Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
A principios de los años 2000, se reunió el Comité de Dirección
de una multinacional fabricante de ascensores para marcar estrategias de cara
al nuevo milenio
El 80% de ese sector estaba copado por tres compañías, una
americana, una alemana y otra suiza.
El Presidente de una de ellas hizo la siguiente reflexión: cuando
un Cliente descuelga el teléfono para llamarnos a las tres, sabe que los costes
son similares y la calidad es alta; entonces, ¿dónde está la diferencia?,
¿quién se lleva el gato al agua? …….evidentemente,
el que dé el menor plazo de entrega….así que, señores, vamos a ver lo
que hay que hacer para entregar nuestros productos en la mitad de plazo que la
competencia
Después de una intensa sesión, en la que el debate principal fue si entregar en
menos tiempo con o sin stocks, el Director de Operaciones hizo la
siguiente reflexión: nuestros productos son bajo pedido, necesitaríamos unas
estimaciones muy exactas, y unos stocks prohibitivos de multitud de
variantes….hagámoslo de acuerdo con la más pura filosofía de los creadores del
LEAN: si el LEAN se parió para algo es para ser capaces de fabricar productos
bajo pedido en flujo….porque, concluyó el Director de Operaciones, KAWASAKI
HEAVY INDUSTRIES ya ha demostrado que se
puede aplicar el LEAN a una fábrica de material ferroviario ( son los
fabricantes del Tren Bala japonés ), donde se fabrican en flujo, en
líneas de producción mezclada, coches de alta velocidad, de cercanías, de metro
y de mercancías….evidentemente, allí, por razones obvias, no tienen stocks de
P.T. esperando por pedidos y, ……supongo que estarán ustedes conmigo que nuestro
producto no es tan complejo como un tren
El resultado de esa reunión estratégica fue claro:
-Mitad de plazos
de entrega
-Aplicar el LEAN
para conseguirlo
-Nula producción
contra stock
El resultado de esta estrategia permitió a esta
multinacional alcanzar el primer puesto mundial en uno de sus productos
estrella y el segundo en el otro, con unos márgenes dobles que hasta ese
momento
Este escrito pretende
reflexionar sobre la variable tiempo como factor estratégico de supervivencia
en algunos casos y de consolidación en otros
Entregar en la mitad de tiempo no es solo un tema de
conseguir más pedidos sino que, internamente, es una forma clave ahorrar costes, no solo de materiales ( menos stocks ) y de Mano de Obra
( la creación de flujo exige la conexión
entre operaciones de Valor, lo que reduce necesidades de manipulación,
transporte y almacenaje ), sino también costes indirectos ( planificaciones más sencillas,
configuraciones de pedidos más rápidas y a prueba de fallos, bases de datos no
estancas, etc. )
El resultado de esta reducción de tiempo en dos Procesos de
Negocio claves, Fabricación + Gestión de Pedidos, se podría resumir en la
siguiente gráfica:
Las principales herramientas LEAN usadas para crear flujo en
Fabricación y Gestión de pedidos son de sobra conocidas, y están dentro del
LEAN TOOL KIT que aplicamos en nuestra dinámica del día a día en las
implantaciones hechas por DIT
Solo queremos recordar que, para crear flujo LEAN, en
la mayoría de los casos es necesario estudiar bien la” catedral” pre-LEAN,
donde se atasca el flujo, ver cómo destruir ese Cuello de Botella y cómo
transformarlo en “pequeñas iglesias románicas”
Y esto es verdad no solo en Fabricación sino también en
Gestión de Pedidos e Industrialización: en cada uno de esos tres procesos clave
de Negocio habrá, como mínimo, una inmensa catedral gótica que convendría
transformar en varias pequeñas iglesias románicas…y esto no porque yo le
tenga manía al estilo gótico ( que me encanta ) sino porque el concepto de
pequeñas iglesias es mejor para el flujo LEAN
Un paréntesis: habrá quien diga que el Cuello de Botella hay
que gestionarlo……los que me seguís, ya me lo habéis oído cien veces: el Cuello
de Botella no hay que gestionarlo, hay que destruirlo
En la mayoría de los casos, el Cuello de Botella es ( o debe
ser ) el proceso productivo de mayor Valor Añadido de la Compañía; algunos se
pueden mirar unos a otros: si el Cuello de Botella no es ese, el problema
es adicional…!!Porque debe ser el proceso donde nuestro know-how es más
decisivo!!!
