viernes, 23 de noviembre de 2018

De Toyota a Kawasaki Heavy Industries, un paseo por los hitos más emblemáticos de la historia del LEAN



Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Voy a dedicar el presente post a resumir, según mi humilde opinión, los hitos más emblemáticos de la historia del LEAN, desde su nacimiento en TOYOTA, evidentemente para ciclos cortos ( sector del automóvil ) hasta su consolidación definitiva cuando KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES ( el fabricante del Tren Bala japonés ) demostró que se podía hacer producción mezclada unitaria, a ciclo de la demanda, para una cosa tan complicada como es el ensamblaje, pintura y montaje de unidades ferroviarias de todo tipo

1º Creación del sistema en TOYOTA
Al final de la 2ª guerra mundial, las infraestructuras industriales de Japón estaban totalmente destruidas
Las “Big Three” americanas, General Motors,Ford y Chrysler, se disponían a volver a invadir Japón, esta vez industrialmente hablando
EN TOYOTA, hay una reunión a la que asisten el presidente, Toyoda, y los que sentarían las bases del sistema, Ohno y Shingo







El presidente les dice: si seguimos los mismos métodos que los americanos, nos machacarán. Necesitamos inventar algo realmente nuevo…. 
El presidente hace dos observaciones:
1º Cada vez que hacemos un nuevo modelo, cuesta más la obra civil e instalaciones que se necesitan que el propio nuevo modelo, porque partimos del supuesto “Modelo Nuevo en línea nueva”……..a partir de ahora,….. ¡!Modelo Nuevo en línea vieja!!
2º Tenemos que encontrar una forma de conseguir beneficios que dependa solo de nosotros y no de que el mercado nos compre más  

Basados en esta petición, Ohno y Shingo sentaron las bases del Toyota Production System ( TPS ): 
-Problema nº1 : se producirán fallos de calidad debido a que esa producción mezclada necesita diferentes componentes al mismo tiempo
-Solución : POKA-YOKES ( Sistemas a prueba de fallos al 100% ) 
Problema nº2 : habrá grandes stocks en curso de diferentes referencias, a pie de línea
Solución : SMED ( reducción de tiempos de cambio en Prensas, desde 10 horas, a 10 min. ) y KANBAN ( la verdadera razón de la creación del KANBAN fue delimitar un espacio físico para cada referencia : “todo el sitio destinado para esa referencia es ese….no hagan más stock porque no cabe más en ese espacio”) 
Problema nº3: la burocracia de los flujos de información será compleja y los datos para reaccionar llegarán tarde
Solución: pondremos ANDONES ( paneles visuales ) en los sitios clave, y los alimentaremos en tiempo real en el propio puesto de trabajo  
-Problema nº4: llegarán tsunamis al montaje final, que serán difícil de gestionar
-Solución: tenemos que nivelar la producción en toda la fábrica, con filosofía HEIJUNKA. El montaje final debe ser suficientemente flexible para admitir cualquier modelo, en lotes unitarios
Una vez flexibilizado el proceso final, tenemos que flexibilizar los procesos de “aguas arriba”, hasta conseguir que todo el proceso productivo admita lotes unitarios
El proceso final debe tirar de los procesos anteriores, PULL en vez del clásico PUSH, donde las “catedrales pre-LEAN” lanzan aguas abajo piezas que nadie espera y no lanzan las que se necesitan
De ahí nació la famosa frase del Just in Time : “Lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita”
-Problema nº5: mejorar beneficios sin esperar a que el mercado nos compre más
-Solución : definición de “LOS  7 DESPILFARROS” (identificaron las Operaciones de No Valor que no paga el Cliente y , crearon una metodología para su detección, cuantificación y eliminación)

Guinda a todo el Sistema:
Vamos a aprovechar todo el potencial de los trabajadores, integrándolos en Equipos capaces de ver procesos completos y dotándolos de metodología KAIZEN y de herramientas de detección de causa raíz, 5 Por qués y Diagramas de Espina de Pescado 

