Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
La significación más profunda de si un proceso industrial es
PULL es saber quién tiene más prioridad, los lotes de fabricación o las
demandas de Cliente
Las verdaderas empresas que están en PULL realmente han
desterrado las optimizaciones clásicas derivadas de optimizar procesos
internos, derivados de pretender conseguir buenos OEE´s en los Cuellos de
Botella en base a hacer pocos cambios
Si Toyota, cuando creó el LEAN, ha enseñado algo es que ha
basado toda su estrategia en encontrar soluciones de ingeniería para reducir al
máximo los cambios en todo su proceso productivo, desde las Prensas hasta
el montaje propiamente dicho
El SMED en las Prensas fue la primera plasmación de esta
estrategia: no tiene nada que ver una fábrica en la que los cambios en las
Prensas tardan 10 horas con otra en la que se han reducido los tiempos de
cambio a 10 minutos
A estas alturas del Siglo XXI, …..¿tenemos menos de 10
minutos en todo nuestro proceso productivo?......si no es así, es que
quizás NO le hemos dado suficiente prioridad a este problema…….la
ingeniería que lo hace posible está inventada
Eso sobre todo significa una cosa: no hay nada que
optimizar/programar en las prensas cuando los tiempos de cambio son 10 minutos…….simplemente,
con esa flexibilidad, se harán todos los cambios que se requieran desde los
procesos finales
En los montajes, también Toyota ha enseñado algo: se puede y
debe conseguir la producción mezclada, pieza a pieza, en todas las operaciones
de la línea
Resumen de esta estrategia: lotes mínimos, tanto en
montaje como en todas las operaciones aguas arriba
Por medio, tengo que decir que hay un enorme abanico de
soluciones de ingeniería de detalle que hacen esto posible: ahí está la
diferencia entre los que simplemente dicen que son PULL y los que realmente lo
consiguen: años y años de ingeniería de la buena, orientada a eliminar la
inflexibilidad productiva de los Cuellos de Botella
En una empresa de electrónica de la parte italiana de Suiza,
conseguimos dar tan buenas soluciones de ingeniería que un día el Director
General proclamó: ¡!!a partir de hoy queda anulada la planificación en
todos los procesos productivos……..!!!......!!!pedido que entre, pedido que
metemos en producción, en toda fábrica!!!
Migrar hacia un PULL no es solo para adaptarnos mucho más a
las necesidades de Clientes, sino para reducir el lead time de entregas
del orden de un 80% respecto al que tenemos con sistemas tradicionales
PUSH ( en los que primamos la optimización de los Cuellos de Botella )
En el ejemplo siguiente, vemos cómo esta transición de PUSH
a PULL nos lleva a una reducción del lead time………!!!! de 23,6 días a 4,5
días!!
Recomiendo centrarse en las acciones relacionadas con los
conceptos de PITCH y BOX de Nivelación HEIJUNKA
Consideraciones previas
El caso está sacado del libro “Learning to See”,
de Rother y Shook
Aprovecho para recomendaros entusiásticamente su lectura…!!
Es la Biblia de la herramienta VSM”!! : la crearon Rother y Shook en total
sintonía y complicidad con los autores de la otra Biblia, la del LEAN, el libro
titulado “LEAN THINKING”, escrito por Womack&Jones, del MIT
Esta documentación ha sido generada por el LEAN INSTITUTE
Caso de estudio
ACME hace referencias izquierdas y derechas, de unos
brackets empleados en el automóvil
La demanda media de piezas es:
-18.400 piezas/mes
12.000 izquierdos
6.400 derechos
Los procesos de ACME son : un proceso de Prensa, dos de soldadura
y dos de montaje
En el “antes”, todos los procesos están desconectados,
rodeados por unos hermosos stocks
Los datos más relevantes del “antes” son :
-Tiempo de cambio de la Prensa: 1 h
-Rotaciones en la Prensa: cada quince días ( es lo que se
indica en los datos de la Prensa como EPE: every part every à 2 weeks
)
-Stock entre Prensa y Soldadura: 7,6 días
-Stock entre soldadura 1 y 2 : 1,8 días
-Stock entre soldadura 2 y montaje 1 : 2,7 días
-Stock entre montaje 1 y 2 : 2 días
-Stock en Almacén de Producto Terminado : 4,5 días
El VSM de la situación de partida es como sigue:
Las soluciones LEAN aplicadas son:
-Reducción de tiempo de cambio de la Prensa: ahora se hace
un cambio en menos de 10 min
-El SMED de la Prensa se ha utilizado para pasar de
rotaciones quincenales a rotaciones por turno
-Aumento de OEE en soldadura 2, para que pueda conectarse en
la célula sin pérdidas de OEE global
-Célula para conectar en flujo las dos soldaduras y los dos
montajes
-Tiempo de cambio en la célula ( para pasar de referencia
izquierda a derecha y viceversa ) célula: cero
-El truco principal para conseguir lo anterior ha sido poner
pequeños contenedores a pie de línea, para que estén a mano de los operarios de
montaje las piezas de ambas referencias
-Mejora continua en célula para poder pasar de 4 operarios a
3 ( dado que el cuarto operario tenía gran insaturación )
-Crear un Pull desde los procesos finales hasta los de
cabecera, lo que implica que lo único que se programa es el proceso final ( se
dejan de lanzar órdenes contra los procesos de cabecera )
-Milk run para la entrega de Materia Prima a ACME
Las mejoras de lead time ( y, por lo tanto, de stocks ) que
hemos conseguido hasta ahora son las siguientes:
¡!Hemos bajado de un lead time de 23,6 días a otro de
8 días!!