En otros casos, el problema es previo a todo esto: a
lo mejor, ni siquiera tenemos flujo en fabricación ( estamos montando a
puesto fijo ); en este caso, si no abordamos el flujo no solo en montaje sino
también en procesos previos, cualquier cosa que intentemos para gestionar (
desde los sistemas de información ) esa falta de flujo, no digo que estará
condenada al fracaso, pero sí que los resultados esperados de reducción
de plazos serán muy, pero que muy limitados…y probablemente decepcionantes para
las expectativas creadas
En este punto vuelvo a insistir: una vez que KAWASAKI HEAVY
INDUSTRIES ha demostrado que se puede crear flujo en fábricas de locomotoras,
subconjuntos de avión, barcos, estructuras metálicas para puentes, maquinaria
de obras públicas, etc., los argumentos en contra sobran: para eso están
las lecciones aprendidas en las Best Practices, para no insistir en viejos conceptos
Pero, esta estrategia de reducción drástica de plazos de
entrega se quedaría coja si no lleváramos a sus últimas consecuencias esta
estrategia y no redujéramos también los plazos de diseño e
industrialización de nuevos productos/servicios
Y aquí, ¿dónde está la catedral pre-LEAN? …pues según lo que
hemos visto después de muchos años de consultoría, aquí el Cuello de
Botella está en el ERP, y en el SAP concretamente en la mayoría de los casos
Me gustaría hacer en este momento una puntualización importante:
el ERP es el Cuello de Botella no solo en el caso de tener que
diseñar e industrializar un producto/servicio nuevo sino también a la
hora de definir productos existentes, pero que son bajo pedido
Y, ¿por qué decimos que el ERP es la catedral? …pues por
la propia inflexibilidad del ERP a la hora de manejar todo lo que es necesario
hacer para diseñar y/o definir productos bajo pedido
Aquí viene otra vez la pregunta del millón: ¿gestionamos
este Cuello de Botella o lo destruimos?. no voy a repetir más mi opinión de
decenas de mails
Y, ¿cómo rompemos este Cuello de Botella?
Pues migrando hacia un Mapa de Sistemas que incluya
funcionalidades tipo PLM, que ya explicamos en un mail precedente, y
que está en una entrada de mi blog:
Me gustaría resumir un par de mensajes clave de este
escrito:
-El camino hacia la reducción drástica de plazos de
entrega pasa por crear flujo en Fabricación, Gestión de Pedidos y
Diseño/Industrialización, de manera armónica e integrada, en la secuencia que
se explica en la siguiente diapositiva:
-El flujo en Fabricación pasa indefectiblemente porque
haya flujo en todo el proceso productivo, desde la primera operación hasta la
última, o sea no solo en montaje, sino también en los procesos previos
, de mecanizado y tratamientos superficiales, y ello independientemente de que
estos procesos sean internos o subcontratados
-El flujo en Gestión de Pedidos pasa por tener
planificaciones PULL , y por tanto, fáciles y con muy poca necesidad de gestión
de restricciones/cuellos de botella.
-En el caso de fabricación bajo pedido, el
flujo en Gestión de Pedidos, además de las medidas anteriores para migrar a una
planificación PULL, pasa por eliminar el Cuello de Botella en que se
convierte el ERP a la hora de configurar cada pedido
-El flujo en Diseño/Industrialización de Nuevos
Productos pasa por redefinir el Mapa de Sistemas para romper el Cuello de
Botella que es el ERP, mediante funcionalidades PLM
En mails posteriores me extenderé más sobre estas
reflexiones
Que disfrutéis cada hora del fin de
semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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