Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Aprender a
desaprender es una de las tareas más duras que debe liderar de vez en cuando el
CEO de una Organización, y ello porque en el éxito de esta tarea se
juega la futura competitividad de la Empresa
Cuando me hicieron la entrevista de trabajo para entrar en
General Motors, en Enero de 1982 ( yo entré a trabajar en Febrero y en Agosto
salió el primer coche de esa maravillosa fábrica de Figueruelas ), yo estaba
trabajando en Control Data Corporation, una multinacional americana
especializada en grandes ordenadores que suministraba a gigantescos Centros de Cálculo,
por ejemplo el Centro de Cálculo de Sabadell, donde me tiré tres años y el de
Telefónica en la calle Orense de Madrid, donde estuve tres meses
Yo estaba muy a gusto en CDC; estaba como Ingeniero Hardware
que daba soporte a los Centros de Cálculo que CDC tenía en España; nuestra
misión era cubrir, 24h sobre 24h, todas las posibles incidencias de esas
macroinstalaciones
Yo había recibido entrenamiento sobre CPU´s en París, sobre
discos en Frankfurt y sobre cintas en Ginebra; me conocía muy bien las entrañas
de esas máquinas y toda la electrónica que hay dentro
Estamos hablando de CPU´s que ocupaban salas enteras, con
refrigeraciones muy sofisticadas, y con unos equipos de comunicaciones bastante
complejos
De todo aquello, lo que más me fascinaba era esa mezcla
preciosa de mecánica de precisión y de electrónica que es el funcionamiento de
un disco; eran discos de 20 cabezas, tan grandes en aquel entonces como una
lavadora; hacer que las cabezas fueran de una pista a otra alejada, en tiempos
tan mínimos, implica darle a las cabezas una aceleración muy controlada, buena
velocidad de crucero y sobre todo un sistema de frenado muy preciso, controlado
por potentes servomecanismos, que consiguen que las cabezas aterricen en la
pista de destino de manera extremadamente precisa
Cuando el Director de Ingeniería de Planta y de Producción
de OPEL me llamó para hacerme una entrevista, para un puesto en Ingeniería de
Fabricación relacionado con la puesta en marcha de los autómatas de
manipulación, transporte y almacenaje de toda la factoría, lo primero que le
dije es que yo no tenía ni la menor idea de cómo se hacía un coche y, mucho
menos cómo se diseñaba el automatismo de esas instalaciones de conveyors y
almacenes
Él me dijo que era la primera vez que una Planta entera se
diseñaba con autómatas programables, en vez de automatismos clásicos por relés,
y que se habían pensado muy bien el tipo de perfiles que buscaban para esos
puestos
La duda era: contratamos gente con 20 años de experiencia en
automatizar fábricas de coches con relés y que no hayan hecho una subrutina en
su vida, o gente que no tenga ni idea
de coches pero que tengan experiencia en automatizar procesos mecánicos vía
software……es evidente que habían escogido esta segunda opción
Y ahí entró en danza lo que yo había aprendido de la
electrónica que había en mis queridos discos y cintas
Me hicieron tres preguntas clave, donde la electrónica de
los discos era muy superior a la necesaria para mover coches……me dieron el
puesto….quince días después ya estaba cogiendo un vuelo con destino a la
Central de Opel, en Ruesselsheim, cerca de Frankfurt
Más detalles de aquella época de mi vida, en el link de mi
blog “Historias del LEAN”:
El LEAN y yo
Sirva esta pequeña anécdota de mi vida como introducción al
tema de este post: “aprender a desaprender”
En el LEAN este tema es crucial, porque lo que sugiere esta forma de fabricar diseñada por Toyota va en
contra de lo que tenemos metido en el ADN los occidentales desde hace muchos
años
No voy a entrar en este escrito en detalles LEAN, pero lo
cierto es que, muchas veces, lo primero que deben abordar los consultores LEAN
al llegar a una fábrica pre-LEAN ( que
con total seguridad tendrá su propia ” enorme catedral gótica” ) es que su manera de gestionar hay que tirarla abajo y empezar desde cero
Caso típico donde los haya de no saber desaprender: Ford fue
el líder indiscutible de una revolución industrial clave, al crear la línea de
montaje……….pero hasta el último día de su vida defendió que “podía vender a los
americanos coches de cualquier color, siempre que fuera negro”
Llegar a las reuniones LEAN hablando de cosas que destruyen
principios asentados durante décadas es duro, pero bueno, al final, un buen
consultor LEAN triunfará si está equipado con las siguientes “armas”:
-Cuando los resistentes al cambio vayan por la quinta
“pega”, él debe estar equipado con la
respuesta nº 18
-En el LEAN, el demonio está en los detalles: los detalles se deben solucionar vía Ingeniería
de Fabricación elegante, simple, poderosa ….. siguiendo los principios
en los que se basaron Ohno y Shingo, los creadores del LEAN en Toyota
-Los sistemas pre-LEAN tienen unos despilfarros (
operaciones de No Valor ) muy considerables: detectarlos, cuantificarlos de forma poderosa, y estadísticamente correcta,
es clave para rebatir a los resistentes al cambio
-De hecho, hay que animar a los resistentes a bajar a Planta
y cuantificar despilfarros por sí mismos
Con todo este bagaje, aún no hemos vencido……. ¡!para
transformar un proceso industrial pre-LEAN en otro que sea excelencia LEAN
hacen falta más cosas que un buen comienzo!!