Pero aún hay cosas importantes que hacer para seguir
eliminando despilfarros:
Todo pasa por mejorar aún la forma en cómo recibimos la
información por parte del cliente y cómo usamos esa cadencia del Cliente para
optimizar más aún nuestra Cadena de Valor Integrada LEAN
Por penetrar un poco más en este aspecto, vemos que el
Cliente se lleva el producto en unas bandejas de 20 unidades, con un mix de 2
izquierdas + 1 derecho
El secreto está en cómo sincronizar nuestra célula (
no nos olvidemos que, debido al Pull implantado, solo programamos la célula )
con esa cadencia de la demanda
Lo ideal es que nosotros produjéramos en la célula con ese
mix de 2:1 ( dos bandejas de izquierdas, después una de derechas )
Esto es la base de la herramienta LEAN llamada HEIJUNKA.
Haremos un pequeño paréntesis para resaltar una vez más que esta herramienta
era una de las más queridas por los creadores del LEAN: de hecho, decían que
sin HEIJUNKA la magia del LEAN desaparecía
Recapitulando, decidimos abordar una segunda fase de mejoras
basada en los siguientes aspectos clave:
-Hacer una nivelación HEIJUNKA desde el PITCH del
Cliente ( 1 bandeja cada 20 min, con un mix de 2:1 ) hasta nuestro Almacén de
Producto Terminado; desde éste a la célula, repetición de la jugada.
Graficamos este concepto, con simbología del VSM:
El box de Nivelación HEIJUNKA, con un Pitch de 20 min,
quedaría como sigue:
El símbolo de más abajo, OXOX, es clave en este concepto de
HEIJUNKA, y significa que hay que nivelar los batches de kanban que vienen del
Cliente, hacer producción mezclada en suma, para hacer la secuencia que luego
se mandará a la célula como programa de producción
Recordemos que este Pitch corresponde a un kanban ( una
bandeja ) de 20 brackets : esto se traduce en que cada 20min, le llega un
kanban a la célula, con la secuencia en que se han metido en el HEIJUNKA Box
El punto PULL que se programa, en nuestro caso la célula
final, se llama en la terminología LEAN el PACEMAKER ( Marcapasos ) . Se llama
así porque este punto marcará el paso de todo el flujo productivo “aguas
arriba”. Ni que decir tiene, en esta filosofía PULL trataremos que el PACEMAKER
esté lo más “aguas abajo” posible
Además, del PACEMAKER hacia abajo no permitiremos rupturas
de flujo, ni siquiera Supermercados
Ni que decir tiene que la producción mezclada en la célula
obliga a muchos más cambios en la propia célula ( no hay problema, pues hemos
conseguido tiempo de cambio cero ) pero nivela mucho mejor todo el proceso
productivo “aguas arriba” y reduce drásticamente los lead times y los
stocks en curso del proceso global
También hay que decir que este Pull es posible porque la
Prensa tiene ahora tiempos de cambio inferiores a 10 minutos
El VSM del proceso rediseñado es como sigue:
Con el HEIJUNKA ( la nivelación, en castellano )
….¡!Hemos vuelto a reducir el lead time a la mitad, de 8 a 4 días!!
El resultado global solo se puede calificar de
impresionante :
¡!Hemos bajado de un lead time (y, por lo tanto, de
stocks) de 23,6 días a otro de 4,5 días!!
Nota. En este caso de estudio solo se habla de la mejora de
lead time y de stocks, pero ni que decir tiene que las mejoras de productividad
de la MOD, de costes de No Calidad y de superficie ocupada son también muy
significativas
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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