tejidos a otra empresa del Grupo Inditex, Comditel, y compra los materiales necesarios para teñir una prenda también a otra empresa del grupo. La integración vertical no es el método de producción elegido por otras empresas de la industria de la moda. Rivales como Gap y H&M, por ejemplo, no poseen instalaciones de producción. Pero, los gerentes de Zara consideran que la inversión en bienes de capital puede aumentar la flexibilidad general de la organización. Ser propietario de las fábricas, le da a Zara un mayor nivel de control, que según sus altos directivos sería imposible de lograr si la empresa dependiera totalmente de proveedores externos, especialmente si los mismos estuvieran situados en el otro lado del mundo.
http://live.v1.udesa.edu.ar/files/UAADMINISTRACION/TRABAJOS%20DE%20GRADUACI%C3%93N%202011/NOTA%209/MARINO,%20AGUSTINA%20ADMINISTRACION.PDF


                                https://prezi.com/ximitnm8kioe/cadena-de-suministro-zara/

Trabajan con herramientas PLM para acelerar el Time to Market:


La compañía PTC ha anunciado hoy que el grupo español Inditex, con sede en Arteixo, ha implementado Windchill, su solución de gestión del ciclo de vida de productos (tecnología PLM), en su departamento de diseño de interiores y mobiliario de tiendas. Windchill se utilizará para gestionar toda la información relativa al equipamiento de construcción, diseño de interiores y mobiliario de sus tiendas en todo el mundo.

Windchill se utilizará para gestionar toda la información relativa al equipamiento de construcción, diseño de interiores  y mobiliario de sus tiendas en todo el mundo. Inditex ha seleccionado Windchill para agilizar el proceso de diseño mediante la configuración de las tiendas a partir de un conjunto de componentes y módulos predefinidos, así como para mejorar la fiabilidad de la información de fabricación que se envía a los proveedores locales. 


Han incorporado tecnología RFID ( etiquetas de radiofrecuencia ). 




Recomiendo enfáticamente mirar con mucha atención el documento que a este respecto está en el siguiente enlace:

Me gustaría extenderme un poco en las poderosas armas que da el RFID a ZARA:
-Enorme agilidad en el proceso de recepción en tienda
-Gestión ágil de inventario
-Información instantánea de necesidades de reposición
-Gestión rápida de peticiones de clientes ( a lo largo de toda la Cadena Logística ). Ver gráfico adjunto:



Uso de robots para procesos de negocio clave:
Adaptación de ropa a medidas específicas de Cliente ( por ejemplo, longitud de pantalones ) : pasaron de ciclos de 5 min a otros de 20 seg.




Un scanner hace un modelo completo en 3D del Cliente en cuestión de segundos, y le ayuda a encontrar instantáneamente ropa de su talla específica en toda la Cadena Logística de ZARA


Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros 

domingo, 10 de abril de 2016

Mensajes amables de fin de semana: ejercicio anaeróbico antes o después del aeróbico...el orden de factores SÍ altera el producto


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

 Salir a correr primero y flexiones después o al revés…parece como si fuera lo mismo pero, ahora que me estoy informando de cómo volver a poner mi cuerpo mínimamente en forma, pues resulta que no es lo mismo, de hecho los resultados son radicalmente distintos
Sirva el resto del presente escrito para tener una mínima idea de los procesos involucrados en las dos clases de ejercicio citadas y el por qué de la afirmación que encabeza este mail: el orden de factores sí, radicalmente sí  altera el producto 

Ejercicios aeróbicos
El ejercicio aeróbico (o el ejercicio cardiovascular, un término atribuido a esta clase de ejercicio debido a sus ventajas sobre la salud cardiovascular) se refiere al ejercicio que implica o mejora el consumo de oxígeno por el organismo4. El término aeróbico significa “con el oxígeno”, y se refiere al empleo de oxígeno en el metabolismo del cuerpo5 o en el proceso de generación de energía. Muchos tipos de ejercicios son aeróbicos, y por lo general son realizados a una intensidad moderada durante amplios periodos de tiempo. Esta intensidad puede variar del 50 % al 80 % del ritmo cardíaco máximo. Correr una larga distancia a un ritmo moderado es un ejercicio aeróbico, pero esprintar no lo es. Jugar a tenis, siempre con un movimiento constante, generalmente es considerado una actividad aeróbica, mientras el tenis a dobles, con breves movimientos pero más frecuentes, no puede ser considerado principalmente como aeróbico. 

