jueves, 16 de noviembre de 2017

Cómo hacer un Plan Industrial LEAN basado en Cero Retrasos/Rupturas, con mínima variabilidad de la MOD


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Como en la dinámica típica de los pasos que define la dialéctica en filosofía, voy a desarrollar estas líneas desde la argumentación tesis/antítesis/síntesis para un tema industrial que considero clave para la competitividad de nuestra Empresas ( y por lo tanto para su supervivencia en un país de alto costa como el nuestro), ver cómo hacer un Plan Industrial competitivo en costes, basado en un KPI estratégico: Cero Retrasos/rupturas

Reflexión previa: Plan Industrial clásico vs otro que prime los Cero Retrasos

Consideración preliminar
Los Cero Retrasos no significa que este enfoque deba arreglar cualquier fecha que se haya dado previamente; con esto quiero decir que, en las fabricaciones bajo pedido, si se da una fecha basada en capacidades infinitas……pues.. ¡!!! todos muertos desde el principio!!!
Dar una fecha fiable significa, de entrada, que, basados en límites de capacidad finita de los cuellos de botella existentes, esa herramienta va a proponer propone unas fechas que son mínimamente creíbles
Dicho esto, que da pábulo a otro escrito, sigamos con la argumentación de este mail     

Tesis
La primera reflexión que tengo que hacer es que, desde el más puro concepto tradicional pre-LEAN, una Dirección de Fábrica ( bajo cuyo paraguas no estén incluidas responsabilidades de planificación ) suele optar, a la hora de plantear un Plan Industrial típico, por bajar costes vía conseguir OEE´s elevados

Antítesis
Por otro lado, para la Dirección de Planificación lo más importante es cumplir los plazos prometidos a los Clientes, y esto lo busca para todos los pedidos y para todas las líneas de pedido
Así que, si nadie lo remedia, el conflicto está servido

Síntesis
Plan Industrial LEAN: Cero retrasos en todas las entregas, sin incrementar turnos/necesidades de MOD, en una palabra, sin perder OEE´s
Si queremos no entrar en retrasos/rupturas, hay que rotar lo suficiente como para cumplir todas las fechas
Haciendo las simulaciones correspondientes, veremos que esto conduce a más cambios
(Nota importante: en DIT hemos diseñado unas herramientas que hacen estas simulaciones de manera bastante inmediata)
Si se hacen más cambios de lo previsto en la planificación pre-LEAN, sin tomar ninguna otra medida, es evidente que se necesitaran más turnos y/o más MOD en los turnos existentes cuenta
Ver si esa variación de MOD “compensa” versus la política de no entrar en retrasos/rupturas, pues es la reflexión básica que pretendo hacer con este escrito
Es evidente que los que ya me conocéis, ya intuís la respuesta: la solución LEAN ( por lo menos en la que nosotros creemos)  no es poner pros y contras a esta disyuntiva, sino superar esta dinámica pre-LEAN poniendo encima de la mesa algo que, yendo de cabeza a por los Cero Retrasos/rupturas, evite esa variación a peor de la MOD/OOE´s

