Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Como en la dinámica típica de los pasos que define la dialéctica
en filosofía, voy a desarrollar estas líneas desde la argumentación
tesis/antítesis/síntesis para un tema industrial que considero clave para la
competitividad de nuestra Empresas ( y por lo tanto para su supervivencia en un
país de alto costa como el nuestro), ver cómo hacer un Plan Industrial
competitivo en costes, basado en un KPI estratégico: Cero Retrasos/rupturas
Reflexión previa: Plan Industrial clásico vs otro que prime los
Cero Retrasos
Consideración
preliminar
Los Cero Retrasos no significa que este enfoque deba
arreglar cualquier fecha que se haya dado previamente; con esto quiero decir
que, en las fabricaciones bajo pedido, si se da una fecha basada en capacidades
infinitas……pues.. ¡!!! todos muertos desde el principio!!!
Dar una fecha fiable significa, de entrada, que, basados en
límites de capacidad finita de los cuellos de botella existentes, esa herramienta
va a proponer propone unas fechas que son mínimamente creíbles
Dicho esto, que da pábulo a otro escrito, sigamos con la
argumentación de este mail
Tesis
La primera reflexión que tengo que hacer es que, desde el más
puro concepto tradicional pre-LEAN, una Dirección de Fábrica ( bajo cuyo
paraguas no estén incluidas responsabilidades de planificación ) suele optar, a
la hora de plantear un Plan Industrial típico, por bajar costes vía conseguir OEE´s
elevados
Antítesis
Por otro lado, para la Dirección de Planificación lo más
importante es cumplir los plazos prometidos a los Clientes, y esto lo busca
para todos los pedidos y para todas las líneas de pedido
Así que, si nadie lo remedia, el conflicto está servido
Síntesis
Plan Industrial LEAN: Cero retrasos en todas las entregas,
sin incrementar turnos/necesidades de MOD, en una palabra, sin perder OEE´s
Si queremos no entrar en retrasos/rupturas, hay que rotar lo
suficiente como para cumplir todas las fechas
Haciendo las simulaciones correspondientes, veremos que esto
conduce a más cambios
(Nota importante: en DIT hemos diseñado unas herramientas
que hacen estas simulaciones de manera bastante inmediata)
Si se hacen más cambios de lo previsto en la planificación
pre-LEAN, sin tomar ninguna otra medida, es evidente que se necesitaran más
turnos y/o más MOD en los turnos existentes cuenta
Ver si esa variación de MOD “compensa” versus la política de
no entrar en retrasos/rupturas, pues es la reflexión básica que pretendo hacer
con este escrito
Es evidente que los que ya me conocéis, ya intuís la
respuesta: la solución LEAN ( por lo menos en la que nosotros creemos) no es poner pros y contras a esta disyuntiva,
sino superar esta dinámica pre-LEAN poniendo encima de la mesa algo que, yendo
de cabeza a por los Cero Retrasos/rupturas, evite esa variación a peor de la
MOD/OOE´s
Un enfoque de Plan Industrial orientado a conseguir Cero Retrasos
es algo que pretende superar ese antagonismo, elevando a la máxima prioridad el
hecho de no fallar en ninguna entrega, pero, evidentemente, superando vía
soluciones LEAN, los contras que esta estrategia tiene
Hay también muchos casos en que la máxima prioridad de un
Plan Industrial es “sacar el dinero” que está inmovilizado como stock: tener
stocks mínimos casi siempre desemboca en que nos tenemos que adaptar al máximo
a las variaciones de la demanda
¿Cómo conseguimos, pues, la “síntesis”?
Adaptarse de manera rigurosa a la demanda, a veces significa
que hay que variar la MOD de forma importante……. y, entonces, ¿qué
hacemos?......¿nos rendimos ante otros escenarios de Plan Industrial en los que
no haya que variar tanto la MOD?
