viernes, 28 de abril de 2017

La producción mezclada LEAN para la fabricación de trenes


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:


Introducción: ¿la fabricación en línea solo es aplicable a series largas de productos repetitivos?

Tradicionalmente se ha asociado la fabricación en línea a producciones en series largas de productos repetitivos. La imagen que todos tenemos de este concepto es la del creador del paradigma de la producción en línea: una cadena de automóviles produciendo continuamente vehículos iguales a un ciclo muy corto. Este es el modelo que dominó la industria desde su introducción por Ford hasta las dos últimas décadas del siglo XX.
En la última parte del siglo pasado, y en el mismo sector de la automoción, Toyota hizo de la necesidad virtud y adaptó el modelo de producción a sus propias necesidades para ganar competitividad, adaptando y extendiendo el sistema de producción en línea no solo a la línea de montaje sino al resto de los procesos de fabricación a través de los conceptos de producción pull, pieza a pieza, y nivelada a la demanda. Para Toyota la producción mezclada de diversas referencias de forma unitaria o en pequeños lotes es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System), que está en la base de la evolución de la compañía desde el borde del precipicio al liderazgo mundial en menos de 30 años.
El éxito del paradigma establecido por Toyota se ha desarrollado en todo el mundo bajo la exitosa denominación de Producción LEAN, intentando aplicar sus principios básicos a los más variados sectores.  Uno de los sectores en los que la aplicación de los conceptos LEAN significa un reto importante es la fabricación de trenes.

La producción mezclada para la fabricación de trenes

La aplicación de los conceptos de nivelación de la producción y creación de flujo a la fabricación de trenes se traduce en la organización de la producción bajo un modelo de montaje en líneas de producción mezclada y ciclo largo (tack time de uno o varios días)
La implantación de este modelo de producción aporta ventajas competitivas importantes, necesarias para responder a las cada vez más exigentes condiciones del mercado. Algunas de las más importantes:
  • Reducción del lead-time total de producción, consecuencia de la eliminación de esperas y sincronización de operaciones que están implícitas en el concepto de fabricación en línea
  • Implantación del concepto de fabricación y entrega por composiciones (trenes) completos
  • Control efectivo de los plazos de fabricación y entrega, que es uno de los puntos críticos para la competitividad en el sector
  • Mejora del control de avance real de la fabricación y del control efectivo de la configuración, en un entorno en el que las modificaciones en el diseño habitualmente conviven con una buena parte del desarrollo del proyecto
  • Posibilidades reales de mejora de la sincronización de entrega de materiales por parte de los suministradores, hecho especialmente importante dado el gran número de materiales voluminosos y de alto coste utilizados
  • Integración del control de calidad en el proceso de fabricación, contribuyendo a la detección temprana de defectos de diseño o fabricación. En este punto es especialmente relevante la posibilidad de la realización temprana de las pruebas y ensayos que se realizan sobre la composición completa que se ven posibilitados por la orientación a la producción por composiciones

Requerimientos clave para el éxito de la producción mezclada en la fabricación de trenes

Sin embargo, el proceso de adopción del concepto de producción en línea, en un entorno de diseño y producción contra proyecto de un producto tan complejo como es un tren, no es un tema simple, y requiere el alineamiento de toda la organización participante en el desarrollo de cada proyecto:
  • Planificación y ejecución del diseño de producto de forma coherente con el plan de producción y entregas (Planificación “pull” desde la entrega a cliente)
  • Integración de la ingeniería de fabricación y de producto en los equipos de diseño, desde el comienzo del proyecto.
  • Integración de logística, compras y proveedores de sistemas, en los equipos de proyecto desde el comienzo de proyecto.

Migración hacia una Gestión Integral por Procesos interdepartamental / interempresarial

Esto exige, en muchos casos, una nueva forma de trabajo mucho más coordinada y orientada al trabajo en equipo, donde son claves algunos factores:
  • La disponibilidad de sistemas de información potentes y adaptados a un entorno de trabajo colaborativo, en los ámbitos de diseño, gestión de proyectos y gestión logística
  • El desarrollo de relaciones de colaboración permanentes con proveedores en todos los ámbitos: ingeniería, suministradores de sistemas técnicos, fabricantes…
  • Una organización interna flexible y adaptable, donde la figura del jefe de proyecto adquiere una especial relevancia.















Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros

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