Ejercicio anaeróbico
El ejercicio anaeróbico es el tipo de ejercicio que mejora la potencia y aumenta la masa muscular. Los músculos entrenados con ejercicios anaeróbicos se desarrollan de manera diferente, funcionan mejor en los ejercicios de corta duración y de alta intensidad, que duran hasta aproximadamente 2 minutos 6.

La forma más común de ejercicio anaeróbico es el ejercicio en el que se ejerce fuerza. El ejercicio de fuerza consiste en utilizar la resistencia a la contracción muscular para obtener la fuerza, la resistencia anaeróbica y el tamaño de los músculos. Hay muchos métodos diferentes de entrenamiento de fuerza, siendo los más comunes el ejercicio de resistencia y el ejercicio con peso. Estos dos tipos de ejercicio usan la gravedad (por cúmulos de peso, platos o pesas) o máquinas que resisten la contracción del músculo.

Si se realiza correctamente, el entrenamiento de fuerza puede proporcionar ventajas significativas y mejorar la salud y el bienestar aumentando la fuerza, la dureza y la resistencia del hueso, del músculo, de los tendones y de los ligamentos. También puede mejorar el funcionamiento de las articulaciones, reducir la probabilidad de que se produzcan heridas como resultado de músculos débiles, mejorar la función cardiaca y elevar el HDL colesterol (el bueno). Además puede ayudar a mantenerse delgado (importante para individuos que quieren perder peso), a disminuir el riesgo de osteoporosis y a aumentar la coordinación y el equilibrio.


Primero entrenamiento de fuerza y después ejercicio aeróbico
Para el entrenamiento de fuerza, el organismo obtiene la energía casi exclusivamente a través de la degradación de las reservas de glucógeno muscular (azúcares). De esta forma, en el ejercicio aeróbico que posteriormente realizaremos las reservas de glucógeno estarán parcialmente degradadas y el organismo accederá a los depósitos de grasa de forma más rápida para la obtención de energía.
Si hiciéramos primero el ejercicio cardiovascular y posteriormente el entrenamiento de fuerza, las reservas de glucógeno se degradarían con el trabajo aeróbico sin apenas involucrar a las grasas. Posteriormente, en el entrenamiento con pesas aparecería la fatiga por falta de suministro energético, ya que las contracciones musculares intensas no pueden realizarse con energía a través de las grasas.
Sin embargo, si lo hacemos al contrario, el ejercicio aeróbico siempre lo podremos realizar incluso con fatiga. Además, cumplirá una función de regeneración, ayudando a la recuperación muscular, ya que el aumento de flujo sanguíneo al músculo después de un esfuerzo realiza una función “limpiadora”, arrastrando sustancias de desecho y aportando nutrientes.

