Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Sirva este mail para cerrar el ciclo de mis reflexiones sobre
una Supply Chain PULL
En un escrito anterior había dicho que, según mi humilde
opinión, estaremos cerca de tener una Supply Chain PULL si tenemos Cero Retrasos en las entregas, a todos
los Clientes, en todas las líneas de pedido
Eso querrá decir que hacemos los cambios necesarios y
suficientes en nuestros Cuellos de Botella para no tener ni un solo retraso
Pero, …siempre hay un pero, según me enseñaron mis maestros
japoneses de los que todo aprendí, aún no estaremos en la excelencia LEAN PULL si NO hemos destruido las herramientas a
capacidad finita que hemos empleado desde siempre para optimizar nuestros
Cuellos de Botella
Y aquí quiero resaltar mi apoyo incondicional al Kanban como
método no solamente de controlar el stock en curso sino también de programar
El Kanban que “parieron” los fundadores del LEAN es mucho
más profundo de lo que la mayoría de la gente cree: no es solo, que lo es, una
herramienta visual de reaprovisionamiento de materiales, sino que, desde el origen, es una herramienta
concebida para generar órdenes de fabricación que prioricen el flujo desde
“aguas abajo hacia aguas arriba”
Esto quiere decir que, si ya hemos hecho los deberes
flexibilizando nuestros Cuellos de Botella, lo único que debería preocuparnos
es cómo se consumen los productos “aguas abajo” para, de acuerdo con esos
consumos, lanzar órdenes de fabricación “aguas arriba”
Evidentemente, se lanzan tantas órdenes como se necesiten:
se harán tantos cambios por arriba como se necesiten
Si esto es así, la planificación clásica PUSH quedará
abolida
NOTA FINAL MUY IMPORTANTE:
Si somos realmente PULL, basta que en nuestro almacén de Producto Terminado un arco de RFID
detecte que sale una determinada cantidad de producto hacia nuestros Clientes
para que, vía Kanban, se generen automáticamente órdenes de fabricación “aguas
arriba”, sin Excels de planificación de Cuellos de Botella
Evidentemente, tampoco
hacen falta recuentos de ningún tipo para iniciar procesos de
reaprovisionamiento de Materias Primas. Simplemente BOM fiables y kanbans bien
definidos serán suficientes……sencillo, ¿no?............
¿Qué hay detrás de esta sencillez?: pues evidentemente,
pasión por el LEAN, determinación para definir bien todos los detalles, alta
profesionalidad de buenos expertos LEAN que se enfrenten a máquinas complejas y
las flexibilicen…….etc., etc…….nada nuevo bajo el sol….la forma japonesa de
trabajar, que resume a la perfección Tom Cruise en la película “El último
samurái”: “Cada mañana se entrenan para alcanzar la perfección”
El resto del presente escrito está dedicado a un post que
saqué en su día para explicar un VSM, evidentemente PULL, sacado del
libro “Learning to See”, de Rother y Shook
Titulo del post:
“Entender bien las claves de este VSM puede cambiar tu
visión de los Procesos clave de tu Negocio para siempre, sea el Negocio que sea”
Ahí va el contenido:
NOTA IMPORTANTE:
Sea uno Director General, Director de Departamento o
empleado, MOD o MOI, de RRHH o de Producción, de Compras o de IT, de
Marketing/Comercial o de Mantenimiento/Reparaciones, esté uno trabajando
en una Empresa Industrial o en un Banco, en un Hospital o en un Hotel, en una
Empresa de Seguros o en una de Servicios, vendiendo productos y/servicios bajo
pedido o contra stock….
Para todos esos perfiles, me voy a permitir recomendar de
manera entusiasta la conveniencia de aprender de memoria el VSM al que hacemos
referencia en párrafos más abajo, porque si uno lo entiende en toda su
extensión, su visión de los Procesos Clave de su Negocio cambiará radicalmente
y para siempre
Ver todo el Negocio completo en un A3, traducido
a la dimensión tiempo de Valor vs No Valor, darse cuenta de los enormes
gaps de tiempo que hay entre operaciones de Valor Añadido, ver cómo se puede
reducir nuestro lead time a la quinta parte, todo eso impacta profundamente
tanto a los que levantan el VSM como al resto de la Organización
La tabla siguiente resume el antes y después del ejercicio
VSM LEAN de esta Empresa: ¡!reducimos nuestro lead time de 23,6 días a 4,5
días!!
