Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
La operaciones industriales de Europa necesitan una
intervención quirúrgica urgente
Las amenazas vienen de todos los puntos cardinales: de Asia,
basadas en costes, de América, basadas en necesidades de industrializaciones
rápidas
El caso es que, o aceleramos nuestra migración hacia la
Excelencia LEAN, o simplemente estamos muertos
Para ello, tenemos dos caminos, la Mejora Continua LEAN o la
Mejora Radical LEAN
La Mejora Continua, a veces, simplemente NO
vale
…..!!!Mensaje sencillo donde los haya, pero enormemente
clarificador!!!
Procede de un Cliente con el que tengo una gran
sintonía/complicidad personal y que demuestra con sus decisiones una enorme
fidelidad hacia DIT, lo que agradecemos profundamente….es Director General de
una Multinacional alemana de las más importantes; él y yo sabemos que la
verdadera razón por la que esa fábrica sigue en España, en vez de haber sido
trasladada a un país de Europa del Este de costes mucho menores, es que, desde
hace muchos años, tenemos una complicidad máxima él y yo para para que sus
operaciones industriales siempre estén en el 10, en la excelencia LEAN…el día
que nos separemos un milímetro de esa matrícula de honor LEAN, el peligro será
evidente
El caso es que, a veces, muchos Directivos creen que por
haber implantado en sus Empresas las bases metodológicas de la Mejora Continua
LEAN, ya eso le permitirá ir optimizando poco a poco sus parámetros clave
relacionados con costes/plazos/calidad…. pero eso, en la mayoría de los casos,
no es suficiente, porque básicamente, la supervivencia en el mundo actual es un
problema de velocidades, de cómo de grande es la derivada, como diría un
matemático
Me explicaré con algunos casos:
-Si nuestros procesos con mayor Mano de Obra están a cinco
turnos, lo crítico es encontrar una solución que permita bajar cuanto antes a
cuatro/tres turnos…..y eso es un salto cuántico, porque el porcentaje de mejora
es de dos dígitos; pero lo peor no es eso, lo malo es que si no lo hacemos en
plazos muy cortos de tiempo ( probablemente tres meses, seis máximo ), la
Empresa pasará por problemas muy serios de costes, y por tanto de pedidos, y
por tanto de cash-flow…..para mí, y para muchos de nuestros Clientes, la
solución es clara:
-Virar hacia Proyectos de Mejora
Radical LEAN, como solución de urgencia a la dinámica de Mejora Continua actual
-Aterrizaje en la Empresa de
expertos que pongan encima de la mesa rápidamente Best Practices sobre las que
toda la Organización pueda ponerse a pensar para conseguir la reducción de
cinco/cuatro turnos a tres en nuestro caso concreto
-Dar un plazo máximo de seis
meses para que esa reducción esté funcionando de manera estable y sin trampas, con
su reflejo correspondiente en la Cuenta de Resultados
La misma argumentación, que hemos aplicado para este caso de
reducción de número de turnos, sería aplicable si queremos abordar proyectos
orientados a:
-Cero Retrasos, en el 100% de los
Clientes, en el 100% de las líneas de pedido, con los lead times actuales
-Reducción drástica de plazos de
entrega: muchos Clientes basan en este indicador su estrategia…. los que así lo
hacen hablan de reducciones del 80%
-Calidad en origen, al 100%, a la
primera
El problema que plantea la diapositiva de cabecera es que,
tradicionalmente, podemos llegar a pensar que para conseguir estos cambios
drásticos en tan poco tiempo, basta con abrir unos PDCA basados en la Metodología
de Mejora Continua existente
La respuesta es que probablemente solo con la
Mejora Continua eso no es posible
DIT hace muchos años que está en el mercado; es difícil
hacerse un hueco, y mucho menos una imagen de marca, pero poco a
poco nos van identificando con la Mejor Radical LEAN
Uno de nuestros Clientes favoritos, cuando le preguntan,
suele responder: estamos en tiempos en que los que se basen en la Mejora
Continua simplemente están muertos, aunque ellos aún no lo sepan
Nuestro Cliente concluye: incluso si crees que la Mejora
Continua debe continuar como siempre, pues sigue con la Consultora que te montó
el sistema, pero no te quedes quieto: arranca, urgentemente, una
dinámica de Proyectos de Mejora Radical LEAN, porque es la única manera de
saltar rápidamente etapas de transición, y para eso no lo dudes: contrata a DIT
Este querido Cliente, al que admiro profundamente, por
cierto con puesto de Managing Director en una Multinacional de gran prestigio,
hace poco completó su visión de tener en marcha varios Proyectos de Mejora
Radical en sus Fábricas, con el siguiente comentario a todos sus Equipos:
“Cuanto peor nos vaya, más Proyectos de Mejora Radical LEAN
hay que abordar”
En resumen, nada de partir desde cero, nada de los típicos