Activar la segregación de las hormonas “quema grasas”
Las hormonas lipolíticas o quema grasas son las catecolaminas y hormona del crecimiento.
Las catecolaminas (adrenalina y noradrenalina), que intervienen significativamente en la degradación de los depósitos de grasa, se segregan una vez que se estimula el sistema nervioso simpático adrenal. Para conseguir una estimulación del sistema nervioso tenemos varias opciones:
  • Ingerir alguna bebida energética-estimulante,
  • Realizar ejercicio con una duración superior a 30-40 minutos
  • Estimular al sistema nervioso con altas intensidades de trabajo.
Al realizar un entrenamiento de fuerza se dispara este mecanismo de activación, se produce una estimulación simpático-adrenal y el flujo hormonal será mucho más apropiado cuando apliquemos el ejercicio aeróbico ya que las catecolaminas ya estarán actuando y la degradación de los adipocitos habrá comenzado, los ácidos grasos estarán en la sangre y serán eliminados con el ejercicio aeróbico utilizados como fuente de energía en el proceso de oxidación.
Las catecolaminasadrenalina y noradrenalina, son hormonas lipolíticas que van directamente a romper las células de grasa, los adipocitos, volcando al torrente sanguíneo una molécula de glicerol y tres de ácidos grasos. El glicerol se transforma en glucosa y se oxida, y los ácidos grasos viajan hasta la mitocondria de la célula para ser oxidados.
Uno de nuestros objetivos al realizar una definición muscular es activar estas catecolaminas.
Estas hormonas se disparan con la activación del sistema nervioso simpático. El ejercicio de alta intensidad, como sucede en el entrenamiento de fuerza, dispara este mecanismo activador del sistema nervioso. Por esta razón, es conveniente situar el entrenamiento de fuerza siempre antes del cardiovascular, ya que obtendremos una doble ventaja.
  • Por una parte, vaciaremos las reservas de glucógeno y conseguiremos una activación simpática del sistema nervioso.
  • Y por otra, cuando vayamos a comenzar el cardiovascular, nuestro organismo estará en una situación ideal y preparado para quemar grasa, vacío de glucógeno y con las hormonas lipolíticas listas para trabajar.

Para los que estéis interesados en la biología que hay detrás del ejercicio físico, cómo trabaja la célula en caso de esfuerzo, la inmunología asociada, la influencia de los alimentos, las bases fisiológicas de la contracción muscular, el metabolismo, y los pros y contras de los diferentes tipos de dietas, os recomiendo vehemente la maravilla de la web siguiente:

http://nutrielite.com/index.php/temario





Otros enlaces muy interesantes dentro de la misma página web:





Adaptación neuromuscular al entrenamiento de fuerza:



Metabolismo energético durante el ejercicio, la fatiga:




Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros


sábado, 9 de abril de 2016

La reducción de los plazos de entrega como arma estratégica LEAN: caso ZARA, !!!EX-CE-LEN-CIA LEAN con mayúsculas!!!


Estimados Client@s y/o amantes del LEAN:

En el mail de la semana pasada, hacíamos una reflexión clave: la reducción de los plazos de entrega como arma clave de competitividad
Hablábamos de cómo una Multinacional del sector de ascensores y de escaleras mecánicas se basó en reducir los plazos de entrega a la mitad para conseguir un aumento significativo no ya solo de facturación sino, sobre todo, de beneficios
Comentábamos que decidió aplicar el LEAN para conseguirlo, y que, por último pero no menos importante, decidió reducir los plazos a la mitad con unos stocks reducidos a la mínima expresión
Me gustaría decir unas cosas respecto a esta última decisión ( por cierto, fue la decisión que generó más polémica dentro de ese Comité Estratégico ) : decidieron ir a esa reducción drástica de plazos de entrega con los stocks reducidos a la mínima expresión
Y no fue una decisión cualquiera: el mundo de los ascensores es una producción bajo pedido: cada hueco es un mundo…!!y no digamos cada comunidad de vecinos...eso sí que tiene variantes!!
Parecen palabras incompatibles en la misma frase: plazos cortos-fabricación bajo pedido-sin stocks
Pero lo consiguieron ..como dice una reflexión que me encanta: ¡!Lo hicimos porque no sabíamos que era imposible!!

Para terminar de empalmar con el escrito de la semana pasada, recuerdo dos diapositivas clave:



El resultado de esta reducción de tiempo en dos Procesos de Negocio claves, Fabricación + Gestión de Pedidos, se podría resumir en la siguiente gráfica:


Vamos a dedicar este escrito a explicar las claves del caso de éxito por antonomasia de la reducción de plazos en la Cadena de Valor global, ZARA
Aquí ya no estamos hablando de reducir los plazos del sector a la mitad, estamos hablando de reducirlos un 80%
Sirvan estas líneas como mi más cálido homenaje a los protagonistas de este gran milagro español, estudiado como Best Practice mundial, en su sector, en todas las Universidades del Planeta