NOTA IMPORTANTE:
Sea uno Director General, Director de Departamento o empleado, MOD o MOI, de RRHH o de Producción, de Compras o de IT, de Marketing/Comercial o de Mantenimiento/Reparaciones, esté uno trabajando en una Empresa Industrial o en un Banco, en un Hospital o en un Hotel, en una Empresa de Seguros o en una de Servicios, vendiendo productos y/servicios bajo pedido o contra stock….
Para todos esos perfiles, me voy a permitir recomendar de manera entusiasta la conveniencia de aprender de memoria el VSM al que hacemos referencia en párrafos más abajo, porque si uno lo entiende en toda su extensión, su visión de los Procesos Clave de su Negocio cambiará radicalmente y para siempre
Ver todo el Negocio completo en un A3, traducido a la dimensión tiempo de Valor vs No Valor, darse cuenta de los enormes gaps de tiempo que hay entre operaciones de Valor Añadido, ver cómo se puede reducir nuestro lead time a la quinta parte, todo eso impacta profundamente tanto a los que levantan el VSM como al resto de la Organización
La tabla siguiente resume el antes y después del ejercicio VSM LEAN de esta Empresa: ¡!reducimos nuestro lead time de 23,6 días a 4,5 días!!
Para los nuevos en esto, decir que para usar esta herramienta no es necesario ser un experto en Excel, ni en sistemas estadísticos, ni se necesitan saber integrales triples: simplemente, lápiz y papel, sí, lápiz y no ordenador, para no liarnos con los símbolos/gráficos y centrarnos únicamente en la identificación de los despilfarros de nuestros Procesos Clave de Negocio
Para los más expertos, recomiendo centrarse en las acciones que hay detrás del paso de la segunda fila de la tabla anterior a la tercera, aplicando conceptos de HEIJUNKA, PITCH, BOX de Nivelación HEIJUNKA, etc.
Este paso avanzado nos permitirá, aparte de sincronizarnos más profundamente con la verdadera demanda de nuestro Cliente, reducir nuevamente nuestro lead time a la mitad, de 8 a 4,5 días
¡!Feliz lectura!!
Consideraciones previas
Lo primero que hay que decir es que este escrito es continuación de nuestra comunicación del fin de semana pasado
El caso está sacado del libro “Learning to See”, de Rother y Shook
Aprovecho para recomendaros entusiásticamente su lectura…!! Es la Biblia de la herramienta VSM”!! : la crearon Rother y Shook en total sintonía y complicidad con los autores de la otra Biblia, la del LEAN, el libro titulado “LEAN THINKING”, escrito por Womack&Jones, del MIT
Esta documentación ha sido generada por el LEAN INSTITUTE
Caso de estudio
ACME hace referencias izquierdas y derechas, de unos brackets empleados en el automóvil
La demanda media de piezas es:
-18.400 piezas/mes
12.000 izquierdos
6.400 derechos
Los procesos de ACME son : un proceso de Prensa, dos de soldadura y dos de montaje
En el “antes”, todos los procesos están desconectados, rodeados por unos hermosos stocks
Los datos más relevantes del “antes” son :
-Tiempo de cambio de la Prensa: 1 h
-Rotaciones en la Prensa: cada quince días ( es lo que se indica en los datos de la Prensa como EPE: every part every à 2 weeks )
-Stock entre Prensa y Soldadura: 7,6 días
-Stock entre soldadura 1 y 2 : 1,8 días
-Stock entre soldadura 2 y montaje 1 : 2,7 días
-Stock entre montaje 1 y 2 : 2 días
-Stock en Almacén de Producto Terminado : 4,5 días
El VSM de la situación de partida es como sigue:
Las soluciones LEAN aplicadas son:
-Reducción de tiempo de cambio de la Prensa: ahora se hace un cambio en menos de 10 min
-El SMED de la Prensa se ha utilizado para pasar de rotaciones quincenales a rotaciones por turno
-Aumento de OEE en soldadura 2, para que pueda conectarse en la célula sin pérdidas de OEE global
-Célula para conectar en flujo las dos soldaduras y los dos montajes
-Tiempo de cambio en la célula ( para pasar de referencia izquierda a derecha y viceversa ) célula: cero
-El truco principal para conseguir lo anterior ha sido poner pequeños contenedores a pie de línea, para que estén a mano de los operarios de montaje las piezas de ambas referencias
-Mejora continua en célula para poder pasar de 4 operarios a 3 ( dado que el cuarto operario tenía gran insaturación )
-Crear un Pull desde los procesos finales hasta los de cabecera, lo que implica que lo único que se programa es el proceso final ( se dejan de lanzar órdenes contra los procesos de cabecera )
-Milk run para la entrega de Materia Prima a ACME
Las mejoras de lead time ( y, por lo tanto, de stocks ) que hemos conseguido hasta ahora son las siguientes:
¡!Hemos bajado de un lead time de 23,6 días a otro de 8 días!!