PDCA´s de la Mejora Continua LEAN que parten de las soluciones existentes…….es
evidente, como dice la diapositiva de cabecera de este escrito, que si seguimos
dándole vueltas, vía Mejora Continua, a la solución de las velas, es realmente
muy difícil, por no decir imposible, llegar a la solución de la luz eléctrica
Y lo digo de verdad: muchas veces hace falta que venga de
fuera una mente fresca, con gran bagaje profesional LEAN, por supuesto, para
alumbrar soluciones que se basen en supuestos de partida totalmente diferentes
Eso me hace recordar a un gran Director de Proyecto en una
empresa emblemática del País Vasco, que cuando le protestó alguien de su Equipo
diciendo que para qué hacen falta expertos externos cuando él tenía más de 20
años de experiencia, Iñaki le contestó: “Tú no tienes 20 años de experiencia,
tienes 2 x 10……!!!que no es lo mismo!!!”….aprendiste cosas durante dos años,
…..y durante los otros 18 has estado dándole vueltas al mismo Modelo
Se lo decía con todo el cariño del mundo, pero le estaba
argumentando a su querido colaborador que él siempre había estado en ese tipo
de fabricación en esos 20 años, y que eso podría ser limitante a la hora de
conocer Best Practices de sectores totalmente diferentes, de las que se pudiera
sacar una idea de aplicación en su caso
Aprovechando que el Pisuerga pasa por Valladolid, debo decir
que el gran secreto de DIT, en lo que basamos nuestra diferenciación
estratégica, radica en que tenemos un montón de Mejoras Radicales
basadas en una profunda Ingeniería LEAN, fruto de muchos años de experiencia,
ya estructuradas para que, a la vista de ellas, los Equipos de nuestros
Clientes definan su camino específico de Mejora Radical, y eso a nivel
del propio proceso en sí, sin buscar trucos de sistemas que puedan
suplir la falta de flexibilidad/fiabilidad del proceso….lo cual también
nos diferencia de manera clara de muchos de nuestros competidores
Concluiré el presente escrito cerrando el círculo
argumentativo abierto por la diapositiva de cabecera: estamos en un momento en
que la implantación de una Metodología de Mejora Continua en nuestra Empresas
simplemente no es suficiente, y solo un enfoque de Mejora Radical puede
asegurar una velocidad de crucero suficiente para sobrevivir a un mundo tan
complejo como el actual
Una última reflexión personal: probablemente el no haberse
enfocado desde el principio en Proyectos de Mejora Radical pueda ser una de las
razones de que el LEAN que han ofrecido algunas consultoras pueda haber perdido
gran parte de su atractivo
Debo aclararles rápidamente a todos los de respuesta rápida
que es muy fácil decir que hay que abrazar este nuevo enfoque de Mejora Radical
LEAN, pero que sin disponer de soluciones pre-empaquetadas, todo quedará en un
mero brindis al Sol
Termino con unos posts míos, de mi blog “Historias del
LEAN”, relacionados con este tema:
Nuestro enfoque de Mejora Radical LEAN, como forma de
implantar mejoras cuánticas de costes, que tienen pay-backs muy inferiores a un
año, en la tercera parte del tiempo que necesita la competencia
En nuestro mail de la semana pasada resaltábamos que el
Mercado ya va reconociendo la Metodología de Mejora Radical que propugnamos
desde DIT como forma de saltar etapas de transición hacia reducciones drásticas
de costes
En este escrito me gustaría remarcar que muchas veces el
problema no está en centrarnos en reducir costes sino en la velocidad con que
lo hacemos
Probablemente, la diferencia en la lucha por la
supervivencia está en que seamos capaces de hacerlo en la tercera parte del
tiempo que necesita la competencia
Y ahí es donde nuestros Clientes están enormemente
interesados en nuestro enfoque de Mejora Radical LEAN; la Metodología que hemos
estructurado consigue “matar dos pájaros de un tiro”:
-Mejoras Radicales LEAN ( o sea
del orden de dos dígitos ) en puntos clave de las fábricas, implantadas en
un máximo de seis meses
-Las soluciones buscadas tienen
pay-backs, prácticamente en el 95% de los casos, inferiores a 0,5
años
Esos son los hechos, no es fácil hacerlo, no todo el mundo
puede decirlo, pero esa es la razón de ese hueco que nos reconoce el Mercado
Una aclaración adicional respecto al ya clásico tema de
migrar hacia la Excelencia LEAN con expertos internos o externos
La mayoría de nuestros Clientes tienen grandes
expertos internos en LEAN
Los expertos LEAN internos no nos ven como una amenaza, sino
como una impagable oportunidad de que los de DIT aten perfectamente los
detalles de implantación ( el demonio está en los detalles, como dicen los
ingleses ) de las soluciones que ellos tienen en la cabeza
Por resaltarlo de manera explícita, de hecho es curioso