ZARA y Madonna
La primera vez que ZARA se creó un reto de este tipo fue a propósito de un concierto de Madonna en Barcelona, hace ya bastantes años
Los trajes que vistió Madonna causaron furor; la Dirección de Zara se planteó un reto que parecía imposible: basarse en lo que vistió Madonna en ese concierto para diseñar coas parecidas, fabricarlas y tenerlas en las tiendas del mundo en el plazo de quince días, que Madonna tenía otro concierto en Madrid
Hicieron un esfuerzo impresionante con ese caso: todo el proceso completo se llevó a cabo dándole máxima prioridad
El proceso completo es básicamente el siguiente:
-El diseñador en este caso solo hizo modificaciones muy específicas del modelo anhelado
-Un equipo realizó el patrón y un prototipo
-Un grupo de costureras lo montó allí mismo
-Se probó el modelo y cuando pasó el corte, se digitalizó el patrón
El patrón digitalizado lo fabricó la fábrica contigua inmediatamente ( fábrica pequeñita pero extremadamente flexible )
-Se aprobó inmediatamente el prototipo, gracias a que un equipo multidisciplinar tomó todas las decisiones en un tiempo record: todo el equipo estaba a pie de fábrica , afinando decisiones de métodos, tiempos, calidad, AMFE´s, etc.
-La aprobación del prototipo dio lugar a la fabricación masiva y a gran escala en todas las fábricas del Grupo, a nivel mundial
-Como se querían reducir al máximo los tiempos, se encargó la fabricación en las plantas más próximas a la central logística de A Coruña (en España, Portugal, Marruecos o Turquía), desde donde las prendas volvieron en unos días para ser distribuidas a todas las tiendas Zara del mundo.

Y cuando Madonna cantó en Madrid, todas las tiendas ZARA del mundo tenían los modelos anhelados por l@s fans de todo el mundo
Éxito total…la reflexión de la Dirección de ZARA era ya evidente: hagamos un SUPPLY CHAIN que convierta en normal lo que hemos sido capaces de hacer vía urgencia
El resto es historia
A continuación, algunos links, encontrados en Internet, que considero resumen perfectamente las claves del éxito de ZARA

Zara: Responding to Consumer Trends
Spanish apparel company Zara has built its strategy around consumer trends, embracing the fast-changing tastes of its customers. To do this successfully, Zara has developed a highly responsive supply chain that enables delivery of new fashions as soon as a trend emerges.
Zara delivers new products twice each week to its 1,670 stores around the world. This adds up to more than 10,000 new designs each year! It takes the company only 10 to 15 days to go from the design stage to the sales floor. Because of this streamlined model, Zara is not forced to be ahead of the curve. Rather, they exist on the curve, evaluating trends first, then following.
How is Zara able to do this? By being fast and flexible.
Zara was designed to be responsive from its inception. Rather than subcontracting manufacturing to Asia, Zara built 14 highly automated Spanish factories, where robots work around the clock cutting and dyeing fabrics and creating unfinished “gray goods,” the foundations of their final products. Like Uniqlo, Zara leverages automaker principles; these automated factories use a “just in time” inventory approach pioneered by Toyota Motor Company.

