Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Este mail está concebido como continuación de los dos
anteriores, en los que he reflexionado en voz alta sobre si es mejor la Mejora
Continua o la Mejora Radical, a la hora de conseguir darle la vuelta a la
Cuenta de Resultados. Ver para ello los siguientes posts de mi blog https://historiasdellean.blogspot.com/:
A la Mejora Continua se le acaba el tiempo.....o
cambiamos a una poderosa dinámica de Mejora Radical LEAN.....o estamos muertos,
y no lo sabemos:
Mejora Radical LEAN: ¿cómo pasar de las palabras a los
hechos?:
El sentido profundo de este mail es mi firme convicción de
que, sea Mejora Continua o RADICAL, sea LEAN o “LON”, las dos condiciones
necesarias pero no suficientes para que las mejoras definidas sobre
papel se transformen en éxitos indiscutibles en la Cuenta de Resultados son las
siguientes:
-Presencia continua de la Alta Dirección en todas y
cada una de las reuniones periódicas de seguimiento definidas en el Kick-off
correspondiente
-Información de lo que pasa “ahí abajo” en tiempo
real, sin intermediarios que maquillen la realidad
Esto lo aprendí hace mucho tiempo, en mi inolvidable época
en la Ingeniería de Producción de General Motors Figueruelas, durante la puesta
en marcha de la última fábrica de automóviles que se ha instalado en España
Sirvan estas líneas como mi más sentido homenaje a dos
personajes clave de aquella puesta en marcha, Kurt Willems, Director de
Ingeniería de Planta y de Producción, responsable máximo de la fase que va
desde “las cabras al coche por minuto” y Ángel Perversi, uno de los primeros
presidentes de GM España
Entré en la Ingeniería de Producción de General Motors
Figueruelas en Febrero de 1982; el primer Corsa salió de la línea de montaje en
Agosto de ese año
Creo que, desgraciadamente, pertenezco a la última generación
de españoles que ha tenido la maravillosa oportunidad profesional de asistir a
la puesta en marcha de una fábrica de automóviles en España…. por supuesto,
espero equivocarme
Mi trabajo allí estaba relacionado con los autómatas de los
sistemas de manipulación, transporte y almacenaje de toda la Cadena de
Producción, desde las Prensas al Montaje Final
Evidentemente, no fui el responsable directo de los diseños
originales de esa arquitectura de autómatas, maestros-esclavos, que controlaban
desde el detector magnético más simple en la Cadena hasta los protocolos con
los ordenadores de Gestión, porque la misión de los españolitos que contrataron
eran estar “pegados”, los dos primeros años, cada uno a los alemanes que tenían
la responsabilidad y los conocimientos directos
Mi jefe se llamaba Kurt Willems; era un alemán de esos que
con su sola presencia imponen, corpulento, duro, pero que se las sabía todas
Ya tenía sobrada experiencia de puesta en marcha de otras
fábricas, no solo de Opel sino también de General Motors, a lo largo del mundo
A Kurt Willlems, los americanos le dieron una orden
sencilla: “Sr. Willems, hoy aquí solo hay cabras; aquí tiene 200.000
millones de ptas; en 1.000 días tiene que salir un coche por minuto”
Kurt lideraba el “Planning Coordination Meeting” todas las
semanas, Ingeniería y proveedores clave; no necesitaba niveles intermedios,
solo los ingenieros especialistas en cada área de la puesta en marcha y los
jefes de Obra de cada proveedor: unas 50 personas, con traducción simultánea inglés,
alemán y español, para que no hubiera ni el más mínimo malentendido
Willems controlaba cada plano, y llevaba el avance de Obra
con mano de hierro; el método era claro: mucho después, cuando vi la película
de Star Wars, lo recordé, cuando el maestro Joda decía: hazlo o no lo hagas,
pero no lo intentes….!!!clavado a lo que le decía Kurt a todos sus
colaboradores!!!
Kurt tenía unas cosas buenas: nunca delegó su presencia en
ese meeting semanal ( nunca faltó a esa cita semanal, estuviera bueno o malo,
hubiera dormido o no la noche anterior, a las ocho en punto de los miércoles
siempre estaba allí), sabía penetrar en los problemas hasta descubrir la causa
raíz, y, …eso no sé si es bueno o no, era implacable con los que no cumplían lo
que prometían …..
