En el mail de la semana pasada, hacíamos una reflexión clave:
la reducción de los plazos de entrega como arma clave de competitividad
Hablábamos de cómo
una Multinacional del sector de ascensores y de escaleras mecánicas se basó en
reducir los plazos de entrega a la mitad para conseguir un aumento
significativo no ya solo de facturación sino, sobre todo, de beneficios
Comentábamos que decidió
aplicar el LEAN para conseguirlo, y que, por último pero no menos importante,
decidió reducir los plazos a la mitad con unos stocks reducidos a la mínima
expresión
Me gustaría decir
unas cosas respecto a esta última decisión ( por cierto, fue la decisión que
generó más polémica dentro de ese Comité Estratégico ) : decidieron ir a esa
reducción drástica de plazos de entrega con los stocks reducidos a la mínima
expresión
Y no fue una
decisión cualquiera: el mundo de los ascensores es una producción bajo pedido:
cada hueco es un mundo…!!y no digamos cada comunidad de vecinos...eso sí que
tiene variantes!!
Parecen palabras
incompatibles en la misma frase: plazos cortos-fabricación bajo pedido-sin
stocks
Pero lo consiguieron
..como dice una reflexión que me encanta: ¡!Lo hicimos porque no sabíamos que
era imposible!!
Para terminar de empalmar con el escrito de la semana
pasada, recuerdo dos diapositivas clave:
El resultado de esta reducción de tiempo en dos Procesos de
Negocio claves, Fabricación + Gestión de Pedidos, se podría resumir en la
siguiente gráfica:
Vamos a dedicar este escrito a explicar las claves del caso
de éxito por antonomasia de la reducción de plazos en la Cadena de Valor
global, ZARA
Aquí ya no estamos hablando de reducir los plazos del sector
a la mitad, estamos hablando de reducirlos un 80%
Sirvan estas líneas como mi más cálido homenaje a los
protagonistas de este gran milagro español, estudiado como Best Practice
mundial, en su sector, en todas las Universidades del Planeta
ZARA y Madonna
La primera vez que ZARA se creó un reto de este tipo fue a
propósito de un concierto de Madonna en Barcelona, hace ya bastantes años
Los trajes que vistió Madonna causaron furor; la Dirección
de Zara se planteó un reto que parecía imposible: basarse en lo que vistió
Madonna en ese concierto para diseñar coas parecidas, fabricarlas y tenerlas en
las tiendas del mundo en el plazo de quince días, que Madonna tenía otro
concierto en Madrid
Hicieron un esfuerzo impresionante con ese caso: todo el
proceso completo se llevó a cabo dándole máxima prioridad
El proceso completo es básicamente el siguiente:
-El diseñador en este caso solo hizo modificaciones muy
específicas del modelo anhelado
-Un equipo realizó el patrón y un prototipo
-Un grupo de costureras lo montó allí mismo
-Se probó el modelo y cuando pasó el corte, se digitalizó el
patrón
El patrón digitalizado lo fabricó la fábrica contigua
inmediatamente ( fábrica pequeñita pero extremadamente flexible )
-Se aprobó inmediatamente el prototipo, gracias a que un
equipo multidisciplinar tomó todas las decisiones en un tiempo record: todo el
equipo estaba a pie de fábrica , afinando decisiones de métodos, tiempos,
calidad, AMFE´s, etc.
-La aprobación del prototipo dio lugar a la fabricación
masiva y a gran escala en todas las fábricas del Grupo, a nivel mundial
-Como se querían reducir al máximo los tiempos, se encargó
la fabricación en las plantas más próximas a la central logística de A Coruña
(en España, Portugal, Marruecos o Turquía), desde donde las prendas volvieron
en unos días para ser distribuidas a todas las tiendas Zara del mundo.
Y cuando Madonna cantó en Madrid, todas las tiendas ZARA del
mundo tenían los modelos anhelados por l@s fans de todo el mundo
Éxito total…la reflexión de la Dirección de ZARA era
ya evidente: hagamos un SUPPLY CHAIN que convierta en normal lo que hemos sido
capaces de hacer vía urgencia
El resto es historia
A continuación, algunos links, encontrados en Internet, que
considero resumen perfectamente las claves del éxito de ZARA
Zara:
Responding to Consumer Trends
Spanish
apparel company Zara has built its strategy around consumer trends, embracing
the fast-changing tastes of its customers. To do this successfully, Zara has
developed a highly responsive supply chain that enables delivery of new
fashions as soon as a trend emerges.
Zara
delivers new products twice each week to its 1,670 stores
around the world. This adds up to more than 10,000 new designs each year!