Nueve cosas que han hecho de Inditex la mayor empresa textil del mundo
La compañía española ha creado un modelo empresarial que las universidades estudian y los competidores tratan de imitar. En la velocidad y la logística están las claves del éxito
"El mundo Inditex es un mundo único". Así resume Pablo Isla la empresa que preside. La matriz de Zara, Bershka y Massimo Dutti, entre otras cadenas, es la mayor compañía textil del mundo. Comenzó en un pequeño taller y ahora está presente en 88 mercados. Las universidades estudian el llamado modelo Inditexy la competencia trata de replicar su éxito. La firma, fundada por Amancio Ortegaen 1963, tiene una forma distinta de hacer casi todo y cada eslabón de la cadena cuenta para alcanzar cifras desorbitadas: en 2013 facturó 16.724 millones de euros y registró un beneficio neto de 2.377 millones. Su plantilla supera los 128.000 empleados. Isla presenta este miércoles en la sede de la empresa los resultados de 2014. Lo hará en Arteixo (A Coruña), donde Inditex tiene su sede, fábricas y una enorme plataforma logística. ¿Cómo ha llegado tan lejos?
1.Del ordenador al armario, en tres semanas
Los trabajadores de Inditex son capaces de conseguir que una prenda pase de la cabeza de un diseñador a las perchas de sus tiendas en un plazo de entre dos y  tres semanas. Para conseguirlo, la cadena tiene que estar engrasada. En general, los eslabones principales están en edificios contiguos, lo que acelera las decisiones. Por ejemplo, en Arteixo se concentra la producción de Zara, la marca estrella de la casa. En una planta un diseñador imagina una prenda. Si se trata de una tendencia que la compañía considera que debe llegar a la calle cuanto antes, a solo unos metros, otro equipo realizará el patrón y un prototipo, que un grupo de costureras montará allí mismo. Se probará en un modelo y si pasa el corte (se desechan cerca de la mitad de las propuestas), los patrones se digitalizan. Los recibirán en la fábrica contigua, donde se realizarán prototipos industriales. En un tiempo récord, comenzará su producción a gran escala en otro lugar. Si se quieren reducir al máximo los tiempos, se encargará la fabricación en una de las plantas más próximas a la central logística de A Coruña (en España, Portugal, Marruecos o Turquía), desde donde las prendas volverán en unos días para ser distribuidas a todas las tiendas Zara del mundo.
2.Prendas nuevas cada semana
Hubo una época en la que las tiendas tenían ropa de dos temporadas: la de verano y la de invierno. Todas las tiendas de Inditex reciben género nuevo dos veces a la semana. A veces son un puñado de prendas que se suman a la colección que ya está en los comercios desde hace varias semanas. Otras, decenas de diseños distintos recién salidos de la central. Lo difícil, dicen en la empresa, no es saber lo que quiere el cliente, sino lo que va a querer. Y por eso se van adaptando todas las semanas a lo que consideran que venderán mejor
3.Fabricación a dos velocidades
Inditex tiene sus proveedores clasificados en dos grupos: los de proximidad y el resto. Los de proximidad son los que se sitúan en España, Portugal, Marruecos y Turquía. Aquí se fabrican el 55% de las prendas de sus tiendas. Recurren a ellas cuando se trata de productos de moda, tendencias pasajeras, novedades que han irrumpido en el mercado o productos que han decidido incluir repentinamente en sus colecciones porque han notado demanda. Los encargos y la recepción de las prendas en sus centros logísticos españoles se hacen en camión. A las fábricas más lejanas como las de India, Bangladesh, China o Brasil se encarga el otro 45%. Realizan pedidos que corren menos prisa y que serán trasladadas a España en barco. Varias organizaciones han denunciado que en distintos países en desarrollo algunos proveedores de Inditex han aplicado condiciones abusivas sobre los trabajadores. La compañía, sin embargo, defiende que revisa todos los procesos y que sus fabricantes se someten cada año a auditorías para garantizar que cumplen la normativa.
4.Todo pasa por España
Todas las prendas que venden las tiendas de Inditex, se fabriquen donde fabriquen, pasan por España antes de llegar a las tiendas. Un suéter que se fabrique en China y se venda después en una tienda de Pekín, en medio del proceso pasará seguro por uno de los 10 centros logísticos que tiene la compañía en España, donde Inditex tiene centralizada su distribución mundial. Es una cuestión de control: en las plataformas logísticas se revisa el resultado de la fabricación, en muchos casos se plancha y se embolsa la ropa, y se etiquetan las prendas. Si un proveedor no envía exactamente lo que se le encargó, lo sabrán. Si una tienda pide siete camisas de un determinado modelo, Inditex tiene datos precisos sobre si se están fabricando más, dónde están almacenadas o en qué mercados han fracasado. En todas las prendas, además, introduce en las alarmas (que se ponen ya en fábrica) un sistema RFID. Es casi como una huella dactilar textil: un código que el centro logístico inserta a cada producto, que dice dónde se ha fabricado, el color la talla y el destino, y que permite saber dónde, cuando llega a la tienda y cuándo se vende.