que donde más profunda tenemos consolidada la colaboración es en
Clientes que tienen grandes expertos internos LEAN
Así que, punto clave de la Mejora Radical es integrar en los
Equipos a los expertos internos de Cliente
Decir, por terminar este tema, que esos expertos internos
saben, y se aprovechan, de nuestras ventajas estratégicas:
-Ellos son muy listos, pero están
en mil cosas a la vez
-La velocidad de las mejoras es
directamente proporcional a los recursos dedicados a ellas: si dedicas 2 horas
al día irás 5 veces más lento que si dedicas 10h
-Nosotros tenemos soluciones
precocinadas, y ellos no
-Esas soluciones precocinadas
permiten acortar rápidamente plazos de implantación, del orden de hasta un 70%
Las conclusiones son claras:
Soluciones precocinadas ( fruto de la experiencia en ”haber
viajado mucho” ) + expertos LEAN externos dedicados “full time” a atar los detalles
= consecución de reducciones drásticas de costes en la tercera parte del tiempo
que los Clientes lo harían por métodos exclusivamente internos
Por último, unas pequeñas pinceladas de una Best Practice
LEAN perfectamente engrasada, en uno de nuestros Clientes más emblemáticos:
-Cada seis meses se arranca y
termina un Proyecto de Mejora Radical LEAN, implantación incluida
-Los pay-backs conseguidos,
incluidos los costes de implantación y consultoría, son, en el 90% de los
casos, inferiores a 3 meses
-Estas dinámicas de Mejoras LEAN
son lideradas directamente por el Managing Director
-El seguimiento es quincenal, a
nivel de Steering, y semanal a nivel de Equipos operativos
-Las presentaciones de avance
quincenales son llevadas a cabo por los Directores de Proyecto de Cliente, por
supuesto con todos los detalles perfectamente soportados por DIT
Concluyo con una diapositiva que visualiza la estrategia que
recomendamos para la rápida migración (incidiendo en acortar los plazos de las
rctas con más pendientes) hacia la LEAN ENTERPRISE:
Algunos de nuestros Clientes se preguntan por qué el LEAN a
veces se cae, una vez pasada la “emoción” de los arranques
¿Por qué dicen eso?: pues muy claro, porque los indicadores,
después del salto cuántico hacia arriba, si no los sostiene nadie, en algunos
Proyectos, van languideciendo lentamente, …o no…pero no suelen mejorar “por sí
solos”
Como estos escritos los titulo “Historias del LEAN” , pues
ahora toca anécdota
Shinichi Nagaro, el gran maestro de KAWASAKI HEAVY
INDUSTRIES con el que tuve el placer de trabajar, codo con codo, durante unos
cinco años ( de los nueve que me tiré en PwC para promover soluciones avanzadas
LEAN en los Clientes de PwC en Europa ), del que puedo decir que me enseñó casi
todo lo que sé del Sistema de Toyota, solía decir a los Clientes que querían
escucharlo:
“El LEAN es como un bebé recién nacido: hay que estar
constantemente viendo si tiene hambre o sed, hay que vigilarle la temperatura,
saber por qué llora, qué le duele….si eso no se hace así, durante los
primeros meses de vida, pues al LEAN le pasa como a los bebés: sencillamente se
muere”
Los Proyectos, ¿qué pasa con la vida de un buen Proyecto?:
lo primero que ocurre es que los arranques, los kick-off´s, suelen
ser espectaculares, con asistencias masivas, parabienes y promesas de
apoyos indiscutibles
¿Qué ocurre con los finales?: a veces terminan bien, con
todos los KPI´s conseguidos, pero otras muchas veces los finales son
de todo menos brillantes: las asistencias son mucho más minoritarias,
puede que incluso haya habido tantos cambios respecto a la planificación
inicial,, que nadie sabe muy bien que es lo que se buscaba al inicio, puede
incluso que esos finales sean mucho más largos que lo que se previó en el
kick-off, probablemente se han consumido mucho más recursos que los
inicialmente previstos, etc.
Mirando la parte buena, a lo mejor hasta se han conseguido
los KPI´s previstos, pero como he dicho en párrafos anteriores, en el
post-final, esos KPI´s no aguantan el paso del tiempo, y al cabo de unos
cuantos meses…… pues es como la película de “El día de la
marmota”……estamos meses/años después en el mismo punto exactamente que teníamos
antes de arrancar el Proyecto LEAN
Otra anécdota de mi querido Shinichi a los Clientes:
La rapidez de la Mejora de vuestra Cuenta de
Resultados dependerá de cuántas personas dediquéis de manera
exclusiva a las mejoras LEAN: si dedicáis al LEAN los mismos
recursos que están involucrados en el día a día, la evolución de la Cuenta de
Resultados será lenta, porque el LEAN quedará oculto entre otras cuarenta
prioridades….nadie le dedicará al LEAN el día a día, nadie verá cómo
evolucionan en el GEMBA los despilfarros, nadie le pegará al coco para
responder a la décima pega que plantearán los resistentes al cambio…….
