Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Este año se cumplen 100 años del nacimiento de Taiichi Ohno,
creador, junto con Shingo, del todavía hoy mejor paradigma industrial del mundo
En los siguientes párrafos hacemos un resumen de los hitos
más significativos, que abarcan desde la implantación original del sistema por
parte de TOYOTA para la fabricación de automóviles (lotes cortos, de tiempos de
ciclo del orden de 1 min.) hasta su aplicación, por parte de KAWASAKI HEAVY
INDUSTRIES, a la producción de locomotoras, donde fabrican el Tren Bala japonés
( tiempos de ciclo del orden de 1 semana )
1º Creación del sistema en TOYOTA
Al final de la 2ª guerra mundial, las infraestructuras industriales
de Japón estaban totalmente destruidas
Las “Big Three” americanas, General Motors,Ford y Chrysler,
se disponían a volver a invadir Japón, esta vez industrialmente hablando
EN TOYOTA, hay una reunión a la que asisten el presidente,
Toyoda, y los que sentarían las bases del sistema, Ohno y Shingo
El presidente les dice: si
seguimos los mismos métodos que los americanos , nos machacarán. Necesitamos
inventar algo realmente nuevo….
El presidente hace dos observaciones:
1º Cada vez que hacemos un nuevo modelo, cuesta más la obra
civil e instalaciones que se necesitan que el propio nuevo modelo, porque
partimos del supuesto “Modelo Nuevo en línea nueva”……..a partir de ahora,…..
¡!Modelo Nuevo en línea vieja!!
2º Tenemos que encontrar una forma de conseguir beneficios
que dependa solo de nosotros y no de que el mercado nos compre más
Basados en esta petición, Ohno y Shingo sentaron las bases
del Toyota Production System ( TPS ):
-Problema nº1 : se producirán fallos de calidad debido a que
esa producción mezclada necesita diferentes componentes al mismo tiempo
-Solución : POKA-YOKES ( Sistemas a
prueba de fallos al 100% )
Problema nº2 : habrá grandes stocks en curso de diferentes
referencias, a pie de línea
Solución : SMED ( reducción de
tiempos de cambio en Prensas, desde 10 horas, a 10 min. ) y KANBAN (
la verdadera razón de la creación del KANBAN fue delimitar un espacio físico
para cada referencia : “todo el sitio destinado para esa referencia es ese….no hagan
más stock porque no cabe más en ese espacio”)
Problema nº3: la burocracia de los flujos de información
será compleja y los datos para reaccionar llegarán tarde
Solución: pondremos ANDONES ( paneles visuales
) en los sitios clave, y los alimentaremos en tiempo real en el propio puesto
de trabajo
-Problema nº4: llegarán tsunamis al montaje final, que serán
difícil de gestionar
-Solución: tenemos que nivelar la producción en toda la
fábrica, con filosofía HEIJUNKA. El montaje final debe ser
suficientemente flexible para admitir cualquier modelo, en lotes unitarios
Una vez flexibilizado el proceso final, tenemos que
flexibilizar los procesos de “aguas arriba”, hasta conseguir que todo el proceso
productivo admita lotes unitarios
El proceso final debe tirar de los procesos anteriores, PULL
en vez del clásico PUSH, donde las “catedrales pre-LEAN” lanzan aguas abajo
piezas que nadie espera y no lanzan las que se necesitan
De ahí nació la famosa frase del Just in Time : “Lo
que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita”
-Problema nº5: mejorar beneficios sin esperar a que el
mercado nos compre más
-Solución : definición de “LOS 7
DESPILFARROS” (identificaron las Operaciones de No Valor que no
paga el Cliente y , crearon una metodología para su detección, cuantificación y
eliminación)
Guinda a todo el Sistema:
Vamos a aprovechar todo el potencial de los trabajadores,
integrándolos en Equipos capaces de ver procesos completos y dotándolos de
metodología KAIZEN y de herramientas de detección de
causa raíz, 5 Por qués y Diagramas de Espina de Pescado
2º. Universalización del Sistema en el
Automóvil
En la crisis del petróleo de los años 70, todas las empresas