5.La información es poder
La central de cada marca sabe, en todo momento, lo que ocurre en las tiendas. Si usted compra una camisa de Zara, el departamento comercial puede saber instantáneamente que ese modelo ha convencido a un cliente. Si en los siguientes días se produce un número llamativo de ventas, la tienda solicitará al centro logístico de Arteixo más unidades. Tras el envío, los diseñadores se pondrán a trabajar para crear otros modelos similares. Los dependientes del grupo, además, comunican constantemente qué tiene más éxito y qué echan en falta los clientes. La cadena de información permite ir rellenando los huecos. Y con las ventas por Internet la fuente de información se multiplica: pueden saber qué modelos se miran más, cuáles se compran en determinada hora del día o qué colores generan más visitas.
6.Si no funciona, a otra cosa
¿Qué ocurre si uno de los diseños no tiene el éxito de ventas que esperaban? Se deja de fabricar inmediatamente. Las prendas pegadas a la moda del momento o a la que se supone que va a triunfar, se producen en fábricas cercanas a España y en cantidades limitadas, hasta ver si funcionan. Si no lo hacen, a otra cosa. En Inditex se producen 40.000 referencias distintas al año (si una chaqueta se fabrica en tres colores, solo cuenta como una referencia). Para conseguirlo, se elaboran muchos bocetos, y casi la mitad de los diseños se desechan. En total, la empresa cuenta con 600 diseñadores. Eso significa que, de media, cada uno de ellos realiza más de 130 diseños al año, de los cuales, unos 66 llegarán a las tiendas.
7.Nada se improvisa
La empresa es flexible a la hora de cambiar sus colecciones. Sin embargo, eso no significa que improvise. Los diseños cambian, pero el sistema sigue un cauce muy marcado. En la central de Arteixo, en la planta baja, hay un pasillo que simula una calle comercial. Hay tiendas de Zara y Zara Home. Allí se colocan todas las prendas, exactamente como deben estar después en los comercios reales. Se hacen pruebas, se fotografían y se envían cada día a los encargados de las tiendas de todo el mundo, que replican la disposición de cada artículo. Todas deben ser iguales. Lo mismo ocurre con los escaparates, para los que hay una zona de pruebas donde un equipo especializado va diseñando las variaciones mensuales.
8.Ahorrar tiempo, ahorrar dinero
Los esfuerzos por evitar desperdiciar material, dinero o tiempo en Inditex son enormes. En la fábrica que Zara tiene en Arteixo, tres mujeres miraban fijamente sus pantallas la mañana del martes. Parecían jugar al tetris. En realidad, estaba encajando patrones digitalizados en un rectángulo que simula la tela que después cortarán las máquinas. Arrastran con el ratón por la pantalla figuras que serán después pedazos de mangas, cuellos o perneras y las hacen encajar. El objetivo es que al cortar la tela, los retales que sobren sean minúsculos. De una misma pieza de tejido se pueden sacar el forro de una americana, una blusa y un pijama. Todos los procesos se revisan para ajustar los gastos. Las prendas que se venden en su página web, se fotografían individualmente, y para evitar perder tiempo, los estudios de fotografía están instalados justo al lado del equipo que gestiona la venta online. Las prendas nuevas llegan de la fábrica, los modelos se las ponen, y los fotógrafos les retratan sin parar en pequeños estudios, pegados unos a otros, cinco días a la semana. Las fotos van pasando al equipo de ventas. Y con un clic, la prenda sale a la venta. Todo en un edificio.
8.La marca, en el escaparate
Inditex gasta muy poco en publicidad, especialmente si se tiene en cuenta su tamaño. Deja su promoción en manos de las propias tiendas. Tiene comercios en las calles principales de todo el mundo y sus escaparates y el diseño de las tiendas son su tarjeta de presentación. El comercio online es para la compañía otra extensión de sus escaparates. Pablo Isla se ha negado en repetidas ocasiones a revelar qué parte de las ventas de la compañía se producen por Internet. Siempre señala que el negocio va bien, pero sobre todo, insiste en que la web sirve de reclamo para que los clientes acudan después a las tiendas. Las visitas de los compradores virtuales, además, les ofrecen mucha información sobre hábitos de consumo y preferencias de los clientes que después usan para desarrollar sus colecciones.