It takes the company only 10 to 15 days to go from the design stage to the
sales floor. Because of this streamlined model, Zara is not forced to be ahead
of the curve. Rather, they exist on the curve, evaluating trends first, then
following.
How is Zara
able to do this? By being fast and flexible.
Zara was
designed to be responsive from its inception. Rather than subcontracting
manufacturing to Asia, Zara built 14 highly automated Spanish factories, where
robots work around the clock cutting and dyeing fabrics and creating unfinished
“gray goods,” the foundations of their final products. Like Uniqlo, Zara
leverages automaker principles; these automated factories use a “just
in time” inventory approach pioneered by Toyota Motor Company.
Nueve cosas que han hecho de Inditex la mayor empresa
textil del mundo
La compañía española ha creado un modelo empresarial que las
universidades estudian y los competidores tratan de imitar. En la velocidad y
la logística están las claves del éxito
"El mundo
Inditex es un
mundo único". Así resume
Pablo
Isla la empresa que preside. La matriz de Zara, Bershka y Massimo
Dutti, entre otras cadenas, es la mayor compañía textil del mundo. Comenzó en
un pequeño taller y ahora está presente en 88 mercados. Las universidades
estudian el llamado
modelo Inditexy la competencia trata de
replicar su éxito. La firma, fundada por
Amancio Ortegaen
1963, tiene una forma distinta de hacer casi todo y cada eslabón de la cadena
cuenta para alcanzar cifras desorbitadas: en 2013 facturó 16.724 millones de
euros y registró un beneficio neto de 2.377 millones. Su plantilla supera los
128.000 empleados. Isla presenta este miércoles en la sede de la empresa los
resultados de 2014. Lo hará en
Arteixo (A Coruña), donde Inditex tiene su sede,
fábricas y una enorme plataforma logística. ¿Cómo ha llegado tan lejos?
1.Del ordenador al armario, en tres semanas
Los trabajadores de Inditex son capaces de conseguir que una
prenda pase de la cabeza de un diseñador a las perchas de sus tiendas en un
plazo de entre dos y tres semanas. Para conseguirlo, la cadena tiene que
estar engrasada. En general, los eslabones principales están en edificios
contiguos, lo que acelera las decisiones. Por ejemplo, en Arteixo se concentra
la producción de
Zara,
la marca estrella de la casa. En una planta un diseñador imagina una prenda. Si
se trata de una tendencia que la compañía considera que debe llegar a la calle
cuanto antes, a solo unos metros, otro equipo realizará el patrón y un
prototipo, que un grupo de costureras montará allí mismo. Se probará en un
modelo y si pasa el corte (se desechan cerca de la mitad de las propuestas),
los patrones se digitalizan. Los recibirán en la fábrica contigua, donde se
realizarán prototipos industriales. En un tiempo récord, comenzará su
producción a gran escala en otro lugar. Si se quieren reducir al máximo los
tiempos, se encargará la fabricación en una de las plantas más próximas a la
central logística de A Coruña (en España, Portugal, Marruecos o Turquía), desde
donde las prendas volverán en unos días para ser distribuidas a todas las
tiendas Zara del mundo.
2.Prendas nuevas cada semana
Hubo una época en la que las tiendas tenían ropa de dos
temporadas: la de verano y la de invierno. Todas las tiendas de Inditex reciben
género nuevo dos veces a la semana. A veces son un puñado de prendas que se
suman a la colección que ya está en los comercios desde hace varias semanas.
Otras, decenas de diseños distintos recién salidos de la central. Lo difícil,
dicen en la empresa, no es saber lo que quiere el cliente, sino lo que va a
querer. Y por eso se van adaptando todas las semanas a lo que consideran que
venderán mejor
3.Fabricación a dos velocidades
Inditex tiene sus proveedores clasificados en dos grupos:
los de proximidad y el resto. Los de proximidad son los que se sitúan en
España, Portugal, Marruecos y Turquía. Aquí se fabrican el 55% de las prendas
de sus tiendas. Recurren a ellas cuando se trata de productos de moda,
tendencias pasajeras, novedades que han irrumpido en el mercado o productos que
han decidido incluir repentinamente en sus colecciones porque han notado
demanda. Los encargos y la recepción de las prendas en sus
centros logísticos españoles
se hacen en camión. A las fábricas más lejanas como las de India, Bangladesh,
China o Brasil se encarga el otro 45%. Realizan pedidos que corren menos prisa
y que serán trasladadas a España en barco. Varias organizaciones han denunciado
que en distintos países en desarrollo algunos proveedores de Inditex han
aplicado condiciones abusivas sobre los trabajadores. La compañía, sin embargo,
defiende que revisa todos los procesos y que sus fabricantes se someten cada
año a auditorías para garantizar que cumplen la normativa.