Pero aún hay cosas importantes que hacer para seguir eliminando despilfarros:
Todo pasa por mejorar aún la forma en cómo recibimos la información por parte del cliente y cómo usamos esa cadencia del Cliente para optimizar más aún nuestra Cadena de Valor Integrada LEAN
Por penetrar un poco más en este aspecto, vemos que el Cliente se lleva el producto en unas bandejas de 20 unidades, con un mix de 2 izquierdas + 1 derecho
El secreto está en cómo sincronizar nuestra célula ( no nos olvidemos que, debido al Pull implantado, solo programamos la célula ) con esa cadencia de la demanda
Lo ideal es que nosotros produjéramos en la célula con ese mix de 2:1 ( dos bandejas de izquierdas, después una de derechas )
Esto es la base de la herramienta LEAN llamada HEIJUNKA. Haremos un pequeño paréntesis para resaltar una vez más que esta herramienta era una de las más queridas por los creadores del LEAN: de hecho, decían que sin HEIJUNKA la magia del LEAN desaparecía
Recapitulando, decidimos abordar una segunda fase de mejoras basada en los siguientes aspectos clave:
-Hacer una nivelación HEIJUNKA desde el PITCH del Cliente ( 1 bandeja cada 20 min, con un mix de 2:1 ) hasta nuestro Almacén de Producto Terminado; desde éste a la célula, repetición de la jugada. Graficamos este concepto, con simbología del VSM:
El box de Nivelación HEIJUNKA, con un Pitch de 20 min, quedaría como sigue:
El símbolo de más abajo, OXOX, es clave en este concepto de HEIJUNKA, y significa que hay que nivelar los batches de kanban que vienen del Cliente, hacer producción mezclada en suma, para hacer la secuencia que luego se mandará a la célula como programa de producción
Recordemos que este Pitch corresponde a un kanban ( una bandeja ) de 20 brackets : esto se traduce en que cada 20min, le llega un kanban a la célula, con la secuencia en que se han metido en el HEIJUNKA Box
El punto PULL que se programa, en nuestro caso la célula final, se llama en la terminología LEAN el PACEMAKER ( Marcapasos ) . Se llama así porque este punto marcará el paso de todo el flujo productivo “aguas arriba”. Ni que decir tiene, en esta filosofía PULL trataremos que el PACEMAKER esté lo más “aguas abajo” posible
Además, del PACEMAKER hacia abajo no permitiremos rupturas de flujo, ni siquiera Supermercados
Ni que decir tiene que la producción mezclada en la célula obliga a muchos más cambios en la propia célula ( no hay problema, pues hemos conseguido tiempo de cambio cero ) pero nivela mucho mejor todo el proceso productivo “aguas arriba” y reduce drásticamente los lead times y los stocks en curso del proceso global
También hay que decir que este Pull es posible porque la Prensa tiene ahora tiempos de cambio inferiores a 10 minutos
El VSM del proceso rediseñado es como sigue:
Con el HEIJUNKA ( la nivelación, en castellano ) ….¡!Hemos vuelto a reducir el lead time a la mitad, de 8 a 4 días!!
El resultado global solo se puede calificar de impresionante :
¡!Hemos bajado de un lead time (y, por lo tanto, de stocks) de 23,6 días a otro de 4,5 días!!
Nota. En este caso de estudio solo se habla de la mejora de lead time y de stocks, pero ni que decir tiene que las mejoras de productividad de la MOD, de costes de No Calidad y de superficie ocupada son también muy significativas
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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