Zara: Taking the Lead in Fast-Fashion
Zara's secret? It moves fast. With an in-house design team based in in La Coruña, Spain, and a tightly controlled factory and distribution network, the company says it can take a design from drawing board to store shelf in just two weeks. That lets Zara introduce new items every week, which keeps customers coming back again and again to check out the latest styles.
Zara's success is all the more surprising because at least half its factories are in Europe, where wages are many times higher than in Asia and Africa. But to maintain its quick inventory turnover, the company must reduce shipping time to a minimum. The fast-fashion approach also helps Zara reduce its exposure to fashion faux pas. The company produces batches of clothing in such small quantities that even if it brings out a design that no one will buy -- which happened during an unseasonably warm autumn in 2003 -- it can cut its losses quickly and move on to another trend.

La gestión logística del Grupo Inditex
La clave del éxito y el crecimiento alcanzado está en la singularidad del modelo de gestión desarrollado por Inditex, basado en la innovación, la flexibilidad, la creatividad y diseño de calidad, la integración vertical y en una respuesta ágil a las demandas del mercado. Este modelo de gestión flexible e integrado puede ser explicado de la siguiente forma: A/ Diseño. A diferencia de otros competidores en el mercado de la moda, Inditex no crea colecciones propias para ser presentadas en las pasarelas. Con la finalidad última de acercar la moda a la gente corriente y considerando que el éxito descansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores, Inditex diseña sus modelos a partir de la información obtenida por dos vías. Por un lado, dispone de un equipo de más de doscientos diseñadores que, teniendo presente la imagen de cada marca del grupo, asisten a las presentaciones en pasarela y visitan los lugares frecuentados por su público objetivo, para desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo. Por otro lado, el personal de las tiendas desempeña la labor de informar sobre el grado de aceptación de cada mercancía y las tendencias futuras. Se observa la demanda de cada modelo antiguo y las opiniones de los clientes. De este modo, la tienda no sólo constituye un establecimiento comercial, sino que también es el punto de inicio para diseñar la moda a fabricar en el próximo período. Las reacciones de los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso de creación de nuevas prendas. B/ Aprovisionamiento. Parte de los tejidos y otros materiales necesarios son producidos por empresas del grupo ubicadas en diferentes países de Europa, Asía y África. El resto (en torno al 60%) se adquiere a través de múltiples proveedores nacionales e internacionales. El objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el máximo poder de negociación posible. C/ Producción. Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de producción está repartido aproximadamente al 50% entre empresas filiales del grupo y la contratación externa. D/ Logística. Las características del proceso logístico son una de las principales fuentes de ventaja competitiva del grupo Inditex. Aunque existe una sede central para los servicios centrales del grupo, para cada enseña comercial se ha creado su propia central logística. Tanto los servicios centrales del grupo, como el principal centro logístico de Zara se ubican en Arteixo (La Coruña), con unas dimensiones de 500.000 m2. En 2003, se puso en marcha un segundo centro logístico de la cadena Zara en Zaragoza, dotándose así de la infraestructura necesaria para afrontar el crecimiento derivado de los planes de expansión. La ubicación escogida ofrece excelentes infraestructuras. Esta plataforma logística en Zaragoza dispone de accesos directos a la red ferroviaria y de autopistas, además de estar situada junto al aeropuerto de Zaragoza, lo que aumenta las posibilidades en el manejo de carga internacional. En el caso de la cadena Pull And Bear, La compañía trasladó en 2001 sus instalaciones y la plataforma logística, inicialmente en Arteixo, a la localidad de Narón (La Coruña) para afrontar así el crecimiento esperado en los próximos años. También en el caso de Stradivarius, su crecimiento y expansión internacional ha dado lugar al traslado de sus servicios centrales y del centro logístico desde Sabadell (Barcelona) a unas nuevas dependencias ubicadas en la localidad de Sallent de Llobregat (Barcelona). Y por último, los servicios centrales y sus correspondientes centros logísticos de Massimo Tutti, Oysho y Bershka se encuentran en la población de Tordera (Barcelona).
Estos centros logísticos actúan de conexión entre las tiendas y las fábricas, permitiendo, por un lado, un rápido flujo de información desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rápido flujo de mercancías desde las segundas hasta las primeras. La implantación de un sistema continuo de "órdenes y entregas" de mercancías permite la correcta implantación de un sistema Just in Time, desarrollado a través de una joint venture con el grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un stock mínimo de mercancías, reduciéndose así los costes de almacenamiento e inventario. Según evolucionen las ventas de cada modelo se hacen pedidos al centro logístico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mínimos porque desde el centro logístico se envías mercancías a todas las tiendas, al menos, dos veces por semana. En Europa la mayoría del transporte se realiza a través de flotas de camiones, utilizándose el avión para el envío a las tiendas más lejanas. Con este sistema también se consigue un sistema de producción muy flexible. En lugar de la fabricación masiva de cada modelo, el proceso productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda del mercado. La producción se planifica por períodos quincenales, oscilando la duración del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. De igual forma, esta flexibilidad permite que, en el caso de algunas de las enseñas comerciales, se renueven las colecciones varias veces dentro de la misma temporada. E/ Comercialización. Inditex considera que la mejor forma de promocionar sus productos es el diseño de sus establecimientos comerciales. Por eso, cuidan mucho la decisión de ubicación de las tiendas y dan gran valor a la creación de un ambiente muy cuidado y agradable para el consumidor. A diferencia de sus principales competidores, ninguna de las enseñas del grupo suele realizar campañas de publicidad en medios masivos. Este tipo de campañas se limitan a períodos de rebajas o para comunicar la apertura de un nuevo establecimiento. Se considera que altos gastos en promoción dificultaría la posibilidad de ofrecer a sus clientes unos precios competitivos.