4.Todo pasa por España
Todas las prendas que venden las tiendas de Inditex, se
fabriquen donde fabriquen, pasan por España antes de llegar a las tiendas. Un
suéter que se fabrique en China y se venda después en una tienda de Pekín, en
medio del proceso pasará seguro por uno de los 10 centros logísticos que tiene
la compañía en España, donde Inditex tiene centralizada su distribución
mundial. Es una cuestión de control: en las plataformas logísticas se revisa el
resultado de la fabricación, en muchos casos se plancha y se embolsa la ropa, y
se etiquetan las prendas. Si un proveedor no envía exactamente lo que se le encargó,
lo sabrán. Si una tienda pide siete camisas de un determinado modelo, Inditex
tiene datos precisos sobre si se están fabricando más, dónde están almacenadas
o en qué mercados han fracasado. En todas las prendas, además, introduce en las
alarmas (que se ponen ya en fábrica) un sistema RFID. Es casi como una huella
dactilar textil: un código que el centro logístico inserta a cada producto, que
dice dónde se ha fabricado, el color la talla y el destino, y que permite saber
dónde, cuando llega a la tienda y cuándo se vende.
5.La información es poder
La central de cada marca sabe, en todo momento, lo que
ocurre en las tiendas. Si usted compra una camisa de Zara, el departamento
comercial puede saber instantáneamente que ese modelo ha convencido a un
cliente. Si en los siguientes días se produce un número llamativo de ventas, la
tienda solicitará al centro logístico de Arteixo más unidades. Tras el envío,
los diseñadores se pondrán a trabajar para crear otros modelos similares. Los
dependientes del grupo, además, comunican constantemente qué tiene más éxito y
qué echan en falta los clientes. La cadena de información permite ir rellenando
los huecos. Y con las ventas por Internet la fuente de información se
multiplica: pueden saber qué modelos se miran más, cuáles se compran en
determinada hora del día o qué colores generan más visitas.
6.Si no funciona, a otra cosa
¿Qué ocurre si uno de los diseños no tiene el éxito de
ventas que esperaban? Se deja de fabricar inmediatamente. Las prendas pegadas a
la moda del momento o a la que se supone que va a triunfar, se producen en
fábricas cercanas a España y en cantidades limitadas, hasta ver si funcionan.
Si no lo hacen, a otra cosa. En Inditex se producen 40.000 referencias
distintas al año (si una chaqueta se fabrica en tres colores, solo cuenta como
una referencia). Para conseguirlo, se elaboran muchos bocetos, y casi la mitad
de los diseños se desechan. En total, la empresa cuenta con 600 diseñadores.
Eso significa que, de media, cada uno de ellos realiza más de 130 diseños al
año, de los cuales, unos 66 llegarán a las tiendas.
7.Nada se improvisa
La empresa es flexible a la hora de cambiar sus colecciones.
Sin embargo, eso no significa que improvise. Los diseños cambian, pero el
sistema sigue un cauce muy marcado. En la central de Arteixo, en la planta
baja, hay un pasillo que simula una calle comercial. Hay tiendas de Zara y Zara
Home. Allí se colocan todas las prendas, exactamente como deben estar después
en los comercios reales. Se hacen pruebas, se fotografían y se envían cada día
a los encargados de las tiendas de todo el mundo, que replican la disposición
de cada artículo. Todas deben ser iguales. Lo mismo ocurre con los escaparates,
para los que hay una zona de pruebas donde un equipo especializado va diseñando
las variaciones mensuales.
8.Ahorrar tiempo, ahorrar dinero
Los esfuerzos por evitar desperdiciar material, dinero o
tiempo en Inditex son enormes. En la fábrica que Zara tiene en Arteixo, tres
mujeres miraban fijamente sus pantallas la mañana del martes. Parecían jugar al
tetris. En realidad, estaba encajando patrones digitalizados en un rectángulo
que simula la tela que después cortarán las máquinas. Arrastran con el ratón
por la pantalla figuras que serán después pedazos de mangas, cuellos o perneras
y las hacen encajar. El objetivo es que al cortar la tela, los retales que
sobren sean minúsculos. De una misma pieza de tejido se pueden sacar el forro
de una americana, una blusa y un pijama. Todos los procesos se revisan para
ajustar los gastos. Las prendas que se venden en su página web, se fotografían
individualmente, y para evitar perder tiempo, los estudios de fotografía están
instalados justo al lado del equipo que gestiona la
venta online.
