Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Doy por hecho que la gran mayoría de nuestros Clientes
tienen ya implantada una Metodología de Mejora Continua LEAN
En el presente escrito, voy a incidir en por qué creo que la
Mejora Continua está bien, faltaría más, pero que en casi ningún caso solo eso
asegura la supervivencia de nuestras fábricas, en un país de altos costes como
el nuestro
Pongamos que hacemos tarjetas electrónicas para ascensores,
una de las miles de Commodities que hay
¿Por qué una empresa de tarjetas electrónicas para
ascensores sobrevive en un país de altísimo coste como Suiza, cuando a no más
de 200 km de allí los costes de mano de obra son no solo la mitad sino la
cuarta parte?
Pues evidentemente porque esa empresa, abrazando las más
puras técnicas de la excelencia LEAN, es capaz de entregar en 48 horas
cualquier tipo de tarjeta electrónica, de cualquier ascensor que se haya
estropeado en Europa…cuando hablo de entregar, por supuesto, me refiero a que
no está fabricada con antelación, primero porque no es posible prever tantas
variantes y, sobre todo, porque no es lo que buscamos en nuestra búsqueda de la
Excelencia LEAN
Cuando es su día pusimos esa fábrica de la Suiza italiana en
la excelencia LEAN, el objetivo final, en total complicidad con mi Cliente y
con el tiempo querido amigo Werner, entonces Director general, era claro:
plazos de respuesta superrápidos, en los que el Cliente paga “lo que haga falta
por tenerlo ya” eran la clave de la supervivencia de ese proceso industrial en
Suiza
Debo decir que, como indicador industrial clave de que
aquello evolucionaba hacia el LEAN puro, este inolvidable Cliente nos puso una
meta muy agresiva, de hecho una de las más agresivas que me han puesto en toda mi
experiencia profesional: el Proyecto se consideraría un éxito cuando
consiguiéramos cargarnos el sistema de planificación existente, ….o sea,
cuando los lotes de fabricación pasaran a la historia y solo quedaran los
lotes de Cliente, tal y como se iban recibiendo, sin optimizaciones internas
típicas para conseguir mejores productividades / outputs / indicadores de
fábrica….. ¡!!!pedido que entraba en Comercial, pedido que se hacía en
Producción, en pura producción mezclada , pieza a pieza, con lotes unitario por
supuesto!!!!
Tengo que reconocer que reducir el lead time de tres/cuatro
semanas a dos días fue tipo un reto…..pero bueno, en el fondo para eso nos
contrataron, para diseñar una solución disruptiva, porque para la Mejora
Continua LEAN tenían a su alcance, en un entorno de influencia germánica como
ese, cientos de consultoras alemanas
Abundando ya en el argumento clave de este mail , creo que
la gran diferencia respecto a otras consultoras es que basamos nuestra
estrategia en la implantación de Proyectos de Mejora Radical LEAN, cuya
metodología permite optimizar, en plazos muy cortos y de forma cuántica ( o sea
con mejoras del orden de dos dígitos ) , parámetros clave de Negocio, como
máxima productividad vía eliminación drástica de las operaciones de No Valor,
mínimos lead times, calidad al 100% en origen y a la primera, stocks, cero
retrasos en el 100% de los clientes y en el 100% de las líneas de pedido, etc.