¿Por qué decía mi amigo Shinichi eso?; ahí hay que
profundizar en la mentalidad japonesa
Para eso, el mejor ejemplo, aunque en aquel entonces,
principios de los años noventa, todavía no se había hecho esa película, nada
hay como esa escena de “El último samurái”, protagonizada por Tom Cruise,
cuando todavía recuperándose de las heridas en aquella aldea de los samuráis
perdida entre las montañas, al observar sus ocupaciones diarias, decía con
admiración:
“Se entrenan cada día para alcanzar la perfección”
Y ese es el truco: el LEAN, por supuesto inventado casi en
su totalidad por japoneses, o lo trabajas todos y cada uno de los días …o se
cae
Pero volvamos a lo que he visto que ocurre demasiadas veces
en las fábricas europeas y americanas:
-Los datos provenientes del OEE están desactualizados
-Si recibimos datos mal, la gestión entera se cae: como
dicen los americanos, …..GIGO ( Garbage In, Garbage Out )…si metes basura, sale
basura
-La gestión se cae a todos los niveles, porque la Alta
Dirección puede entender, a partir de esos datos, que necesitan comprar
máquinas para romper los Cuellos de Botella, y puede que estén dramáticamente
mal informados
-Pero la simple exactitud en la recepción de datos no es
suficiente, porque antes de comprar esas máquinas hay que tener claro que las
soluciones LEAN están agotadas, lo que en muchos casos no es así; por ejemplo:
-Si no tenemos calidad a la primera, a lo mejor estamos haciendo, para las
reposiciones, más cambios de la cuenta, lo que baja de forma drástica el OEE
-Si falta flujo, o sea conexión integral entre procesos de Valor Añadido,
nuestro lead time es demasiado largo, entramos en retrasos en las entregas, y
necesitamos recursos adicionales de máquinas y/o personas/turnos extra para
evitarlos
-Si nuestros tiempos de cambio no son suficientemente cortos, por falta de
poderosos SMED´s técnicos soportados en altas automatizaciones, el problema se
repite
Atacar de una forma integral todos estos inconvenientes
exige un planteamiento radical LEAN; ese es el punto de partida de nuestros
diagnósticos de Mejora Radical LEAN
Los pilares en los que se basa nuestro acercamiento a
problemas clave que nos plantea el Cliente son los siguientes:
-Fiabilidad de datos recibidos del corazón del proceso
-Aunque los datos sean fiables, observaciones en Planta de
nuestros especialistas, para documentar con suficiente detalle las
microoperaciones hasta lograr descubrir y documentar de forma
estadísticamente correcta el No Valor…cosa que, en la mayoría de los casos,
incluso datos fiables no logran detectar
-Entre datos correctos reportados y nuestras observaciones,
nuestros Diagnósticos LEAN dan al Cliente una foto inapelable para
toda la Organización sobre el No Valor de partida
-Una vez de acuerdo entre todos sobre el No Valor inicial (
incluidos los Stakeholders ) , nuestras soluciones precocinadas
permiten acelerar de manera decisiva para la evolución de la Cuenta de
Resultados los tiempos de las implantaciones
And “last but not least”, y volviendo al espíritu del título
de este escrito, este cambio inicial radical hay que alimentarlo con una
dinámica de reuniones/metodología/prioridades que hagan que toda la
Organización entienda que el LEAN es prioridad nº1 en cada instante y
que, como en la película citada, permita decir a los observadores externos que
“ cada día nuestra Fábrica se entrena para alcanzar la
perfección…..LEAN por supuesto”
Para cubrir ese camino a la excelencia …y de consolidación
de KPI´s clave a lo largo del tiempo ( cuando ya los focos de la
CNN, o sea cuando el Proyecto estaba vivo, no estén sobre los procesos )
hemos desarrollado nuestro enfoque de Mejora Radical LEAN que he descrito en
mails/post´s anteriores:
Nuestras avanzadas soluciones pre-cocinadas, de los
Proyectos de Mejora Radical LEAN, nos permiten acortar un 80% los plazos de la
migración de nuestros Clientes hacia la Excelencia LEAN:
Doy por hecho que la gran mayoría de nuestros Clientes
tienen ya implantada una Metodología de Mejora Continua LEAN
En el presente escrito, voy a incidir en por qué creo que la
Mejora Continua está bien, faltaría más, pero que en casi ningún caso solo eso
asegura la supervivencia de nuestras fábricas, en un país de altos costes como
el nuestro
Pongamos que hacemos tarjetas electrónicas para ascensores,
una de las miles de Commodities que hay
¿Por qué una empresa de tarjetas electrónicas para
ascensores sobrevive en un país de altísimo coste como Suiza, cuando a no más
de 200 km de allí los costes de mano de obra son no solo la mitad sino la
cuarta parte?