Las prendas nuevas llegan de la fábrica, los modelos se las ponen, y los
fotógrafos les retratan sin parar en pequeños estudios, pegados unos a otros,
cinco días a la semana. Las fotos van pasando al equipo de ventas. Y con un
clic, la prenda sale a la venta. Todo en un edificio.
8.La marca, en el escaparate
Inditex gasta muy poco en publicidad, especialmente si se
tiene en cuenta su tamaño. Deja su promoción en manos de las propias tiendas.
Tiene comercios en las calles principales de todo el mundo y sus escaparates y
el diseño de las tiendas son su tarjeta de presentación. El comercio online es
para la compañía otra extensión de sus escaparates. Pablo Isla se ha negado en
repetidas ocasiones a revelar qué parte de las ventas de la compañía se producen
por Internet. Siempre señala que el negocio va bien, pero sobre todo, insiste
en que la web sirve de reclamo para que los clientes acudan después a las
tiendas. Las visitas de los compradores virtuales, además, les ofrecen mucha
información sobre hábitos de consumo y preferencias de los clientes que después
usan para desarrollar sus colecciones.
Zara:
Taking the Lead in Fast-Fashion
Zara's
secret? It moves fast. With an in-house design team based in in La Coruña,
Spain, and a tightly controlled factory and distribution network, the company
says it can take a design from drawing board to store shelf in just two weeks.
That lets Zara introduce new items every week, which keeps customers coming
back again and again to check out the latest styles.
Zara's
success is all the more surprising because at least half its factories are in Europe,
where wages are many times higher than in Asia and Africa. But to maintain its
quick inventory turnover, the company must reduce shipping time to a minimum.
The fast-fashion approach also helps Zara reduce its exposure to fashion faux
pas. The company produces batches of clothing in such small quantities that
even if it brings out a design that no one will buy -- which happened during an
unseasonably warm autumn in 2003 -- it can cut its losses quickly and move on
to another trend.
La gestión logística del Grupo Inditex
La clave del éxito y el crecimiento alcanzado está en la
singularidad del modelo de gestión desarrollado por Inditex, basado en la
innovación, la flexibilidad, la creatividad y diseño de calidad, la integración
vertical y en una respuesta ágil a las demandas del mercado. Este modelo de
gestión flexible e integrado puede ser explicado de la siguiente forma: A/
Diseño. A diferencia de otros competidores en el mercado de la moda, Inditex no
crea colecciones propias para ser presentadas en las pasarelas. Con la
finalidad última de acercar la moda a la gente corriente y considerando que el
éxito descansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores, Inditex
diseña sus modelos a partir de la información obtenida por dos vías. Por un
lado, dispone de un equipo de más de doscientos diseñadores que, teniendo
presente la imagen de cada marca del grupo, asisten a las presentaciones en
pasarela y visitan los lugares frecuentados por su público objetivo, para
desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo. Por otro lado, el
personal de las tiendas desempeña la labor de informar sobre el grado de
aceptación de cada mercancía y las tendencias futuras. Se observa la demanda de
cada modelo antiguo y las opiniones de los clientes. De este modo, la tienda no
sólo constituye un establecimiento comercial, sino que también es el punto de
inicio para diseñar la moda a fabricar en el próximo período. Las reacciones de
los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso de creación de nuevas
prendas. B/ Aprovisionamiento. Parte de los tejidos y otros materiales
necesarios son producidos por empresas del grupo ubicadas en diferentes países
de Europa, Asía y África. El resto (en torno al 60%) se adquiere a través de
múltiples proveedores nacionales e internacionales. El objetivo es disponer de
una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos
de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el
máximo poder de negociación posible. C/ Producción. Al igual que sucede con el
aprovisionamiento, el proceso de producción está repartido aproximadamente al
50% entre empresas filiales del grupo y la contratación externa. D/ Logística.
Las características del proceso logístico son una de las principales fuentes de
ventaja competitiva del grupo Inditex. Aunque existe una sede central para los
servicios centrales del grupo, para cada enseña comercial se ha creado su
propia central logística. Tanto los servicios centrales del grupo, como el
principal centro logístico de Zara se ubican en Arteixo (La Coruña), con unas
dimensiones de 500.000 m2. En 2003, se puso en marcha un segundo centro
logístico de la cadena Zara en Zaragoza, dotándose así de la infraestructura
necesaria para afrontar el crecimiento derivado de los planes de expansión. La
ubicación escogida ofrece excelentes infraestructuras. Esta plataforma
logística en Zaragoza dispone de accesos directos a la red ferroviaria y de
autopistas, además de estar situada junto al aeropuerto de Zaragoza, lo que
aumenta las posibilidades en el manejo de carga internacional. En el caso de la
cadena Pull And Bear, La compañía trasladó en 2001 sus instalaciones y la
plataforma logística, inicialmente en Arteixo, a la localidad de Narón (La
Coruña) para afrontar así el crecimiento esperado en los próximos años. También
en el caso de Stradivarius, su crecimiento y expansión internacional ha dado
lugar al traslado de sus servicios centrales y del centro logístico desde
Sabadell (Barcelona) a unas nuevas dependencias ubicadas en la localidad de
Sallent de Llobregat (Barcelona). Y por último, los servicios centrales y sus
correspondientes centros logísticos de Massimo Tutti, Oysho y Bershka se
encuentran en la población de Tordera (Barcelona).