Pues, por lo menos mi respuesta, es claramente: NO
La respuesta LEAN es: ¿ por qué nuestros procesos necesitan
variabilidad de MOD para diferentes
demandas?
Si hacemos más cambios, pues habrá que hacer que dure menos
cada cambio; entonces, conclusión: primero SMED, después SMED y, por último,
más SMED
Por otro lado, en muchos casos problema pasa por lo que pasa
en las estaciones de trabajo, en el Lay-out: hay que ver dónde están los
operarios: si están aislados, entre transportadores y/o stocks en curso, es
claro que cuando varíe la demanda, estarán más insaturados ….pero no podrán
ayudarse entre ellos
El truco……fácil decirlo, no tan fácil conseguirlo: no daré
más detalles en este mail general, por razones obvias de preservar nuestras
soluciones de detalle; en mails aparte iré dando claves a cada Cliente en
particular
Otras veces, conseguir mantener los OEE´s con más cambios,
pasa por fabricar bien a la primera, con reposiciones mínimas: como me decían a
mí los que me han enseñado casi todo del LEAN ,los japoneses de Kawasaki Heavy
Industries, el mejor cambio es el que no se hay que hacerlo….el cambio más
inútil, el más frustrante es el que tenemos que hacer porque no hemos sido
capaces de producir bien a la primera….¿de acuerdo?....detalles DIT, en mail
aparte, Cliente a Cliente
El resto de este escrito, para darle coherencia en sí mismo,
es describir los conceptos que desarrollé en otro anterior, relacionado con los
pros y contras de un Plan Industrial basado en la citada estrategia
El espíritu último de este escrito es animar a mis queridos
Directivos a basar su Plan Industrial en cambiar drásticamente un KPI clave
para seguir vivos en un mundo tan competitivo y global como el actual: el que
nos dice que serviremos a todos los Clientes a tiempo, que cumpliremos lo que
prometemos, que no tendremos ningún retraso en ninguna entrega
Por tanto, estamos hablando de hacer un Plan
Industrial que tenga como prioridad n.1 el KPI de Cero Retrasos
Cero Retrasos, sin trampas, significa que entramos en plazos
no solo en los Clientes principales, sino en todos los Clientes, pequeños
o grandes, en todos los pedidos, en todas las líneas de pedido
Si ese es el KPI elegido en el Plan Industrial, pondremos
patas arriba toda la Organización evidentemente, pero nuestra gente entenderá
que todo ello se hace por una causa fácil de entender, a la que probablemente
se subirán todos con entusiasmo, más pronto que tarde
El KPI debe ser conseguir realmente el número Cero……. y,
como dice uno de mis CEO´s favoritos, cero es cero, no es ni uno ni dos,
.……si no vamos a por el Cero Retrasos total, …..todo será un espejismo
El otro gran mensaje que hay que transmitir a toda la
Organización, si así es el Plan Industrial que hemos elegido, es que para
conseguir ese Cero atacando la causa raíz de los retrasos
He dedicado más de un post a este tema, porque lo veo
realmente como la clave de todo, la “madre de todas las batallas”,
siempre por supuesto que lo abordemos con el espíritu de atacar las causas raíz
En esos posts anteriores, he tratado de dar luz, a la vista
de Casos Prácticos que hemos tenido que resolver, sobre cosas que no todo el
mundo diagnostica bien como causas raíz
Basten como ejemplos los siguientes escritos de mi blog
“Historias del LEAN”:
-Excelencia LEAN en Cero Retrasos: ¿hacemos más
cambios de la cuenta en nuestros Cuellos de Botella clave?:
-OEE´s altos vs Cero Retrasos:
-La calidad en origen, el último obstáculo
para la meta LEAN del "Cero Retrasos":
-Migración hacia una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN con
"Cero Retrasos":
Esta estrategia hacia Cero Retrasos la enmarcamos dentro de
un Plan más global para alcanzar la excelencia en Operaciones Industriales,
cuyas etapas/beneficios/plazos serían como sigue:
Que disfrutes cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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