Pues evidentemente porque esa empresa, abrazando las más
puras técnicas de la excelencia LEAN, es capaz de entregar en 48 horas
cualquier tipo de tarjeta electrónica, de cualquier ascensor que se haya
estropeado en Europa…cuando hablo de entregar, por supuesto, me refiero a que
no está fabricada con antelación, primero porque no es posible prever tantas
variantes y, sobre todo, porque no es lo que buscamos en nuestra búsqueda de la
Excelencia LEAN
Cuando es su día pusimos esa fábrica de la Suiza italiana en
la excelencia LEAN, el objetivo final, en total complicidad con mi Cliente y
con el tiempo querido amigo Werner, entonces Director general, era claro:
plazos de respuesta superrápidos, en los que el Cliente paga “lo que haga falta
por tenerlo ya” eran la clave de la supervivencia de ese proceso industrial en
Suiza
Debo decir que, como indicador industrial clave de que
aquello evolucionaba hacia el LEAN puro, este inolvidable Cliente nos puso una
meta muy agresiva, de hecho una de las más agresivas que me han puesto en toda
mi experiencia profesional: el Proyecto se consideraría un éxito cuando
consiguiéramos cargarnos el sistema de planificación existente, ….o sea,
cuando los lotes de fabricación pasaran a la historia y solo quedaran los
lotes de Cliente, tal y como se iban recibiendo, sin optimizaciones internas
típicas para conseguir mejores productividades / outputs / indicadores de
fábrica….. ¡!!!pedido que entraba en Comercial, pedido que se hacía en
Producción, en pura producción mezclada , pieza a pieza, con lotes unitario por
supuesto!!!!
Tengo que reconocer que reducir el lead time de tres/cuatro
semanas a dos días fue tipo un reto…..pero bueno, en el fondo para eso nos
contrataron, para diseñar una solución disruptiva, porque para la Mejora
Continua LEAN tenían a su alcance, en un entorno de influencia germánica como
ese, cientos de consultoras alemanas
Abundando ya en el argumento clave de este mail , creo que
la gran diferencia respecto a otras consultoras es que basamos nuestra
estrategia en la implantación de Proyectos de Mejora Radical LEAN, cuya
metodología permite optimizar, en plazos muy cortos y de forma cuántica ( o sea
con mejoras del orden de dos dígitos ) , parámetros clave de Negocio, como
máxima productividad vía eliminación drástica de las operaciones de No Valor,
mínimos lead times, calidad al 100% en origen y a la primera, stocks, cero
retrasos en el 100% de los clientes y en el 100% de las líneas de pedido, etc.
Esta Metodología de Mejora Radical LEAN la tenemos
perfectamente engrasada en algunos de nuestros Clientes principales, donde cada
seis meses se arrancan…y terminan ( con su correspondiente impacto en la Cuenta
de Resultados ) dos Proyectos de Mejora Radical LEAN en cada una de sus
fábricas existentes
Uno de estos dos Proyectos de Mejora Radical por Fábrica
está liderado directamente por DIT y el otro está liderado internamente, aunque
cada quince días se presentan los avances al Managing Director de forma
conjunta: lo que pretende con esto la Dirección de estos Clientes es que
internamente se vayan asumiendo de forma natural todo el pack de herramientas
LEAN que DIT pone encima de la mesa para detectar despilfarros y eliminar las
causas raíz
La simbiosis entre los Equipos internos y el trabajo en
Planta de los especialistas de DIT es modélica: la transmisión de know-how se
hace de forma perfecta y ello se traduce en que en la siguiente tanda (
recordamos lo dicho, cada seis meses se arrancan dos nuevos Proyectos de Mejora
Radical en por Fabrica ) los Equipos internos ya trabajan con las herramientas
diseñadas por DIT en las tandas anteriores……llevamos ya así unos cuantos años y
los propios Managing Directors de estos Clientes consideran estratégico este enfoque
de Mejora Radical LEAN, para que lleguen los cambios de forma rápida y visible
a la Cuenta de Resultados de la Corporación
En el fondo, el mensaje es claro: Mejora Radical LEAN,
dos/tres años, Mejora Continua LEAN , siete/acho años……….¿se pueden admitir los
plazos que típicamente se desprenden de una dinámica de Mejora Continua para
equilibrar resultados comparados con los de esos países de bajo coste, cuando
los peligros/amenazas/decisiones para las Cuentas de Resultados de nuestro país
son tan inminentes... nadie como los CEO´s para responderlo……me atrevería a
adelantar la repuesta: en el 90% de los casos, esos plazos de la
evolución de la Cuenta de Resultados vía Mejora Continua son
inasumibles…..simplemente, ya no hay tiempo
En suma, la mayoría de nuestros Directores Generales dirían
que no pueden permitirse ese lujo de las evoluciones lentas….porque, entre
medias, sus propios Clientes ya habrían tomado decisiones que los habrían
dejado en KO técnico, o sea, que ya estarían muertos sin saberlo
Hay que decir que nosotros aceleramos las transformaciones
LEAN gracias a poner encima de la mesa desde el primer momento nuestra
soluciones pre-cocinadas, fruto de nuestra experiencia de muchos años en
multitud de sectores
Las siguientes diapositivas resumen nuestro planteamiento de
Mejora Radical LEAN….algunos dirán que promovemos las mismas técnicas de los
demás, pero de nuevo, de hecho siempre, la diferencia está en
las soluciones de ingeniería que aportamos para resolver los detalles….siempre
los malditos detalles…….
