Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
NOTA IMPORTANTE:
Sea uno Director General, Director de Departamento o
empleado, MOD o MOI, de RRHH o de Producción, de Compras o de IT, de
Marketing/Comercial o de Mantenimiento/Reparaciones, esté uno trabajando
en una Empresa Industrial o en un Banco, en un Hospital o en un Hotel, en una
Empresa de Seguros o en una de Servicios, vendiendo productos y/servicios bajo
pedido o contra stock….
Para todos esos perfiles, me voy a permitir recomendar de
manera entusiasta la conveniencia de aprender de memoria el VSM al que hacemos
referencia en párrafos más abajo, porque si uno lo entiende en toda su
extensión, su visión de los Procesos Clave de su Negocio cambiará radicalmente
y para siempre
Ver todo el Negocio completo en un A3, traducido a la
dimensión tiempo de Valor vs No Valor, darse cuenta de los enormes gaps
de tiempo que hay entre operaciones de Valor Añadido, ver cómo se puede reducir
nuestro lead time a la quinta parte, todo eso impacta profundamente tanto a los
que levantan el VSM como al resto de la Organización
La tabla siguiente resume el antes y después del ejercicio
VSM LEAN de esta Empresa: ¡!reducimos nuestro lead time de 23,6 días a 4,5
días!!
Para los nuevos en esto, decir que para usar esta
herramienta no es necesario ser un experto en Excel, ni en sistemas
estadísticos, ni se necesitan saber integrales triples: simplemente, lápiz y
papel, sí, lápiz y no ordenador, para no liarnos con los símbolos/gráficos y
centrarnos únicamente en la identificación de los despilfarros de nuestros
Procesos Clave de Negocio
Para los más expertos, recomiendo centrarse en las acciones
que hay detrás del paso de la segunda fila de la tabla anterior a la tercera,
aplicando conceptos de HEIJUNKA, PITCH, BOX de Nivelación HEIJUNKA, etc.
Este paso avanzado nos permitirá, aparte de sincronizarnos
más profundamente con la verdadera demanda de nuestro Cliente, reducir
nuevamente nuestro lead time a la mitad, de 8 a 4,5 días
¡!Feliz lectura!!
Consideraciones previas
Lo primero que hay que decir es que este escrito es
continuación de nuestra comunicación del fin de semana pasado
El caso está sacado del libro “Learning to See”, de
Rother y Shook
Aprovecho para recomendaros entusiásticamente su lectura…!!
Es la Biblia de la herramienta VSM”!! : la crearon Rother y Shook en total
sintonía y complicidad con los autores de la otra Biblia, la del LEAN, el libro
titulado “LEAN THINKING”, escrito por Womack&Jones, del MIT
Esta documentación ha sido generada por el LEAN INSTITUTE
Caso de estudio
ACME hace referencias izquierdas y derechas, de unos
brackets empleados en el automóvil
La demanda media de piezas es:
-18.400 piezas/mes
12.000 izquierdos
6.400 derechos
Los procesos de ACME son : un proceso de Prensa, dos de
soldadura y dos de montaje
En el “antes”, todos los procesos están desconectados,
rodeados por unos hermosos stocks
Los datos más relevantes del “antes” son :
-Tiempo de cambio de la Prensa: 1 h
-Rotaciones en la Prensa: cada quince días ( es lo que se
indica en los datos de la Prensa como EPE: every part every à 2 weeks )
-Stock entre Prensa y Soldadura: 7,6 días
-Stock entre soldadura 1 y 2 : 1,8 días
-Stock entre soldadura 2 y montaje 1 : 2,7 días
-Stock entre montaje 1 y 2 : 2 días
-Stock en Almacén de Producto Terminado : 4,5 días
El VSM de la situación de partida es como sigue:
Las soluciones LEAN aplicadas son:
-Reducción de tiempo de cambio de la Prensa: ahora se hace
un cambio en menos de 10 min
-El SMED de la Prensa se ha utilizado para pasar de
rotaciones quincenales a rotaciones por turno
-Aumento de OEE en soldadura 2, para que pueda conectarse en
la célula sin pérdidas de OEE global
-Célula para conectar en flujo las dos soldaduras y los dos montajes
-Tiempo de cambio en la célula ( para pasar de referencia
izquierda a derecha y viceversa ) célula: cero
-El truco principal para conseguir lo anterior ha sido poner
pequeños contenedores a pie de línea, para que estén a mano de los operarios de
montaje las piezas de ambas referencias
-Mejora continua en célula para poder pasar de 4 operarios a
3 ( dado que el cuarto operario tenía gran insaturación )
-Crear un Pull desde los procesos finales hasta los de
cabecera, lo que implica que lo único que se programa es el proceso final ( se
dejan de lanzar órdenes contra los procesos de cabecera )
-Milk run para la entrega de Materia Prima a ACME
Las mejoras de lead time ( y, por lo tanto, de stocks ) que
hemos conseguido hasta ahora son las siguientes:
¡!Hemos bajado de un lead time de 23,6 días a otro de
8 días!!