del automóvil tuvieron una bajada espectacular de beneficios excepto TOYOTA
Dos especialistas en Industria del MIT, Womack y Jones,
iniciaron una visita por los principales fabricantes de todo el mundo para
hacer un estudio comparado de productividades
TOYOTA tenía algo raro….ganaba más dinero que las seis
siguientes juntas
Las conclusiones las expusieron en un libro de lectura
apasionante: ” La máquina de cambió el mundo”
Más tarde, hicieron una síntesis de todas las herramientas
en otro segundo libro : LEAN THINKING”, la verdadera biblia del LEAN, de
lectura obligada para todos los que quieran iniciar este camino en sus
Operaciones Industriales
Womack y Jones , como no podían llamar a este método de
mejora ” Sistema de Producción de TOYOTA”, inventaron la palabra LEAN:
significa “magro, sin grasas”…..la grasa es el despilfarro por excelencia a
eliminar, el stock
3º. Extensión del LEAN a la fabricación bajo pedido y
ciclos largos…..Rendición definitiva de los “resistentes al cambio”
Los detractores de este sistema siempre argumentaban: eso
solo se puede aplicar al automóvil, para ciclos de una pieza por minuto…y,
además, esto no es una fábrica de automóviles
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES hace un acuerdo con TOYOTA para
transferencia tecnológica de conocimientos LEAN. Seis especialistas de KAWASAKI
reciben entrenamiento en TOYOTA durante casi un año
KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES lo aplica, para la fabricación
bajo pedido, en sus fábricas de locomotoras (donde producen el Tren Bala
japonés ), piezas de avión, barcos, estructuras gigantes para puentes,
maquinaria de obras públicas, etc.
El sistema responde perfectamente a la fabricación bajo
pedido y a ciclos largos, del orden de una pieza al día / a la semana
4º. Evolución del Sistema desde el ámbito de
Producción a los Procesos de Gestión de Pedidos y de Industrialización de
Nuevos Productos
TOYOTA ha extendido el LEAN , desde el Proceso de
Fabricación, hacia los otros grandes procesos industriales, Gestión de Pedidos
e Industrialización de Nuevos Productos
Frase del presidente de TOYOTA :
“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos
Conseguimos resultados brillantes, con gente normal
que maneja procesos robustos
Vemos que nuestros competidores consiguen resultados
mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”
4.1 Proceso de Gestión de Pedidos:
En el Proceso de Gestión de Pedidos, TOYOTA ya ha
conseguido, técnicamente hablando, lo siguiente ( en su fábrica matriz de
Japón ):
Un viernes llega un Cliente a un concesionario, pide un
coche con una serie de opciones y el siguiente viernes lo puede recoger en ese
concesionario…. Todo ello sin trucos, ni almacenes ocultos…….no me preguntéis
por qué no lo hacen aquí……solo sé que han logrado flexibilizar toda su Cadena
de Suministro para que, técnicamente hablando, el plazo de una semana se pueda
conseguir ( por supuesto, en este plazo hay que incluir las operaciones
logísticas )
4.2 Proceso de Industrialización de Nuevos Productos
Basados en el enorme poder que le da la estrategia de
gestión y eliminación de despilfarros, hace tiempo el presidente de TOYOTA
convocó a sus Departamentos de Marketing, Compras, Calidad e Ingeniería de
Diseño y de Fabricación. Les llevó a una sala donde tenía despiezado un
Mercedes y les dijo tres frases:
“ Como éste, de mejor calidad, más barato y que consuma
menos”
“Les doy un plazo de treinta años”
“Se llamará LEXUS”
¡! Llevan más de veinte años……!!
TOYOTA ha dado un salto cualitativo en un campo que parecía
agotado, el motor, con la creación del Híbrido
Hoy por hoy, TOYOTA necesita dos años para industrializar un
nuevo Modelo……la competencia emplea cuatro
Sirva este escrito como mi humilde homenaje a la figura de
Ohno, por su visión del nuevo paradigma y su liderazgo decisivo para asegurar
el éxito en la implantación
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
tf 696 463434
