Estimad@ Clientes y/o amantes del LEAN:
Al final, ¿Qué es lo que una empresa busca para triunfar en
este mundo tan cambiante?:
Tener una óptima
facturación por operario, que para mí es la verdadera productividad
¿Qué implica facturar bien?: pues entregarle al Cliente todo
lo que pide ( o sea todas las líneas que tiene su pedido ) en plazos cortos y
fiables
Eso quiere decir que, hasta esa última línea de pedido que
tanto nos incordia, pues hay que hacerla, porque
si no, el Cliente dice que no acepta pedidos incompletos
Ese es un buen KPI para empezar a hablar de nuestra
transición hacia la Excelencia LEAN
FACTURACIÓN POR
OPERARIO
En un escrito anterior completábamos este primer indicador
con otros cuatro:
-OTD (Entregas a
tiempo)
-OEE (Eficiencia
global del Proceso objeto de estudio)
-Costes de No
Calidad
-Stocks
Voy a hacer unos comentarios sobre cómo gestionar estos
indicadores de forma pre-LEAN vs la forma de hacerlo conforme a los principios
LEAN
OEE
Muchos Gerentes tienen la tentación de dar prioridad al OEE;
al fin y al cabo, parece lógico: OEE´s altos indican que conseguimos hacer la
producción pedida, que por tanto fabricamos por encima de costes
todos los meses y que, por tanto, no perdemos
Si el Gerente le da prioridad máxima a este indicador, todos
los Directores de Fábrica tendrán la tentación de cumplir las Tn, unidades,
metros previstos haciendo pocos cambios; si es necesario, para ello harán que
los planificadores busques órdenes/líneas de pedidos que no sean del mes
presente sino de meses venideros
Eso se traducirá en altos WIP y stocks de Producto Terminado,
pedidos que los Clientes no quieren que se les envíen a sus almacenes, ……los
famosos “No recibe”
OTD ( On Time Delivery )
Ni que decir tiene que, si gestionamos dándole prioridad
absoluta al OEE, empeorará el indicador de Entregas a Tiempo: al no querer
hacer todos los cambios que las líneas de pedido pendientes piden, los retrasos
aumentarán
Si los retrasos aumentan, los sobrecostes aumentarán
también, y qué decir de las repercusiones de las oportunidades perdidas por no
cumplir lo prometido
Costes de No calidad
Este indicador vigila que no nos estemos haciendo trampas al solitario, mejorando el OEE en base a hacer parte de los
productos con calidad defectuosa
Stocks
¿Qué decir de este indicador?
Los creadores del LEAN, de los siete despilfarros técnicos
que identificaron inicialmente, tenían claro que los stocks era el despilfarro
con mayúsculas
Con este KPI, aseguramos de nuevo que el proceso
que estamos creando será LEAN, o sea con stocks mínimos, o no será
Por último, voy a dar mis humildes recomendaciones sobre
este tema, tan genuinamente LEAN:
Si el OEE sube, echémosle una vista a las Entregas a
Tiempo: si el OTD baja…..malo…y desde luego, no LEAN
Entre escoger OEE´s altos y Entregas a tiempo al 100%, mi humilde
recomendación es dar prioridad absoluta a conseguir en el mínimo tiempo
posible el objetivo de Cero Retrasos…. incluso a costa de que el OEE baje
durante algunos meses
-On Time Delivery del 100% significa eso, Cero
Retrasos: Cero es cero, ni uno ni dos, ni treinta ni cien: en
cuanto permitamos un solo retraso, nos estaremos engañando a nosotros mismos…y
las cosas solo irán a peor
-Un maravilloso Director de Operaciones de una Multinacional
a la que le hicimos el LEAN en todas sus fábricas europeas, como al final solo
encontraba nuevas excusas “perfectas” que explicaban el por qué no se había
llegado ese mes al Cero retrasos tomó una decisión radical: prohibió
dar a las fábricas información de pedidos que tuvieran fecha de más de dos meses
por delante de la fecha actual…solo hizo una excepción con los que
compraban chapa
-Al final, la experiencia de muchos casos me dice que si
un Director General/CEO le exige a los Directores de las Fábricas OEE´s buenos,
de forma ininterrumpida, el conflicto con los Cero Retrasos está servido:
la migración hacia ese objetivo será lenta, …..exasperadamente lenta
-Como lógica consecuencia de lo anterior, he aconsejado más
de una vez exponerse a OEE´s bajos durante unos meses (está claro que
con límites precisos) para acelerar la migración hacia el Cero Retrasos
-En casos donde haya fábricas secuenciales que se entreguen
productos de una a la otra, los Directores de las que fabrican
productos semielaborados deben tener como indicador Cero Retrasos el de la
Fabrica final, y solo ese
-En Supply Chains donde haya Instalaciones en Obra, el
indicador Cero Retrasos debe ser el que mande la secuencia de
montadores
-En caso de Proyectos complejos en campo, el Indicador de
las fábricas debe ser el PERT de Montaje, con sus fechas secuenciadas
-Aclaración para el caso de Proyectos complejos a pie de
Obra: es un error tremendo decir que toda la Obra se necesita para el
mismo día, y ello por varias razones:
-Primero, porque es mentira: por ejemplo, al hacer un
Almacén Automático autoportante (y tengo bastante experiencia de ello), de esos
de 50m de altura, las estanterías se comienzan por la cabecera de almacén,
hasta la máxima altura y se sigue de ahí hacia atrás
-En el caso de un rascacielos, es evidente que primero se
deben montar las puertas de los primeros pisos y detrás las de los pisos de más
arriba: a nadie se le ocurre montar todas las jambas derechas hasta el
piso cien, luego las izquierdas, etc.