ZARA y TOYOTA
La necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena productiva, que se resolvieron con la incorporación de una secuencia de robots que flexibilizaron en parte los procesos de fabricación
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros de la fábrica japonesa de automóviles Toyota, añadía sensibles innovaciones a la cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría del primer Henry Ford.7 A los trabajadores de los toyotas se les exige estar de pie, lo que puede parecer fatigoso, pero resulta básico al desarrollarse una actividad polifuncional. De hecho todos ellos rotan en sus puestos y acaban por dominar el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la cadena clásica podía provocar graves patologías personales. El sistema de trabajo, en lugar de fomentar la competencia, estimula la cooperación y la creatividad en los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que unos suplen a otros cuando resulta necesario.8 Y del sector del automóvil para el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción de Inditex —algo muy visible en la facturación del grupo, que pasó de 77.000 millones en 1990 a 132.000 en solo dos años (véase el gráfico 1)—, aunque tan sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigen una mayor rapidez de acceso al mercado. El resto de las operaciones más intensivas en empleo eran realizadas, como veremos, por sociedades y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por todo el territorio de Galicia y norte de Portugal


La incorporación de los robots permitió eliminar los estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero también aumentar la escala de la producción

Una última aclaración: la implantación del LEAN la desarrolló ZARA yendo directamente al origen: Amancio Ortega creó una Joint Venture con TOYOTA, y varios ingenieros de la Compañía de automóviles desarrollaron la ingeniería necesaria para romper la inflexibilidad que hasta ese momento tenían los procesos productivos de ZARA……..nuevo caso para la máxima del LEAN en el que personalmente creo: los cuellos de botella no hay que gestionarlos, hay que romperlos

Mi reflexión final: merece la pena que tod@s los que nos dedicamos al LEAN estudiemos en profundidad lo que ha hecho ZARA porque, ……!!!esto sí que es EXCE-LEN-CIA LEAN con mayúsculas!!!

Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros