Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Todo el mundo conoce el VSM como método de levantar procesos
En este escrito me gustaría resaltar resultados típicos que
se pueden ver en casos documentados en la red ( por razones obvias, no puedo
poner datos de nuestros clientes )
Vamos a hacer unas pequeñas reflexiones sobre un ejemplo que
aparece en el libro “Learning to See”, de Rother y Shook
Resultado:
El lead time del proceso es 23,6 días
El tiempo de Valor Añadido es 188 seg.
Fijémonos que en el proceso estampación, la Prensa rota cada
2 semanas : es lo que, en terminología del VSM, se documenta en el gráfico
como EPE: 2 weeks
Otros parámetros de partida de la Prensa son :
1 pieza/seg.
Tiempo de cambio : 1 hora
Uptime: 85%
El VSM futuro es como sigue:
Lead time : 4,5 días
Tiempo de V.A.: 169 seg.
Conclusiones más evidentes:
Tiempo de Valor Añadido del antes y después: 188 seg.
vs 169 seg. : no hay mucha diferencia; de hecho, no sería muy LEAN enfocarse en
querer arañar segundos por aquí
El enfoque LEAN nos propone que tratemos, con prioridad
número 1, de acortar los enormes periodos de tiempo en que, simplemente, las
piezas están paradas esperando por algo
Si solamente nos fijamos en el ratio tiempo de Valor Añadido
vs No Valor Añadido, los números son los siguientes:
En el antes, añadimos valor el 0,00009% del tiempo
En el después, añadimos valor el 0,0004% del tiempo, dato
que tampoco parece muy allá
Pero hay una diferencia fundamental:
Lead time del antes : 23,6 días
Lead time del después : 4,5 días
¡! Hemos reducido nuestro lead time a la quinta parte ¡!
Eso sí puede traducirse en un arma estratégica poderosísima,
porque probablemente nuestros competidores estarán muy preocupados por la
brusca aparición en el mercado de unos plazos de entrega tan cortos
Las claves de esta transformación LEAN, en este caso, han sido
las siguientes:
-Conexión entre procesos de Valor Añadido ( esto merece un
escrito aparte )
-Flexibilidad en todos los procesos “aguas arriba”
-En el caso concreto de la Prensa, los datos concretos del
antes y después son los siguientes :
-El tiempo de cambio ha pasado de
ser de 1 hora en el punto de partida a ser SMED puro, esto es inferior a 10
min.
-Han pasado de rotarse todas las
referencias cada 15 días a rotarse cada turno
-La flexibilidad y la conexión entre procesos de Valor
Añadido permite pasar de una planificación PUSH a otra PULL
Me gustaría que nos fijemos en este último aspecto:
-En el VSM de partida, vemos que el sistema de control de
producción lanza órdenes a todos los centros, desde el primero hasta el último
-En el VSM final, el Sistema solo lanza órdenes contra el
proceso final : de ahí para atrás un método PULL se encarga de generar
autónomamente órdenes “aguas arriba”, sin necesidad de ninguna gestión por
parte del módulo del ERP encargado de las tareas de planificación y programación
-Lo bueno de este sistema es que se pide a los procesos de
cabecera que hagan solamente “lo que se necesita, cuando se necesita y con la
calidad que se necesita”.. ¿os suena eso? : es una de las frases más
emblemáticas que lanzaron los creadores del Toyota Production System para
explicar el corazón del nuevo paradigma
-Lo que también es verdad es que , para conseguir esto,
debemos haber rediseñado los procesos “aguas arriba” para que sean capaces de
entregar sus semielaborados con lead times cortos ( es decir, deben tener un
alto grado de flexibilidad ) y fiables
-Si se cumplen todas esas premisas, estaremos en disposición
de tener esa revolución en nuestros plazos de entrega
Mensaje último que me gustaría transmitir con este escrito :
Si alguno de los procesos “aguas arriba” es inflexible, simplemente todo
se caerá como un castillo de naipes
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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