En caso de dudas, volvamos a los hechos, y a las diferencias
reflejadas por los de indicadores clave : todo el mundo, en el sector del
automóvil, dice que promueve la producción mezclada en montaje,…..como idea
está bien, la realidad dice que TOYOTA es capaz de meter en sus líneas de
montaje seis modelos diferentes, todos los demás no pueden meter más de
tres….detalles, siempre los detalles
Otro ejemplo, siguiendo con el sector del Automóvil, todos
quieren tener plazos mínimos de industrialización de nuevos Productos……..TOYOTA
consigue poner encima de la mesa un nuevo producto en 1,5 años, los demás no
consiguen bajar de tres años….los detalles, los malditos detalles que TOYOTA
tiene tan bien atados
Antes de poner las siguientes diapositivas de nuestro
enfoque de Mejora Radical LEAN me gustaría compartir esta reflexión, ya
clásica, del Presidente de TOYOTA:
“Nuestra estrategia es la gestión de procesos robustos
Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos
Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”
Conseguimos resultados brillantes, con gente normal que maneja procesos robustos
Vemos que nuestros competidores consiguen resultados mediocres, con gente brillante que maneja procesos pobres.”
En DIT seguimos a rajatabla esta recomendación de los
creadores del LEAN: promovemos procesos robustos, eso sí sugiriendo un camino
ultrarrápido, aprovechando nuestras soluciones precocinadas siempre para
potenciar los detalles……para conseguir plazos de migración de nuestros Clientes
hacia la LEAN ENTERPRISE….!!!!en dos/tres años vía Mejora Radical contra
seis/siete años que necesita la Mejora Continua…ese es el reto!!!
Resumen de este post: nos consideramos fieles a las bases
del LEAN de siempre, pero nuestras experiencias previas nos permite poner
encima de la mesa, para los primeros Brainstorming´s , en vez de hojas en
blanco, soluciones precocinadas que ayuden a la implantación de las técnicas
del LEAN TOOL KIT en un 80% menos de tiempo….así de sencillo, así de complicado
En nuestro mail de la semana pasada resaltábamos que el
Mercado ya va reconociendo la Metodología de Mejora Radical que propugnamos
desde DIT como forma de saltar etapas de transición hacia reducciones drásticas
de costes
En este escrito me gustaría remarcar que muchas veces el
problema no está en centrarnos en reducir costes sino en la velocidad con que
lo hacemos
Probablemente, la diferencia en la lucha por la
supervivencia está en que seamos capaces de hacerlo en la tercera parte del
tiempo que necesita la competencia
Y ahí es donde nuestros Clientes están enormemente
interesados en nuestro enfoque de Mejora Radical LEAN; la Metodología que hemos
estructurado consigue “matar dos pájaros de un tiro”:
-Mejoras Radicales LEAN ( o sea del orden de dos dígitos )
en puntos clave de las fábricas, implantadas en un máximo de
seis meses
-Las soluciones buscadas tienen pay-backs, prácticamente en
el 95% de los casos, inferiores a 0,5 años
Esos son los hechos, no es fácil hacerlo, no todo el mundo
puede decirlo, pero esa es la razón de ese hueco que nos reconoce el Mercado
Una aclaración adicional respecto al ya clásico tema de
migrar hacia la Excelencia LEAN con expertos internos o externos
La mayoría de nuestros Clientes tienen grandes
expertos internos en LEAN
Los expertos LEAN internos no nos ven como una amenaza, sino
como una impagable oportunidad de que los de DIT aten perfectamente los
detalles de implantación ( ahí donde está el demonio ) de las soluciones que
ellos tienen en la cabeza
Por resaltarlo de manera explícita, de hecho es curioso
que donde más profunda tenemos consolidada la colaboración es en Clientes
que tienen grandes expertos internos LEAN
Asi que, punto clave de la Mejora Radical es integrar en los
Equipos a los expertos internos de Cliente
Decir, por terminar este tema, que esos expertos internos
saben, y se aprovechan, de nuestras ventajas estratégicas:
-Ellos son muy listos, pero están en mil cosas a la vez
-La velocidad de las mejoras es directamente proporcional a
los recursos dedicados a ellas: si dedicas 2 horas al día irás 5 veces más
lento que si dedicas 10h
-Nosotros tenemos soluciones precocinadas, y ellos no
-Esas soluciones precocinadas permiten acortar rápidamente
plazos de implantación, del orden de hasta un 70%
Las conclusiones son claras:
Soluciones precocinadas ( fruto de la experiencia en ”haber
viajado mucho” ) + expertos LEAN externos dedicados “full time” a atar los
detalles = consecución de reducciones drásticas de costes en la tercera parte
del tiempo que los Clientes lo harían por métodos exclusivamente internos
Por último, unas pequeñas pinceladas de una Best Practice
LEAN perfectamente engrasada, en uno de nuestros Clientes más emblemáticos:
-Cada seis meses se arranca y termina un Proyecto de Mejora
Radical LEAN, implantación incluida
-Los pay-backs conseguidos, incluidos los costes de
implantación y consultoría, son, en el 90% de los casos, inferiores a 3 meses
-Estas dinámicas de Mejoras LEAN son lideradas directamente
por el Managing Director
-El seguimiento es quincenal, a nivel de Steering, y semanal
a nivel de Equipos operativos
-Las presentaciones de avance quincenales son llevadas a
cabo por los Directores de Proyecto de Cliente, por supuesto con todos los
detalles perfectamente soportados por DIT
El resto del presente escrito estás dedicado a explicar los
detalles de nuestro mail de referencia, de la semana pasada
¿Por qué cierran nuestras empresas en un país de alto
coste, como el nuestro?