El final de todo aquello fue que, efectivamente, al cabo de
esos 1.000 días, por la cadena de montaje salía un coche por minuto
Anécdotas de aquella puesta en marcha, todas las que se
quieran y unas pocas más
La que nunca se me olvidará la protagonizó Florencio,
ese navarro universal, gran amigo mío desde entonces; ver mi link:
La GENERAL MOTORS, Florencio, Willems y yo:
( La anécdota de ese navarro inolvidable, Florencio, en
mitad de un Planning Coordination Meeting ( Ingeniería y Proveedores, para
seguimiento semanal del Planning de Puesta en Marcha de la Fábrica….¿os imagináis
qué Planning? ) con unas 50 personas y traducción simultánea inglés, alemán y
español….!!!esa anécdota nunca se nos olvidará a todos los presentes!!!! )
Pero volvamos a otro gran ejemplo de Mejora que aprendía
allí: Angel Perversi, uno de los primeros presidentes de General Motors
Figueruelas
Angel era un argentino americanizado, producto típico de la
casa matriz en USA
Cuando ya trabajaba la fábrica a plena producción, allí
había 10.000 personas
El Presidente de GENERAL MOTORS tenía un método muy sencillo
de gestionar todo aquel enjambre de máquinas/personas: tenía veinte
señales directas ( cableadas, para que no hubiera dudas, a su despacho ) que
venían desde los puntos más críticos de la Planta y nos tenía
dicho a toda la Organización : cada vez que haya una parada en alguno de estos
puntos, en diez minutos yo estaré ahí abajo a saber las razones,…. así que,
señores, en ese momento, ….!!!fuera reuniones, todo el mundo allí y ya me
pueden dar explicaciones convincentes de las causas de la parada!!!…. siempre
impactante Angel Perversi
Aclaración: en el Centro de Control de la Fábrica ( la ZLT )
se recibían 10.000 señales de todo tipo de todo el proceso industria de la
factoría….pero el Presidente solo necesitaba veinte para tenernos a todos
firmes como una vela
En fin, mensaje final de este mail: las dinámicas de
mejora LEAN ( o LON ) se convierten en acciones implantadas con éxito
inapelable si el resto de la Organización visualiza que la más Alta Dirección
le da prioridad número uno a este tema, todos los días, todas las semanas
Muchos años después, cuando entré a trabajar con la
Ingeniería de Kawasaki Heavy Industries, dentro del acuerdo que hicieron con
PwC para promover las operaciones LEAN de Price en Europa, aprendí de mi gran
maestro Shinichi Nagaro a resumir todo esto con una frase que solo la
mentalidad japonesa es capaz de concebir
Decía Shinichi, mi gran amigo japonés:
“El LEAN es como un bebé recién nacido …. si no le
haces caso todos los días, …se muere…tienes que ver si tiene fiebre, si
tiene hambre, si tiene pis, por qué llora desesperadamente, …. “, y todo ello
hasta que se haga fuerte y se pueda defender solo
Kurt Willems (alemán puro de oliva ), Angel Perversi (
argentino “ made of America” ), Shinichi Nagaro ( superexperto LEAN amante de
la cultura milenaria de su país ), tres personajes muy distintos, dando el
mismo mensaje de fondo: sin la presencia constante de la Alta Dirección, y la
información veraz y en tiempo real, la Cuenta de Resultados se enterará tarde y
mal de las mejoras que estén en marcha “ahí abajo”
Para los que tengáis un poco más interés en anécdotas
personales de mi proceso de selección en General Motors, ahí va otro enlace de
mi blog:
El LEAN y yo:
( Las tres preguntas clave que me hicieron en el proceso de
selección para entrar a formar parte de General Motors )
Puede ser interesante para los que hacen entrevistas de
trabajo que crean que son absurdas….mi consejo más cariñoso: nunca hay
que desfallecer ante preguntas extrañas de los entrevistadores, siempre se le
puede dar la vuelta a todo y buscar el lado positivo de las cosas
Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Álvaro Ballesteros
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