Pero aún hay cosas importantes que hacer para seguir
eliminando despilfarros:
Todo pasa por mejorar aún la forma en cómo recibimos la
información por parte del cliente y cómo usamos esa cadencia del Cliente para
optimizar más aún nuestra Cadena de Valor Integrada LEAN
Por penetrar un poco más en este aspecto, vemos que el
Cliente se lleva el producto en unas bandejas de 20 unidades, con un mix de 2
izquierdas + 1 derecho
El secreto está en cómo sincronizar nuestra célula (
no nos olvidemos que, debido al Pull implantado, solo programamos la célula )
con esa cadencia de la demanda
Lo ideal es que nosotros produjéramos en la célula con ese
mix de 2:1 ( dos bandejas de izquierdas, después una de derechas )
Esto es la base de la herramienta LEAN llamada HEIJUNKA.
Haremos un pequeño paréntesis para resaltar una vez más que esta herramienta
era una de las más queridas por los creadores del LEAN: de hecho, decían que
sin HEIJUNKA la magia del LEAN desaparecía
Recapitulando, decidimos abordar una segunda fase de mejoras
basada en los siguientes aspectos clave:
-Hacer una nivelación HEIJUNKA desde el PITCH del
Cliente ( 1 bandeja cada 20 min, con un mix de 2:1 ) hasta nuestro Almacén de
Producto Terminado; desde éste a la célula, repetición de la jugada.
Graficamos este concepto, con simbología del VSM:
El box de Nivelación HEIJUNKA, con un Pitch de 20 min,
quedaría como sigue:
El símbolo de más abajo, OXOX, es clave en este concepto de
HEIJUNKA, y significa que hay que nivelar los batches de kanban que vienen del
Cliente, hacer producción mezclada en suma, para hacer la secuencia que luego
se mandará a la célula como programa de producción
Recordemos que este Pitch corresponde a un kanban ( una
bandeja ) de 20 brackets : esto se traduce en que cada 20min, le llega un
kanban a la célula, con la secuencia en que se han metido en el HEIJUNKA Box
El punto PULL que se programa, en nuestro caso la célula
final, se llama en la terminología LEAN el PACEMAKER ( Marcapasos ) . Se llama
así porque este punto marcará el paso de todo el flujo productivo “aguas
arriba”. Ni que decir tiene, en esta filosofía PULL trataremos que el PACEMAKER
esté lo más “aguas abajo” posible
Además, del PACEMAKER hacia abajo no permitiremos rupturas
de flujo, ni siquiera Supermercados
Ni que decir tiene que la producción mezclada en la célula
obliga a muchos más cambios en la propia célula ( no hay problema, pues hemos
conseguido tiempo de cambio cero ) pero nivela mucho mejor todo el proceso
productivo “aguas arriba” y reduce drásticamente los lead times y los
stocks en curso del proceso global
También hay que decir que este Pull es posible porque la
Prensa tiene ahora tiempos de cambio inferiores a 10 minutos
El VSM del proceso rediseñado es como sigue:
Con el HEIJUNKA ( la nivelación, en castellano )
….¡!Hemos vuelto a reducir el lead time a la mitad, de 8 a 4 días!!
El resultado global solo se puede calificar de impresionante :
¡!Hemos bajado de un lead time (y, por lo tanto, de stocks) de 23,6
días a otro de 4,5 días!!
Nota. En este caso de estudio solo se habla de la mejora de
lead time y de stocks, pero ni que decir tiene que las mejoras de productividad
de la MOD, de costes de No Calidad y de superficie ocupada son también muy
significativas
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