Esta Metodología de Mejora Radical LEAN la tenemos
perfectamente engrasada en algunos de nuestros Clientes principales, donde cada
seis meses se arrancan…y terminan ( con su correspondiente impacto en la Cuenta
de Resultados ) dos Proyectos de Mejora Radical LEAN en cada una de sus
fábricas existentes
Uno de estos dos Proyectos de Mejora Radical por Fábrica
está liderado directamente por DIT y el otro está liderado internamente, aunque
cada quince días se presentan los avances al Managing Director de forma
conjunta: lo que pretende con esto la Dirección de estos Clientes es que
internamente se vayan asumiendo de forma natural todo el pack de herramientas
LEAN que DIT pone encima de la mesa para detectar despilfarros y eliminar las
causas raíz
La simbiosis entre los Equipos internos y el trabajo en
Planta de los especialistas de DIT es modélica: la transmisión de know-how se
hace de forma perfecta y ello se traduce en que en la siguiente tanda (
recordamos lo dicho, cada seis meses se arrancan dos nuevos Proyectos de Mejora
Radical en por Fabrica ) los Equipos internos ya trabajan con las herramientas
diseñadas por DIT en las tandas anteriores……llevamos ya así unos cuantos años y
los propios Managing Directors de estos Clientes consideran estratégico este
enfoque de Mejora Radical LEAN, para que lleguen los cambios de forma rápida y
visible a la Cuenta de Resultados de la Corporación
En el fondo, el mensaje es claro: Mejora Radical LEAN,
dos/tres años, Mejora Continua LEAN , siete/acho años……….¿se pueden admitir los
plazos que típicamente se desprenden de una dinámica de Mejora Continua para
equilibrar resultados comparados con los de esos países de bajo coste, cuando
los peligros/amenazas/decisiones para las Cuentas de Resultados de nuestro país
son tan inminentes... nadie como los CEO´s para responderlo……me atrevería a
adelantar la repuesta: en el 90% de los casos, esos plazos de la
evolución de la Cuenta de Resultados vía Mejora Continua son
inasumibles…..simplemente, ya no hay tiempo
En suma, la mayoría de nuestros Directores Generales dirían
que no pueden permitirse ese lujo de las evoluciones lentas….porque, entre
medias, sus propios Clientes ya habrían tomado decisiones que los habrían
dejado en KO técnico, o sea, que ya estarían muertos sin saberlo
Hay que decir que nosotros aceleramos las transformaciones
LEAN gracias a poner encima de la mesa desde el primer momento nuestra
soluciones pre-cocinadas, fruto de nuestra experiencia de muchos años en
multitud de sectores
Las siguientes diapositivas resumen nuestro planteamiento de
Mejora Radical LEAN….algunos dirán que promovemos las mismas técnicas de los
demás, pero de nuevo, de hecho siempre, la diferencia está en
las soluciones de ingeniería que aportamos para resolver los detalles….siempre
los malditos detalles…….
En caso de dudas, volvamos a los hechos, y a las diferencias
reflejadas por los de indicadores clave : todo el mundo, en el sector del
automóvil, dice que promueve la producción mezclada en montaje,…..como idea
está bien, la realidad dice que TOYOTA es capaz de meter en sus líneas de montaje
seis modelos diferentes, todos los demás no pueden meter más de tres….detalles,
siempre los detalles
Otro ejemplo, siguiendo con el sector del Automóvil, todos
quieren tener plazos mínimos de industrialización de nuevos Productos……..TOYOTA
consigue poner encima de la mesa un nuevo producto en 1,5 años, los demás no
consiguen bajar de tres años….los detalles, los malditos detalles que TOYOTA
tiene tan bien atados
Antes de poner las siguientes diapositivas de nuestro
enfoque de Mejora Radical LEAN me gustaría compartir esta reflexión, ya
clásica, del Presidente de TOYOTA:
“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos
Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos
Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”
Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos
Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”
En DIT seguimos a rajatabla esta recomendación de los
creadores del LEAN: promovemos procesos robustos, eso sí sugiriendo un camino
ultrarrápido, aprovechando nuestras soluciones precocinadas siempre para
potenciar los detalles……para conseguir plazos de migración de nuestros Clientes
hacia la LEAN ENTERPRISE….!!!!en dos/tres años vía Mejora Radical contra
seis/siete años que necesita la Mejora Continua…ese es el reto!!!
Ver detalles adicionales en las entradas de mi blog
“Historias del LEAN”:
Resumen de este post: nos consideramos fieles a las bases
del LEAN de siempre, pero nuestras experiencias previas nos permite poner
encima de la mesa, para los primeros Brainstorming´s , en vez de hojas en
blanco, soluciones precocinadas que ayuden a la implantación de las técnicas
del LEAN TOOL KIT en un 80% menos de tiempo….así de sencillo, así de complicado
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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