Probablemente por costes, desde luego no por plazos,
porque traer las cosas desde China no se hace con cortos lead times, y mucho
menos si queremos lotes pequeños
Por razones obvias, tampoco creo que sea por
temas de calidad
Definitivamente, el parámetro clave, en el 90% de los casos,
es por costes
Pero ahí surge una oportunidad única, el precio actual de
los robots, de las automatizaciones máximas
Nunca antes en la historia se había producido esta
alineación de planetas, que se produce como consecuencia de las soluciones de
robótica avanzada junto con las bajadas de precio de los robots: la
ecuación mágica es que, con costes/empresa del orden de 40.000€/persona o
superiores, podemos encontrar soluciones técnicas, basadas en robots+entornos
que, en su totalidad, no pasan de 100.000€
Esto hace que, a poco que tengamos dos turnos, y no digamos
nada si son tres, los pay-backs sean del orden de un año, barrera
que todos los departamentos financieros de cualquier multinacional aprobaría
sin reservas
Por tanto, como primera conclusión de este mail, por
primera vez en la historia, hoy por hoy es posible pelear con argumentos
técnico-económicos solventes, para evitar deslocalizaciones basadas en costes,
por la automatización total de nuestros procesos más críticos
Hay que recordar que, aparte de costes, esto nos
dará ventajas decisivas en plazos ( lotes mucho más pequeños
) y en calidad ( un robot siempre hace las cosas con la
misma calidad )
El siguiente punto clave para evitar la deslocalización es
si nuestra querida Empresa, que está en riesgo, es capaz de hacer la
migración hacia el nuevo modelo de costes a la velocidad de crucero que exige
el mercado
La respuesta es que probablemente solo con
recursos internos esto no sea posible
DIT hace muchos años ( este año cumplimos los 18 ) que está
en el mercado; es difícil hacerse un hueco, y mucho menos una imagen de marca,
pero poco a poco nos van identificando con la Mejor Radical LEAN
Uno de
nuestros CEO´s favoritos, cuando le preguntan, suele responder: si necesitas
acelerar tu migración hacia la Excelencia LEAN, contrata, sin dudarlo,
Consultoría: lo necesitas como el comer para acelerar las Mejoras Radical y
Continua
Y nuestro CEO concluye: para la mejora continua contrata al
que más te guste, pero nunca te olvides de la Mejora Radical, esa
que te proporciona mejoras cuánticas, esa que te permite saltar etapas de
transición, y para eso no lo dudes : contrata a DIT
Nuestro gran secreto, en lo que basamos nuestra
diferenciación estratégica, radica en que tenemos un montón de
Mejoras Radicales, fruto de muchos años de experiencia, ya estructuradas para
que, a la vista de ellas, los Equipos de nuestros Clientes definan su camino
específico de Mejora Radical, y eso a nivel del propio proceso en
sí, sin buscar trucos de sistemas que puedan suplir la falta de
flexibilidad/fiabilidad del proceso….lo cual también nos diferencia de
manera clara de muchos de nuestros competidores
De todas formas, aparte de nuestra independencia en sí de
cualquier solución de Sistemas, que es real como la vida misma, realmente no lo
hacemos por eso, sino porque creemos profundamente en el siguiente principio
estratégico: primero robustecer procesos, después seguir
robusteciendo procesos, y por último, apoyarnos en Sistemas para seguir robusteciendo
los Procesos Clave de Negocio
Mejora Radical LEAN, dos/tres años, Mejora Continua
LEAN seis/siete años....¿qué dicta el Mercado ante las deslocalizaciones?
