Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Goldratt, en el libro “La Meta” hace una analogía entre cómo gestionar una excursión de niños para llegar a tiempo al campamento-base y cómo gestionar los procesos productivos para cumplir los indicadores objetivo
En este apasionante libro, Goldratt se vale de un grupo de boy-scouts para explicar su TOC (Theory of Constraints)
Para explicar mis creencias, voy a hacer la analogía de los scouts con un proceso industrial que necesite la implicación de tres fábricas, una para producir la M.P., otra el semielaborado y la última el P.T.
Supongamos que el Cuello de Botella está localizado en la segunda Fábrica
El personaje clave de la historia es Herbie, un chico gordito que ralentiza la marcha del conjunto
¿Qué solución ofrece la TOC (Theory of Constraints) para que este grupo de boy-scouts avance de forma óptima?:
-Evidentemente, Herbie es el Cuello de Botella
-Lo primero que deciden es charlar con Herbie, estudiar a fondo cómo conseguir que vaya lo más rápido posible; para ello, incluso buscan rutas menos escarpadas; le quitan cosas de la mochila, etc.: el objetivo final es estar seguros d que Herbie puede ir a máxima capacidad
-La segunda decisión que toman es subordinar todo el Grupo al ritmo de Herbie. Para conseguirlo, un tambor ( DRUM ) marcará el ritmo: así tenemos a todo el grupo informado del ritmo del Cuello de Botella
- El grupo se ata a través de una cuerda ( ROPE )
-Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor son un amortiguador ( BUFFER ) para absorber las fluctuaciones del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay que regularlo para que permita unas incidencias determinadas en el Cuello de Botella sin que todos se paren..
A este tipo de gestión se le suele llamar DBR ( DRUM-BUFFER-ROPE)
En nuestra analogía con las tres fábricas, el primer grupo de niños serían la fábrica final, en el el segundo grupo iría Herbie, y el tercer grupo serían los procesos de cabecera
Como hemos dicho, Herbie es el Cuello de Botella, el proceso más lento; intentan varias cosas (detrás de la flecha se refleja la analogía con el sistema productivo):
-Que haga esfuerzos puntuales----à que la Fábrica Cuello de Botella aumente turnos…..sube el stock en curso, suben los costes de personal por meter el tercer turno
-Que el grupo primero espere a Herbieà eso está muy bien, pero entraremos en retrasos respecto a los plazos de entrega acordados con nuestros Clientes
-Poner a Herbie el primero de todos-à esto en producción no sería posible, porque los procesos son secuenciales ( no se puede hacer el montaje final antes que la pintura )
-Tratar de que Herbie corra más haciéndole ir por un camino menos escarpado, que le evite tener que saltar muros donde están algunas de las flores que le han pedido...así, llegamos antes, con más flores, ..pero NO hemos cogido las flores que esperaba el profe-àel símil en producción es que habremos hecho más unidades, tendremos un OEE más alto, ......pero NO tendremos los productos que nos han pedido algunos Clientes ( entraremos en retraso con ellos ), mientras que tendremos sobreproducción de otros ( para evitar cambios, habremos hecho ya producción que no se necesita hasta dentro de dos meses )
Traducción de una gestión tipo DBR a nuestro proceso industrial de tres fábricas
Lo primero que se haría sería identificar el cuello de botella: hemos dicho que está en la segunda fábrica
Después, decidimos nuestra manera de actuar:
-Proteger a toda costa el Cuello de Botella
-Se decide cuánto inventario hay que tener antes del Cuello de Botella, para evitar que pare (el largo de la cuerda).
-También se decide como tiene que estar de libre el área/almacén posterior, para evitar también que paremos el C.B. por culpa de que haya falta de espacio para alojar todo lo que va soltando el C.B.
-Es evidente que, una vez protegido el C.B., se tratará de crear flujo antes y después, o sea en la primera y la tercer fábrica
-Para demostrar a todo el mundo que el Cuello de Botella va bien, Buscaremos reportar OEE´s altos, haciendo pocos cambios
Si encima nos obligan a gestionar por unidades sacadas por turno, decididamente los responsables querrán no tener parado el C.B. por tiempos de cambio largos, en que el C.B. está parado
-Como, de todas formas, los responsables estarán también preocupados por las entregas a tiempo, piden gestionar la secuenciación de órdenes en el C.B. con ayuda de un software DBR que nos advierta de qué órdenes están más atrasadas, para que entren las primeras en el C.B.: sería como un sistema de “ambulancias” que, en medio del atasco, pitarían con sus sirenas para abrirles paso en medio del barullo
Primera diferencia entre este planteamiento TOC y un enfoque de SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN en el que creo profundamente:
-Los Cuellos de Botella no hay que gestionarlos, hay que romperlos…romperlos significa deshacer el atasco que hay en la autopista por culpa de los carriles cerrados
Abrir de nuevo los carriles cerrados significa varias cosas:
-Reducir drásticamente los tiempos de cambio ( vía un poderoso SMED técnico.. y por tanto caro- una vez agotadas las posibilidades vía medidas organizativas )
-Reducir de manera radical la No Calidad a la primera: muchas veces, hacemos cambios debidos a reposiciones, porque No hemos sido capaces de hacer la cantidad pedida a la primera.......como me enseñaron mis maestros japoneses: !!!!el mejor cambio es el que NO existe, porque lo hemos hecho todo bien a la primera!!!
-Ir a la raíz de las causas de parada por incidencias ( haciendo un TPM también técnico, que permita migrar de correctivo a preventivo y de preventivo a predictivo )
En una gestión tipo SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN, se le da prioridad máxima al OTD ( On Time Delivery ): entregas a tiempo, en líneas de pedido de Cliente final ( no en unidades y/o Tn, para no hacernos trampas al solitario ).
Esta prioridad va en serio, o sea, se busca desde el principio Cero Retrasos en las entregas, en el 100% de las líneas de pedido
Para ello, el Cuello de Botella debe ser diseñado de tal manera que consiga de manera repetitiva producir el mix exigido por el TAKT TIME de la demanda
Este mix, siguiendo los principios "puros de oliva" LEAN de los creadores, debe llevarse al lote mínimo, o sea debe ser posible mezclar las piezas exigidas, una a una, hora a hora, turno a turno
Si realmente somos capaces de hacer producción mezclada unitaria, pieza a pieza, .....habremos troto nuestro Cuello de Botella
Evidentemente, si nuestro C.B. trabaja así......no hará falta secuenciarlo....no hará falta ninguna herramienta DBR
¿Qué exigen esas producciones mezcladas unitarias, para que no estemos con OEE´s escandalosamente bajos, debido a la gran cantidad de cambios que este método PULL exige?. pues evidentemente cambios rápidos no solo organizativos sino muy técnicos ( o sea con mucha ingeniería de detalle detrás ), producción buena a la primera, y poderosos mantenimientos TPM
Finalmente, decir que si no habéis leído el libro de Goldratt os animo a hacerlo…..es una lectura imprescindible para todos los que buscan mejorar los Procesos de Negocio
Para los más vagos, aquí van algunos enlaces que pueden ayudar a resumir su contenido:
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro
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