Estos centros logísticos actúan de conexión entre las
tiendas y las fábricas, permitiendo, por un lado, un rápido flujo de
información desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rápido
flujo de mercancías desde las segundas hasta las primeras. La implantación de
un sistema continuo de "órdenes y entregas" de mercancías permite la
correcta implantación de un sistema Just in Time, desarrollado a través de una
joint venture con el grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un
stock mínimo de mercancías, reduciéndose así los costes de almacenamiento e
inventario. Según evolucionen las ventas de cada modelo se hacen pedidos al
centro logístico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mínimos
porque desde el centro logístico se envías mercancías a todas las tiendas, al
menos, dos veces por semana. En Europa la mayoría del transporte se realiza a
través de flotas de camiones, utilizándose el avión para el envío a las tiendas
más lejanas. Con este sistema también se consigue un sistema de producción muy
flexible. En lugar de la fabricación masiva de cada modelo, el proceso
productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda
del mercado. La producción se planifica por períodos quincenales, oscilando la
duración del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. De igual forma, esta
flexibilidad permite que, en el caso de algunas de las enseñas comerciales, se
renueven las colecciones varias veces dentro de la misma temporada. E/
Comercialización. Inditex considera que la mejor forma de promocionar sus
productos es el diseño de sus establecimientos comerciales. Por eso, cuidan
mucho la decisión de ubicación de las tiendas y dan gran valor a la creación de
un ambiente muy cuidado y agradable para el consumidor. A diferencia de sus
principales competidores, ninguna de las enseñas del grupo suele realizar
campañas de publicidad en medios masivos. Este tipo de campañas se limitan a
períodos de rebajas o para comunicar la apertura de un nuevo establecimiento.
Se considera que altos gastos en promoción dificultaría la posibilidad de
ofrecer a sus clientes unos precios competitivos.
ZARA y TOYOTA
La necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de
venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado
internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena
productiva, que se resolvieron con la incorporación de una secuencia de robots
que flexibilizaron en parte los procesos de fabricación
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros de la
fábrica japonesa de automóviles Toyota, añadía sensibles innovaciones a la
cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría del primer Henry
Ford.7 A los trabajadores de los toyotas se les exige estar de pie, lo que
puede parecer fatigoso, pero resulta básico al desarrollarse una actividad
polifuncional. De hecho todos ellos rotan en sus puestos y acaban por dominar
el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la
cadena clásica podía provocar graves patologías personales. El sistema de
trabajo, en lugar de fomentar la competencia, estimula la cooperación y la
creatividad en los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que
unos suplen a otros cuando resulta necesario.8 Y del sector del automóvil para
el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre
ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción
de Inditex —algo muy visible en la facturación del grupo, que pasó de 77.000
millones en 1990 a 132.000 en solo dos años (véase el gráfico 1)—, aunque tan
sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente
diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigen una mayor rapidez
de acceso al mercado. El resto de las operaciones más intensivas en
empleo eran realizadas, como veremos, por sociedades y cooperativas
independientes, que poco a poco se expandieron por todo el territorio de
Galicia y norte de Portugal
La incorporación de los robots permitió eliminar los
estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del
JIT, pero también aumentar la escala de la producción
Una última aclaración: la implantación del LEAN la
desarrolló ZARA yendo directamente al origen: Amancio Ortega creó una Joint
Venture con TOYOTA, y varios ingenieros de la Compañía de automóviles
desarrollaron la ingeniería necesaria para romper la inflexibilidad que hasta
ese momento tenían los procesos productivos de ZARA……..nuevo caso para la
máxima del LEAN en el que personalmente creo: los cuellos de botella no hay que
gestionarlos, hay que romperlos
Mi reflexión final: merece la pena que tod@s los que nos
dedicamos al LEAN estudiemos en profundidad lo que ha hecho ZARA porque,
……!!!esto sí que es EXCE-LEN-CIA LEAN con mayúsculas!!!
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