Un enfoque de Plan Industrial orientado a conseguir Cero Retrasos es algo que pretende superar ese antagonismo, elevando a la máxima prioridad el hecho de no fallar en ninguna entrega, pero, evidentemente, superando vía soluciones LEAN, los contras que esta estrategia tiene
Hay también muchos casos en que la máxima prioridad de un Plan Industrial es “sacar el dinero” que está inmovilizado como stock: tener stocks mínimos casi siempre desemboca en que nos tenemos que adaptar al máximo a las variaciones de la demanda
¿Cómo conseguimos, pues, la “síntesis”?         
Adaptarse de manera rigurosa a la demanda, a veces significa que hay que variar la MOD de forma importante……. y, entonces, ¿qué hacemos?......¿nos rendimos ante otros escenarios de Plan Industrial en los que no haya que variar tanto la MOD?
Pues, por lo menos mi respuesta, es claramente: NO  
La respuesta LEAN es: ¿ por qué nuestros procesos necesitan variabilidad  de MOD para diferentes demandas? 
Si hacemos más cambios, pues habrá que hacer que dure menos cada cambio; entonces, conclusión: primero SMED, después SMED y, por último, más SMED
Por otro lado, en muchos casos problema pasa por lo que pasa en las estaciones de trabajo, en el Lay-out: hay que ver dónde están los operarios: si están aislados, entre transportadores y/o stocks en curso, es claro que cuando varíe la demanda, estarán más insaturados ….pero no podrán ayudarse entre ellos
El truco……fácil decirlo, no tan fácil conseguirlo: no daré más detalles en este mail general, por razones obvias de preservar nuestras soluciones de detalle; en mails aparte iré dando claves a cada Cliente en particular
Otras veces, conseguir mantener los OEE´s con más cambios, pasa por fabricar bien a la primera, con reposiciones mínimas: como me decían a mí los que me han enseñado casi todo del LEAN ,los japoneses de Kawasaki Heavy Industries, el mejor cambio es el que no se hay que hacerlo….el cambio más inútil, el más frustrante es el que tenemos que hacer porque no hemos sido capaces de producir bien a la primera….¿de acuerdo?....detalles DIT, en mail aparte, Cliente a Cliente


El resto de este escrito, para darle coherencia en sí mismo, es describir los conceptos que desarrollé en otro anterior, relacionado con los pros y contras de un Plan Industrial basado en la citada estrategia

El espíritu último de este escrito es animar a mis queridos Directivos a basar su Plan Industrial en cambiar drásticamente un KPI clave para seguir vivos en un mundo tan competitivo y global como el actual: el que nos dice que serviremos a todos los Clientes a tiempo, que cumpliremos lo que prometemos, que no tendremos ningún retraso en ninguna entrega

Por tanto, estamos hablando de hacer un Plan Industrial que tenga como prioridad n.1 el KPI de Cero Retrasos
Cero Retrasos, sin trampas, significa que entramos en plazos no solo en los Clientes principales, sino en todos los Clientes, pequeños o grandes, en todos los pedidos, en todas las líneas de pedido
Si ese es el KPI elegido en el Plan Industrial, pondremos patas arriba toda la Organización evidentemente, pero nuestra gente entenderá que todo ello se hace por una causa fácil de entender, a la que probablemente se subirán todos con entusiasmo, más pronto que tarde 
El KPI debe ser conseguir realmente el número Cero……. y, como dice uno de mis CEO´s favoritos, cero es cero, no es ni uno ni dos, .……si no vamos a por el Cero Retrasos total, …..todo será un espejismo
El otro gran mensaje que hay que transmitir a toda la Organización, si así es el Plan Industrial que hemos elegido, es que para conseguir ese Cero atacando la causa raíz de los retrasos

He dedicado más de un post a este tema, porque lo veo realmente como la clave de todo, la “madre de todas las batallas”, siempre por supuesto que lo abordemos con el espíritu de atacar las causas raíz
En esos posts anteriores, he tratado de dar luz, a la vista de Casos Prácticos que hemos tenido que resolver, sobre cosas que no todo el mundo diagnostica bien como causas raíz
Basten como ejemplos los siguientes escritos de mi blog “Historias del LEAN”:

-Excelencia LEAN en Cero Retrasos: ¿hacemos más cambios de la cuenta en nuestros Cuellos de Botella clave?:

-OEE´s altos vs Cero Retrasos:

-La calidad en origen, el último obstáculo para la meta LEAN del "Cero Retrasos":

-Migración hacia una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN con "Cero Retrasos":



Esta estrategia hacia Cero Retrasos la enmarcamos dentro de un Plan más global para alcanzar la excelencia en Operaciones Industriales, cuyas etapas/beneficios/plazos serían como sigue:










Que disfrutes cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros


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