En este complicado mundo de fábricas que cierran por culpa
de los competidores ubicados en países de bajo coste, solo quedan dos
soluciones: ir al diván a llorar ( cosa que agradecen los psicólogos ) , o
ponerse manos a la obra a para, sin excusas, llegar al coste objetivo que nos
está machacando
Para alcanzar este coste soñado, solo quedan dos
posibilidades: o contratar a mano de obra más barata/ bajar los salarios hasta
niveles probablemente insoportables para el entorno socioeconómico en el que
nos movemos, o mejorar la productividad vía automatización ….. y no estamos
hablando de mejoras parcas, sino de, probablemente, hacer el doble/triple de
producción, con la mitad/ un tercio de la mano de obra actual
A todo esto hay que añadir que no solo es necesario tener
sobre la mesa un Modelo de Negocio Objetivo bien documentado que nos explique,
con pelos y señales, como defenderse en costes ante los países emergentes, sino
que hay que hacer la transición hacia el nuevo paradigma a velocidad de vértigo
Esto quiere decir que no tenemos plazos de transición de
cinco/deis años, sino uno o dos
Como es fácil de entender, ante una dinámica de este tipo,
el modelo de la Mejora Continua simplemente se queda obsoleto, no vale para
nada: hay que cambiar a otro paradigma totalmente diferente, basado en la Mejora
Radical
Ese salto cuántico, fácil de decir sobre el papel, pero no
tan fácil de concretar en un Modelo de Negocio bien documentado, es lo que
ofrecemos a nuestros Clientes
Ese es el verdadero reto: poner encima de la mesa un Modelo
Industrial creíble con el que se pueda hacer el doble/triple de producción con
la mitad/un tercio de la Mano de Obra……si no podemos conseguirlo, simplemente
estaremos muertos, bien porque el Mercado dicte sus implacables reglas, o
porque nuestra propia Dirección decida la externalización de nuestras
operaciones industriales a países de más bajo coste
Esta dinámica diabólica, que nosotros ni hemos creado ni
podemos controlar, conduce a varias conclusiones:
-La Mejora Continua simplemente no tiene cabida: ni hay
tiempo, ni así se mejoran de forma rápida KPI´s clave……solo vale un
planteamiento de Mejora Radical LEAN
-Pero la Mejora Radical es, como dirían los matemáticos,
condición necesaria pero no suficiente para llegar a tiempo a salvar los
muebles: esto quiere decir que, o tenemos soluciones precocinadas que nos
permita acortar de forma drástica plazos, o también, si solo nos apoyamos en el
concepto de Mejora Radical, estaremos de todas formas muertos, porque todo
quedará en un mero brindis al sol...... así es este mundo tan competitivo
En resumen, dicho sea esto con la mayor humildad del mundo…,
creo que el gran valor añadido de DIT, hoy por hoy, es que sabemos conjugar una
dinámica de Mejora Radical LEAN con una serie de soluciones precocinadas que
hacen que nuestra oferta sea muy diferencial respecto a la competencia…… y ahí
radica el verdadero secreto de que podamos ayudar a nuestros Clientes a
acelerar sus transiciones hacia Modelos de bajo coste que les quiten de una vez
por todas sus temores a las deslocalizaciones
Por remarcarlo de nuevo, nuestra oferta está basada en lo
siguiente:
-Soluciones precocinadas, fruto de muchos años de
experiencia LEAN en multitud de sectores
-Documentar, para cada caso concreto, y eso sí de manera
exquisita, los detalles de esas soluciones, para que los procesos rediseñados
sean robustos y que tengan un mínimo despilfarro LEAN siempre orientado a
“robustecer procesos, con personas normales”, el secreto desvelado por el
Presidente de TOYOTA para distanciarse del resto de sus competidores… que,
según él, gestionan procesos pobres con personas brillantes….lo cual quiere
decir, en lógica aristotélica pura, que …..¡!!Procesos robustos gestionados por
personas brillantes, darán un resultado imbatible, aquí y en la China !!!
-Integrar de manera armónica las técnicas de nuestro LEAN
TOOL KIT con soluciones “state of the art”, basadas en Robots Colaborativos y
Visión Artificial
-Dar un exquisito soporte a las implantaciones durante las
primeras semanas de puesta en marcha (las más difíciles) , por parte de
nuestros especialistas…para que esos detalles donde nos jugamos el éxito o el
fracaso queden bien atados
Detalle de nuestro DIT LEAN
TOOL KIT:
Unos pequeños comentarios acerca de este LEAN TOOL KIT de
DIT:
¿Tiene algún secreto en sí ?: más bien, no, porque seguimos
las pautas marcadas por el creador del LEAN, TOYOTA
-¿Es parecido al de los demás?: yo diría que no, porque,
escrutado en detalle, incide en determinadas técnicas de forma decisiva
-¿Le vale para algo a nuestra competencia?: más bien no,
porque sin los detalles de nuestras soluciones precocinadas, simplemente solo
enumera principios
¿Dónde, entonces, está el secreto?: por supuesto, en la
perfecta armonía de estos principios LEAN con los detalles de cada proyecto que
hemos documentado a lo largo de todos los años que llevamos en Consultoría, que
son muchos y en sectores muy diferentes ….. o sea, por remarcar una vez más el
principio básico: el secreto está en los detalles de Mejora Radical LEAN que ya
hemos solucionado, en multitud de sectores, en multitud de Clientes….eso, y
nada más que eso es lo que nos permite acompañar a nuestros Clientes para hacer
juntos un viaje hacia la Excelencia LEAN que dure uno/dos años, en vez de
seis/siete años
Al final, lo del LEAN TOOL KIT es lo de menos:
……o tienes perfectamente claros los detalles, soluciones precocinadas
incluidas, o simplemente, aunque ofrezcas un excelente servicio profesional
basado solo en los grandes principios LEAN , “el tiempo te comerá”…. y las
decisiones de deslocalización te pasarán por encima
Un resumen final de este escrito, muy directo y con pocas
dudas, para mis queridos Managing Directors/CEO´s con poco tiempo ( solo el que
permite el del llamado “Elevator Pitch”) , sería como sigue :
Cambios radicales de la Cuenta de Resultados en
dos/tres años, vía Mejora Radical, en vez de los seis/siete años que se
necesita vía Mejora Continua…ese es el reto!!!
Que disfrutes cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros
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