De hecho, suele ocurrir con demasiada frecuencia que los kick-off´s son brillantes, con los
grandes jefes presentes…….pero las terminaciones de Proyecto son desangeladas,
con la gente “huyendo”, y los responsables de Proyecto dando excusas de por qué, esta vez tampoco, el Proyecto se
ha desviado en plazos, costes, indicadores clave, etc.
¿Por qué ha pasado esto?....la experiencia de muchos años de
consultoría nos dice que los
“resistentes al cambio” no dan la batalla en los comienzos, sino que
esperan esos momentos de mitad de partido donde las “defensas están despistadas
y/o flojas”
Para lograr llevar la transformación LEAN a buen puerto, es
muy importante montar desde el principio una Metodología integral que defina la
forma de medir despilfarros, los apoyos externos/internos necesarios que
necesita el EIP ( Equipo Integral de Proceso ) responsable último del Proyecto,
la dinámica/frecuencia de reuniones de Equipo/Steering que asegure la adecuada
gestión de los “stakeholders”, la prioridad de implantación de las acciones
LEAN que se vayan definiendo, etc.
Anécdota y mensajes finales
Mi querido maestro LEAN Shinichi Nagaro, de Kawasaki Heavy
Industries, solía decir a los Clientes a los que íbamos juntos: el LEAN es como
un recién nacido, tienes que estar mirando todo el día si tiene fiebre, si está
bien alimentado, si está limpio, etc…..si
no lo le haces caso todos los días, el LEAN, como le ocurriría al niño…. se
muere
Un Consultor LEAN no termina su trabajo diciendo lo que hay
que hacer y volviendo quince días después a ver si lo que ha dicho está hecho;
creo que, de hecho, su trabajo empieza cuando se va abajo, a Planta, donde está
la verdad, y define con precisión los
tres o cuatro detalles que servirán de potentes pilares para que la nueva
construcción no se caiga ( aunque los francotiradores lo intenten,
ocultos entre las malezas )
Bajar abajo, tanto por parte del Equipo Integral de Proceso
como por Parte del Steering es bueno y es como se debe gestionar una
transformación LEAN
Hay que bajar debajo de manera suficientemente frecuente, hasta que estemos seguros que el
Proyecto LEAN ha “entrado en quinta velocidad”
Por otro lado, me voy a atrever, dicho esto con toda la
humildad del mundo, a resumir en tres o cuatro mensajes la consultoría en que
yo creo:
-Un Cliente que quiere transformar su negocio llama a un
consultor para que le resuelva dudas; por concretar, si el Cliente plantea tres
preguntas, resulta un poco ridículo que, después de hablar con el consultor,
salga con malas respuestas a sus tres preguntas iniciales y, encima, se lleve en la mochila otras tres dudas
-Esto que digo es verdad tanto si el consultor le trasmite
estas sensaciones de “no suficiente dominio del tema” al cliente a través de
respuestas directas como si lo hace por
medio del lenguaje no verbal
-Si el proceso de negocio que busca mejorar el Cliente es
medianamente complejo, el consultor LEAN no
le puede dar una solución que sea más compleja aún: el Cliente tiene
que ver que la solución propuesta es simple, poderosa, sin vueltas atrás,
flexible, con calidad a la primera, altos “yields”, buenos OEE´s, Cero
Retrasos, etc.
-A los Clientes se le debe dar soporte en las
implantaciones, sí o sí; : ahí, volviendo al famoso dicho inglés, en los
detalles de las implantaciones es donde se esconde el diablo….y cuando aparezca el diablo, los
defensores del LEAN de los Clientes NO pueden estar solos
-El Cliente debe detectar que para mejorar su Proceso Clave
de Negocio NO le estamos proponiendo
una solución “ atómica” de Sistemas…..caso concreto, ya conocéis mi
opinión: los cuellos de botella no hay que gestionarlos/automatizarlos, hay que
romperlos
-Armado el Consultor LEAN con estas armas, la victoria ante
los “stakeholders” clave resistentes al cambio será mucho más factible
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
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