La calidad en origen, el último obstáculo para la meta LEAN del "Cero Retrasos"

Estimad@s Clientes y/o manates del LEAN:

En un escrito anterior, describíamos cómo debe ser nuestra SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN de nueve fábricas sincronizadas antes de que se inicie el periodo congelado, la señal PULL

Recordemos las ventajas de tener un SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN:

-Las fábricas son capaces de responder a pedidos de plazos cortos

-Las fábricas son fiables

-Al responder a cortos plazos de entrega, las condiciones en Cliente son “las que esperamos encontrar”, las idóneas y, por tanto, ya sí... seguro que el Cliente no las varía más

-No tenemos prácticamente stock en las fábricas

-Facturamos/cobramos en plazos cortos

Como no puede ser de otra manera, toda esta SUPPLY CHAIN LEAN funciona de acuerdo con la filosofía PULL. Para llegar a ello, hemos tenido que alcanzar los siguientes hitos:

-La planificación de las nueve fábricas se realiza en un departamento de planificación centralizado

-Los lead times de fabricación y envío a los centros logísticos están perfectamente definidos

-En la década actual de los “años diez”, no se deben permitir lead times de fabricación superiores a las dos semanas: lead times superiores a esto, sencillamente, es estar fuera de mercado

-La señal PULL, que viene originalmente del Cliente, llega al Centro de Planificación y, una vez validada ( sobre todo para asegurar la carga vs la capacidad finita de las fábricas ), es el contador que marca el inicio del lead time que se le da a las fábricas y a los centros logísticos para tener todos los materiales (de todas las fábricas) consolidados en los centros logísticos

-Una vez consolidadas todas las líneas de pedido en el centro logístico correspondiente, cuando se recibe una última confirmación por parte del cliente, se procede al envío del pedido completo

El proceso global quedaría algo parecido a esto:

Ahora vamos a darle una vuelta de tuerca más a esta SUPPLY CHAIN para lograr un objetivo estratégico: cero retrasos en las entregas a Cliente

-Aspirar a cero retrasos es mucho más que cumplir lo que hemos prometido a los clientes

-Lo primero, es poder facturar todo a tiempo: todos sabemos que hay clientes que si no les entregamos todas las líneas de su pedido, no nos permiten facturar; no importa que tengamos para entregarle quince líneas de pedido de las dieciséis que el Cliente espera: hasta que no hagamos la última, simplemente, no podremos facturar

-Cero retrasos significa que debemos dar una fecha fiable

-Dar una fecha fiable implica que los lead times de fabricación previstos se cumplen a rajatabla

-Por último, pero no menos importante, al final, cero retrasos significa que debemos hacer las cosas bien a la primera…a no ser que tengamos tanta flexibilidad que podamos permitirnos el lujo de hacer pronto una nueva puesta de la referencia que nos salió mal a la primera

Aclaración fundamental:

En muchos casos, cuando estudiamos la Cadena de Valor delos Clientes, vemos que tienen urgencias constantes

Los que me seguís habitualmente me habéis oído decir muchas veces que las palabras “urgencias” y “constantes” no deberían estar juntas en la misma frase

Si realmente lo están, sencillamente esa SUPPLY CHAIN ( y el sistema de planificación ) no funciona y hay que repensarlo de arriba abajo

Profundizando un poco más en el tema, hemos visto que en las causas básicas de estas urgencias son las siguientes:

-No hay suficientes rotaciones para llegar a los plazos de entrega exigidos por El Mercado/Los Clientes

-Los Cuellos de Botella no están suficientemente rotos ( para alcanzar esos plazos ) y, como consecuencia de ello, tenemos necesidad de paquetes de software que gestionen las prioridades

Pero, y aquí está la “madre de todas las batallas”, en Clientes que ya tienen suficiente flexibilidad y que han roto los Cuellos de Botella, vamos y nos encontramos con la misma frase letal: “nosotros también tenemos urgencias constantes”

¿Qué está pasando?

Después de analizar causas origen, parafraseando a Bill Clinton en su campaña electoral ( “es la economía, estúpido”), nos decimos a nosotros mismos, mirándonos al espejo: “son las reposiciones, estúpido”

Apliquemos un poco más una de las técnicas que más me gustan del LEAN, los 5 Por Qués:

-Si nuestro proceso no asegura la calidad a la primera, surge la necesidad de reposiciones

-La reposición es tratada, en la mayoría de los Clientes, como urgencia

-Si hay reposiciones constantes, hay urgencias constantes

-Si tenemos que hacer reposiciones y las rotaciones no son suficientemente altas, incluiremos indefectiblemente en retrasos

-Lo que pasa es que rotar más, en la mayoría de los casos, no conduce a nada, porque los plazos de Cliente son tan cortos que no llegamos a tiempo con la segunda rotación: realmente, si queremos cero retrasos, hay que ir al origen de la no calidad

Por cierto, la técnica de los 5 Por Que´s no la inventaron los creadores del LEAN sino Sócrates, el filósofo que más me gusta de toda la Historia: simplemente con su lema “Solo sé que no sé nada” y su técnica de los 5 Por Qués desmontaba la mayoría de las ideas preconcebidas quee tenían sus conciudadanos de aquella maravilla que fue la Grecia Antigua

Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo

Alvaro Ballesteros