  2º. Universalización del Sistema en el Automóvil 
En la crisis del petróleo de los años 70, todas las empresas del automóvil tuvieron una bajada espectacular de beneficios excepto TOYOTA
Dos especialistas en Industria del MIT, Womack y Jones, iniciaron una visita por los principales fabricantes de todo el mundo para hacer un estudio comparado de productividades
TOYOTA tenía algo raro….ganaba más dinero que las seis siguientes juntas
Las conclusiones las expusieron en un libro de lectura apasionante: ” La máquina de cambió el mundo”
Más tarde, hicieron una síntesis de todas las herramientas en otro segundo libro : LEAN THINKING”, la verdadera biblia del LEAN, de lectura obligada para todos los que quieran iniciar este camino en sus Operaciones Industriales
Womack y Jones , como no podían llamar a este método de mejora ” Sistema de Producción de TOYOTA”, inventaron la palabra LEAN: significa “magro, sin grasas”…..la grasa es el despilfarro por excelencia a eliminar, el stock 

3º. Extensión del LEAN a la fabricación bajo pedido y ciclos largos…..Rendición definitiva de los “resistentes al cambio” 
Los detractores de este sistema siempre argumentaban: eso solo se puede aplicar al automóvil, para ciclos de una pieza por minuto…y, además, esto no es una fábrica de automóviles 
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES hace un acuerdo con TOYOTA para transferencia tecnológica de conocimientos LEAN. Seis especialistas de KAWASAKI reciben entrenamiento  en TOYOTA durante casi un año
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES lo aplica, para la fabricación bajo pedido, en sus fábricas de locomotoras (donde producen el Tren Bala japonés ), piezas de avión, barcos, estructuras gigantes para puentes, maquinaria de obras públicas, etc.
El sistema responde perfectamente a la fabricación bajo pedido y a ciclos largos, del orden de  una pieza al día / a la semana

4º. Evolución del Sistema desde el ámbito de Producción a los Procesos de Gestión de Pedidos y de Industrialización de Nuevos Productos 
TOYOTA ha extendido el LEAN , desde el Proceso de Fabricación, hacia los otros grandes procesos industriales, Gestión de Pedidos e Industrialización de Nuevos Productos
Frase del presidente de TOYOTA :
“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos
Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos
Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”

 4.1 Proceso de Gestión de Pedidos:
En el Proceso de Gestión de Pedidos, TOYOTA ya ha conseguido, técnicamente hablando, lo siguiente  ( en su fábrica matriz de Japón ):
Un viernes llega un Cliente a un concesionario, pide un coche con una serie de opciones y el siguiente viernes lo puede recoger en ese concesionario…. Todo ello sin trucos, ni almacenes ocultos…….no me preguntéis por qué no lo hacen aquí……solo sé que han logrado flexibilizar toda su Cadena de Suministro para que, técnicamente hablando, el plazo de una semana se pueda conseguir ( por supuesto, en este plazo hay que incluir las operaciones logísticas ) 

4.2 Proceso de Industrialización de Nuevos Productos
Basados en el enorme poder que le da la estrategia de gestión y eliminación de despilfarros, hace tiempo el presidente de TOYOTA convocó a sus Departamentos de Marketing, Compras, Calidad e Ingeniería de Diseño y de Fabricación. Les llevó a una sala donde tenía despiezado un Mercedes y les dijo tres frases:
“ Como éste, de mejor calidad, más barato y que consuma menos”
“Les doy un plazo de treinta años” 
“Se llamará LEXUS”
¡! Llevan más de veinte años……!!
TOYOTA ha dado un salto cualitativo en un campo que parecía agotado, el motor, con la creación del Híbrido
Hoy por hoy, TOYOTA necesita dos años para industrializar un nuevo Modelo……la competencia emplea cuatro
Sirva este escrito como mi humilde homenaje a la figura de Ohno, por su visión del nuevo paradigma y su liderazgo decisivo para asegurar el éxito en la implantación   

Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog “Historias del LEAN”:

Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros


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