Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Cuando un CEO/Director General ve la Cuenta de Resultados y
decide abordar un Proyecto Integral de Mejora LEAN para cambiarla
drásticamente, convoca a las personas clave de su Organización ….. y ahí
empiezan los problemas
Todo el mundo sabe los mandamientos de “la ley de Dios” del
LEAN
De hecho, buscas en Google, pones LEAN, y ahí están todos
los mandamientos, perfectamente explicados
Estamos hablando de cómo darle la vuelta a una Cuenta de
Resultados…….¿Hay algo más terco que una Cuenta de Resultados?......
¡!Que inercia tan tremenda tiene a cambiar!!!!: decenas de
iniciativas, tanto externas como internas, chocan contra las evidencias
machaconas que muestran los números
Además de esta “resistencia de la propia Cuenta de
Resultados” a cambiar, el CEO/Director General se encuentra con veinte
preguntas que le abruman, cuestiones potentes, que necesitan explicaciones una
por una, observaciones que están muy bien soportadas, porque son los pilares en
los que se ha basado la empresa en el pasado
( NOTA aparte: Ni que decir tiene que si no es el CEO, con
todo su poder, el que aborda esa iniciativa, sino que son responsables
intermedios los que lideran la migración hacia la excelencia LEAN, los
problemas se multiplican )
Tengo que reconocer que abordar la excelencia LEAN no es fácil,
porque muchas veces va contra todas y cada una de las creencias que nos han
inculcado en la cultura occidental sobre cómo producir, sobre cómo entregar a
los Clientes, sobre cómo industrializar
Yo, ante las dudas, siempre acudo a Toyota y Kawasaki Heavy
Industries, los dos creadores del LEAN, uno para la fabricación basada en
ciclos cortos, otra para la producción a ciclos largos
Toyota, hoy por hoy, tiene dos KPI´s incontestables:
-Es capaz de meter en sus líneas
de montaje el doble número de modelos diferentes que el resto de
la competencia
-Es capaz de industrializar un
nuevo modelo, desde cero, en la mitad de tiempo que el resto de
la competencia
Kawasaki Heavy Industries es capaz de poner en flujo
pieza a pieza su fabricación de trenes, piezas de avión, maquinaria de
obras públicas, estructuras enormes de obras públicas, barcos, etc.
Sirva lo anterior para transmitir un mensaje sencillo a esos
CEO´s atribulados, cuando encuentran tantas pegas de sus propios Stakeholders,
al proponer ese cambio hacia la excelencia LEAN que lideran con tanto
entusiasmo: si Toyota lo ha conseguido pata los ciclos cortos y Kawasaki para
los largos, es que NO hay que inventar la rueda
Porque… ¿nuestro producto es más complejo que hacer coches a
tiempo de ciclo de 1 minuto?: producir coches no es complicado, pero hacerlo a
ritmo de 1 minuto significa que todas las operaciones de la fábrica deben
resolverse en ese tiempo: meter un salpicadero, poner puertas, ensamblar el
parabrisas…….
Toyota demuestra aún lo más difícil: al meter hasta seis
modelos diferentes en sus líneas, dice que no solo la propia operación sino el
cambio de útiles debe hacerse en 1 minuto
La magia de Toyota es que han basado en el cambio de modelo
toda su estrategia: han ido a morir contra el lote unitario en toda su
cadena de producción, no solo en montaje sino en los procesos aguas arriba, en
soldadura, y en todos los procesos de proveedores
La magia de Kawasaki Heavy Industries es que se conjuraron
hace ya muchos años a conseguir una cosa que parecía inalcanzable: vamos a
conseguir fabricar trenes en flujo, como su fueran coches; tardaron muchos
años, tuvieron que resolver muchos problemas técnicos, pero le demostraron al
mundo ( o a todos los que lo quisieron ver ) que era posible; y lo consiguieron
también, no solo en sus líneas de montaje, sino también en todos y cada
uno de los procesos aguas arriba
Ni que decir tiene, que fabricar un Metro para Colombia no
tiene nada que ver con otro para Nueva York; las diferencias de diseño son
abismales, los componentes son radicalmente diferentes, los proveedores tienen
plazos totalmente distintos, …… !!!pero lo consiguieron!!!
¿Hay algo más radicalmente bajo pedido que fabricar trenes?:
honradamente, creo que NO
Pero volvamos a nuestro atribulado CEO cuando presenta una
iniciativa a de este tipo a su Organización:
¿Qué hacer ante veinte preguntas/resistencias al cambio
LEAN?
Pues sencillo, buscar a alguien que tenga treinta
respuestas
Las respuestas no son sencillas, porque, como he dicho
anteriormente, hay que decir por qué NO seguir con las creencias que han
pervivido en la Empresa durante décadas
Las preguntas no se responden con principios LEAN que todo
el mundo conoce: haciendo un símil, los despilfarros LEAN no están a la vista,
hay que aplicar el microscopio, están escondidos entre los árboles,
profundamente; hay que bajar al bosque, urgar con cuidado, con método por
supuesto, sacarlos a la luz y, muy importante, cuantificarlos
La cuantificación debe ser inapelable para los
resistentes al cambio, estadísticamente correcta, objetivable en suma
Las respuestas, una vez detectados los despilfarros, tampoco
son evidentes para los resistentes: hay que saber meter unos ingredientes
clave de ingeniería de detalle a la solución LEAN para que NO la tumben
a las primeras de cambio
Muchos Proyectos LEAN fracasan ( me refiero en la Cuenta de
Resultados, por supuesto ) porque no están bien soportados, porque no hay
suficientes respuestas sólidas a esas preguntas diabólicas ( ya sabéis,
creo que el demonio está en los detalles ) que plantean los resistentes al
cambio
Desde DIT creo que, después de muchos años de experiencia en
soluciones LEAN, tenemos como punto diferencial que sabemos atar muy bien los
detalles
Aunque el mensaje crucial de este escrito es transmitir que
el verdadero secreto del éxito o fracaso de una iniciativa LEAN que transforme
la Cuenta de Resultados está en tener treinta respuestas para las veinte
preguntas/pegas clave que planteen los resistentes al cambio, permitidme que
termine este humilde mail con un pequeño resumen del LEAN en el que yo creo,
por si puede servir de chuleta/guía a esos directivos que optan por el LEAN
como motor de transformación de su Cuenta de Resultados
Menajes clave de este mail: creencias fuertes en “el
mejor sistema industrial del mundo” como motor de transformación de la
Cuenta de Resultados y, en la “sala de máquinas”, tener alguien que sepa
responder con convicción, liderazgo y fondo de armario ( best
practices/casos resueltos) a esas veinte cuestiones diabólicas que nos separan
de la excelencia LEAN
Porque…..para llegar a la excelencia LEAN, allí donde la
Cuenta de Resultados es radicalmente diferente ( o sea Los Campos Elíseos, para
aprovechar un símil del Tour ), antes hay que haber superado esos “ veinte
puertos de primera/categoría especial” que hay por el camino
El LEAN en una página:
Procesos clave de Negocio sobre los que aplicar el
LEAN:
Ejemplo típico de herramientas de arranque LEAN:
Secuencia aconsejada de migración hacia la Excelencia
LEAN:
Un cordial saludo
Álvaro Ballesteros
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