Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
En el curso LEAN que solemos impartir a personas clave de nuestros
Clientes para divulgar “el hard y el soft” del LEAN, ponemos la conocida
anécdota de un directivo de Toyota, cuando estaba impartiendo, en Londres, unas
sesiones sobre el Toyota Production System:
¿Por qué piensan que nosotros, en Occidente, no lo haremos?
En Occidente, en la mayoría de los casos, se identifica el
LEAN como un conjunto de herramientas que, correctamente aplicadas, pueden
producir cambios impactantes en parámetros clave que definen la competitividad
industrial
Siempre he dicho que lo mínimo que debe tener un proceso
para ser calificado de robusto es lo siguiente:
-Se añade valor continuamente al
Cliente: hay un mínimo despilfarro/No Valor entre actividades de Valor Añadido
-Las actividades de Valor se
hacen bien a la primera: no hay vueltas atrás
-Los defectos se detectan en
origen al 100%: disponemos de POKA-YOKES, sistemas a prueba de fallos al 100%
-Hay sistemas de control visual
en tiempo real: ANDONES, que sacan a la luz cualquier incidencia y/o status de
tarea
Eso es así: creas flujo, flexibilizas, haces las cosas bien
a la primera y sin fallos, visualizas, etc., y tus indicadores dan un salto
cuántico
Pero, también he comentado más de una vez que solo el 1% de
las Organizaciones implantan las mejoras al ritmo necesario para conseguir
transformar los resultados operativos de la Empresa. Ver detalles en mi blog:
La pregunta es, si solo ese mínimo porcentaje de Empresas lo
consiguen:
¿Cuál es la “variable oculta” que define la fina frontera
entre el éxito y el fracaso?
Si tengo que hacer abstracción de todo lo que aprendí de los
japoneses de Kawasaki para responder a esta pregunta, yo lo resumiría en lo
siguiente:
-La clave no está en el hard (las
herramientas LEAN): las herramientas son, como dirían los matemáticos,
condición necesaria pero no suficiente para llegar a la meta
-Lo más importante es la
velocidad a la que implantas el LEAN
-Cuando los creadores del LEAN
hablan de hacer KAIZEN, muchos creen que basta con crear Equipos
Multidisciplinares, hacer un kick-off impactante, definir acciones clave LEAN,
montar dinámicas de seguimiento, definir líderes LEAN, etc.
Y eso está muy bien y eso hay que hacerlo
Pero…..como expresa magníficamente Kurt Tucholsky, en su
libro “Vida nueva”, cuando el protagonista escribe, cada 31 de Diciembre, en su
diario promesas nuevas para el nuevo año:
“Un murciélago que pasaba por ahí hace la siguiente
observación:
¡Ya veremos! El próximo año por estas fechas volveré a dar
otra pasada”
Al final, mi humilde conclusión es la siguiente:
-La magia del KAIZEN es que toda la Organización se conjura
para implantar rápidamente lo que acuerdan en el kick-off
-En la literatura LEAN, los hitos temporales del KAIZEN son:
-1 semana de Análisis
-1 semana de Diseño
-1 semana de Implantación
-Con esos KAIZEN se pretende aportar un antes y un después
impactante, en una zona piloto
-Ese KAIZEN impactante está pensado sobre todo para vencer a
los “Resistentes al Cambio”
-A ese KAIZEN realmente se compromete hasta el Presidente de
la Compañía: él va, observa en el GEMBA, sin reportes informáticos, y saca
conclusiones sobre el No Valor…por supuesto, también él busca la imagen de que
lo vean observando “la verdad en el corazón del proceso”
Con todo lo dicho, poniendo toda la carne en el asador, el
resultado es que ese KAIZEN Piloto triunfa ….pero solo eso no cambia los
resultados operativos de la Empresa
Para resumir lo que sucede después, hacemos las siguientes
consideraciones previas:
-Para cambiar los resultados operativos de la Empresa hay
que ir a una velocidad de crucero suficiente para que “el niño LEAN no se nos
muera a las pocas semanas”
-En el parto ha estado pendiente todo el mundo .. y ha
salido bien, pero nos jugamos su salud en la atención que le prestamos en el
día a día de los seis primeros meses
La conclusión la destaco de manera explícita:
Seis áreas clave de Operaciones Industriales, en un
plazo máximo de seis meses, tienen que haber cambiado radicalmente sus
indicadores (por supuesto, con implantación incluida)
Esto no se nos ha ocurrido de repente: es lo que estamos
haciendo en uno de nuestros Clientes.. es una Best Practice clarísima
Para que esto funcione, hay que aplicar “Hard y Soft del
LEAN”
El soft está íntimamente relacionado, creo, con dos cosas:
-El Liderazgo y la determinación
de mantener el LEAN vivo no solamente en el kick-off, sino cuando “ se apagan
las cámaras, en el día a día”
-El cambio en la mentalidad de
toda la Organización para buscar/eliminar el No Valor en el día a día, de forma
rápida y yendo a la raíz del problema…!!!Cada mañana, todos los días!!!
Ese es, según mi humilde opinión, el secreto que no quiso
contar ese Directivo japonés
Hay que decir que la mentalidad y la forma de vida japonesa
no tiene que hacer ningún esfuerzo especial en este sentido: lo tienen metido
en su ADN
Como comenta Tom Cruise en la película “El último Samurai”,
cuando se despertaba en aquella aldea de las montañas: “Cada mañana se entrenan
para alcanzar la perfección”
En las siguientes diapositivas doy una pequeña pincelada de
“esa parte soft del LEAN”
Voy a desarrollar un poco más estos conceptos soft, porque
son claves en el éxito o fracaso de las implantaciones LEAN:
-Se va al corazón del proceso, donde está la verdad; los
informes, las opiniones, etc. está bien pero eso no es suficiente y ello por
varias razones:
-Cada metro que nos separemos del proceso perdemos un 1% de
verdad
-En los informes pre-lean no están bien
detectados/cuantificados los despilfarros
-Se trata de “mirar donde todo el mundo mira y ver lo que
nadie ve”
-Hay que ponerse las gafas de despilfarro y observar desde
el punto de vista del No Valor lo que realmente ocurre en el proceso que se
quiere mejorar
-Se diseñan con precisión los detalles, sin dejar espacio
para la improvisación
-Los detalles son definidos por Equipos
Multidisciplinares, que ven procesos completos
-Se debate y consensúa la solución con todos los implicados
antes de implantar
-Se definen /despliegan objetivos claros a todos los niveles
de la Empresa
-Se reflexiona de forma constructiva y sin buscar culpables
sobre los puntos débiles encontrados, en todos los hitos clave
Una vez atado todo esto, se procede a una implantación que
tiene las siguientes características:
-Es rápida: lo mejor es enemigo de lo bueno
-Elimina de forma decisiva la causa raíz del problema
-Se busca con prioridad nº1 hacer las cosas
bien, y a la primera
-Se busca aprender implantando
-Hay que aprender a desaprender
-Se busca hacer fácil lo complicado
Espero que estas reflexiones puedan haber arrojado un poco
más de luz a esta parte soft
Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog https://historiasdellean.blogspot.com/:
No dejéis que nadie os estropee el fin de semana
Un cordial saludo
Álvaro Ballesteros
No hay comentarios:
Publicar un comentario