-Segundo, si llevamos a Obra anticipadamente los materiales,
y para evitar que se deterioren o los roben, tendremos que alquilar
almacenes provisionales, las manipulaciones excesivas se traducirán en
problemas de calidad, etc.
-Por último, sería el colmo que para que las fábricas
alcancen OEE´s altos ( no haciendo cambios en las punzonadoras/plegadoras ),
lleguen a Obra un paquete con todas las jambas derechas de las puertas del
rascacielos, otro paquete con las izquierdas y otro más con los operadores de
puerta: el follón de paquetes abiertos en Obra para encontrar todos los
componentes de la puerta del primer piso puede ser antológico….los costes de
la fábrica de puertas serán maravillosos, pero los sobrecostes de los
instaladores ( cuyo precio/hora es muy suprior al del operario de fábrica )
serán escandalosos
En fin, para mí, el OTD debe tener prioridad absoluta sobre
todo lo demás: lo digo con toda la vehemencia de la que soy capaz: si
no estamos en un OTD del 100%, simplemente no estamos en la década de los
2010…y las dinámicas cada vez más exigentes de los clientes de la “Mass Customization”,
o sea de la Industria 4.0, simplemente nos echará del Mercado
Aclaración final:
Un “On Time Delivery” del 100%, en todas las entregas y en
todas las líneas de pedido, nos va a obligar a hacer muchos cambios en los
procesos de cabecera
Si hacemos muchos cambios, con los tiempos de cambio de
partida, evidentemente el OEE bajará drásticamente
Para que el OEE no baje, ……. pues habrá que reducir de
manera drástica los tiempos de cambio
Habrá que hacer poderosos SMED, no solo organizativos sino
muy técnicos: tiempos de cambio de varias horas habrá que reducirlos a 30 min,
a menos de 10 minutos, quizás
Eso, que es muy fácil decirlo, no es tan fácil hacerlo:
TOYOTA dedicó todos sus esfuerzos de ingeniería a conseguirlo
En fin, esto nos lleva a la conclusión a la que llegaron los
creadores del LEAN en TOYOTA: los tiempos de cambio de sus líneas de prensas,
que por aquel entonces eran de 10 horas, los bajaron a menos de 10 minutos, el
famoso Single Minute Exchange of Dies
Eso es, como dicen los matemáticos, condición necesaria pero
no suficiente para empezar a pensar que el LEAN será la base para llegar a la
Excelencia en nuestras Operaciones Industriales
La segunda conclusión a la que llegaron es que, incluso
aunque se hayan reducido de manera radical los tiempos de cambio, había que
reducir el lead time de manera drástica
La tercera era la calidad en origen,
aunque eso exige un post aparte
Con esos tres pilares, armaron su poderosa estrategia LEAN
para convertirse, años más tarde, en la admiración de todo el mundo industrial
Para terminar, pongo de nuevo la estrategia que considero
mejor para migrar hacia una LEAN ENTERPRISE: una aclaración
fundamental……aconsejo no pasar de una etapa sin haber resuelto totalmente la
anterior….si no, el follón será monumental; esto es:
1º Procesos de fabricación fiables y flexibles
2º Cero Retrasos en Gestión de Pedidos
Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog
“Historias del LEAN”:
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Álvaro Ballesteros
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