jueves, 31 de diciembre de 2015

Pídele a los Reyes para el 2016 una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN


Estimad@ Clientes y/o amantes del LEAN:

Toyota, la madre del LEAN, ha resuelto su Supply Chain ( en sus fábricas de Japón ) para responder al siguiente reto: va un Cliente a un concesionario tal como un viernes, pide un coche con 15/20 opciones ( por supuesto, ese coche no existe ) y el Cliente lo puede recoger en ese mismo concesionario al viernes siguiente
Cuando explico esta anécdota siempre me preguntan que por qué no hace Toyota esto en Europa : la verdad es que no lo sé, supongo que porque no lo necesita, pero lo cierto es que este tema lo tiene resuelto, por lo que puede dar un puñetazo encima de la mesa cuando quiera

Explico lo anterior para haceros ver que reducir el lead time siempre está en el corazón de la estrategia de las empresas que están en excelencia LEAN……como aconsejaban los de KAWASAKI: reduce el lead time y el tamaño de tus lotes: aunque no sepas hoy para qué, ya lo sabrás mañana

Dicho lo anterior, genero el presente mail como continuación natural del escrito en el fin de semana pasado, que, resumiendo, decía que la solución LEAN para las urgencias diarias ( dos palabras que NO deberían estar en la misma frase ) es reducir el lead time de entregas, lo que nos lleva inevitablemente a rotar más

Vamos a explicar el caso de una multinacional que, para resolver todo lo que le piden sus clientes, necesita gestionar nueve fábricas diferentes ( entre fábricas propias y de proveedores clave ) para que todos los materiales ( todas las líneas de pedido ) lleguen al Cliente en la fecha acordada
Ni que decir tiene que la producción es bajo pedido, al 100%: no se hace nada contra stock
Parte de las líneas de pedido se deben hacer en tres fábricas que deben trabajar sincronizadas, esto es la primera produce la materia prima, la segunda el semielaborado y la tercera el producto final
Pero el producto final de estas tres fábricas proporciona unas líneas de pedido ( no todas ) de todo lo que necesita el cliente
El resto de las líneas de ese pedido debe ser hecho en otras fábricas, tanto propias como de proveedores clave
Por otro lado, dado que fabricamos en distintas partes del mundo, los materiales de las fábricas necesitan consolidarse en diferentes Hubs, situados en lugares estratégicos, cercanos al Cliente final
Al final, necesitamos sincronizar nueve fábricas diferentes para satisfacer a nuestros Clientes en todas las líneas de pedido; eso quiere decir que el OTD ( On Time Delivery ) se cumple cuando todas las fábricas entregan a tiempo: un solo retraso de una sola fábrica, hará que el OTD sea fallido 
Por otro lado, es claro que los Clientes “padecen el síndrome del siglo XXI”, esto es, las planificaciones/estimaciones que mandan no las cumplen, no quieren saber nada de plazos largos, lo cambian todo en el último momento, etc.
Manejar un SUPPLY CHAIN INTEGRADA como ésta solo se puede llevar a cabo si somos capaces de tener algo parecido a lo siguiente:
-Nuestros lead times deben ser cortos: no más de 2 semanas
-Nuestros lead times deben ser fiables: lo que se promete, se cumple; si fallamos en una sola de las fábricas, todo el edificio se derrumbará estrepitosamente
-Nuestra planificación debe ser PULL: todo debe arrancar a partir de una confirmación, de última hora, del Cliente de que todo por su parte está preparado para recibir nuestros materiales
-PULL significa que todo arranca desde los procesos finales, nada se produce aguas arriba sin que el PULL del Cliente lo ordene, y producimos únicamente,  como decían los creadores del LEAN, solo “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita”   
-En el momento en que se lanza la señal PULL, todo queda congelado, lo que significa que las fábricas ya no pueden cambiar lotes, ampliarlos para cumplir las TN/piezas/metros-mes, etc.

-Con los plazos ya congelados, en el caso de las líneas de pedido que deban ser suministradas por las tres fábricas sincronizadas, entraríamos ya en la dinámica expresada en nuestro mail anterior ( ver contenido más abajo ):



NOTA. Ni que decir tiene, si no tenemos Lead Times cortos y fiables, necesitaremos que alguna consultora LEAN nos ayude a flexibilizar nuestros procesos productivos antes de empezar a gestionar esta cadena en una forma “SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN”
El modelo que necesitaríamos sería algo parecido a esto:


Las líneas básicas serían las siguientes:
-La planificación de las nueve fábricas se realiza por departamento de planificación centralizado
-Los lead times de fabricación están perfectamente definidos, son cortos y fiables; por ejemplo, productos tipo A, una semana, productos tipo B, dos semanas
-Se da un plazo adicional para resolver la consolidación logística   
-La seña PULL viene del Cliente
-Esta señal marca el inicio del lead time de las fábricas, tanto propias como de proveedores
-Las fábricas, cuando tengan el material preparado para envío a los Hubs, mandan una señal a planificación
-Planificación ordena iniciar el proceso de Inbound a los centros de consolidación/hubs
-Cuando los Hubs tiene todo el material, mandan una señal de pedido consolidado
-Planificación hace una última confirmación de que el Cliente está preparado para recibir
-Cuando recibe el OK del Cliente, se le envía todo el material, de todas las líneas de pedido
-Como hemos completado el pedido, generamos la factura final ( recordemos que, si fallamos en una sola línea de las que ha pedido el cliente, no podemos generar la factura )

Ventajas de una gestión SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN
-Las fábricas son capaces de responder a pedidos de plazos cortos
-Las fábricas son fiables
-Al responder a cortos plazos de entrega, las condiciones en Cliente son “las que esperamos encontrar”, las idóneas y , por tanto, ya sí .. seguro que el Cliente no las varía más
-No tenemos prácticamente stock en las fábricas
-Facturamos/cobramos en plazos cortos

…..Qué queda en toda esta gestión del clásico indicador de una gestión tipo TOC ( Theory of Constraints ) de TN/piezas/metros-mes en el Cuello de Botella…..la respuesta es : el PULL del Cliente es mucho más importante, ese indicador TOC también se gestiona, pero es secundario ante la prioridad nº1 que es tener un OTD del 100% en las nueve fábricas 
Para que quede aún más claro, si estamos buscando esta sincronización entre nueve fábricas, ¿para qué valdría que una de ellas haga más Tn/piezas/metros-semana?...la respuesta es evidente: no solo no serviría para nada sino que sería contraproducente porque, sucumbiendo ante la tentación de alargar los lotes, estaríamos ocupando tiempo de máquina haciendo cosas que no se necesitan, corriendo el riesgo de entrar en retrasos con las que sí se necesitan  


 ANEXO. Contenido del mail de la semana pasada, en link siguiente:

http://historiasdellean.blogspot.com.es/2015/12/si-las-urgencias-son-constantes-el.html



Que disfrutéis cada día del 2016
Un cordial saludo y gracias por vuestra paciencia
Alvaro Ballesteros



sábado, 26 de diciembre de 2015

Mensajes amables de fin de semana: ¿se parece la "Bucket List" que hacemos por estas fechas sospechosamente a la del año anterior?


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

La llamada “Bucket list” es una lista con las cosas que hay que hacer antes de morir….más modestamente, esto se extiende a lo que le gustaría hacer para el año próximo
En muchos caso, entre los que me incluyo, ¡!la lista que estoy preparando estos días se parece sospechosamente a la del año pasado por estas fiestas!!
Para tratar de encontrar solución a este problema, os recomiendo que oigáis esta entrevista que le hicieron a José Luis Izquierdo ( El llamado Mago More ) en RNE esta semana …y que os compréis el libro, claro


Principales mensajes:
( con introducción de los distintos tipos de indios que hay en las empresas )

-“Soy un postergador”
-Somos un jinete a lomos de un elefante
-La motivación es un engaño
-La clave está en la fuerza de voluntad
-La fuerza de voluntad se entrena a través de los hábitos
-“No canto porque soy feliz, soy feliz porque canto”
-Si estás hecho polvo, comienza caminando
-Nosotros, con nuestro comportamiento, podemos cambiar nuestro pensamiento
-La fuerza de voluntad se entrena a través de los hábitos
-Tengo cuatro hábitos que son básicos para mí : deporte, alimentación, sueño y meditación
-En el momento que cambias la bioquímica de tu cerebro, automáticamente pasas de ese círculo vicioso a otro círculo virtuoso
-La alimentación es importante porque genera serotonina, que es una hormona del buen rollo
-El deporte porque generas endorfinas
-El sueño baja muchísimo el cortisol
-La meditación disminuye el tamaño de la amígdala, que es la parte del cerebro que nos pone de mala leche
-Dedica 20 min. cada día a “ponerte enfermo”, apaga los móviles, no tengas ningún tipo de interrupción, dedícalo a ti, solamente a ti
-Avanza cada día 20 minutos “al merme”
Al final, lo que da felicidad a la gente no es conseguir las metas, sino intentarlo



Como resumen adicional, ahí va la entrevista que le hicieron a José Luis en “Sabemos Digital” :
Extractos:
“Yo parto de dos experiencias personales, una la parálisis de mi hijo y otra la artritis psoriásica que me dejó sin habla y sin movilidad en las manos. Sobre cómo esos cambios obligatorios que tuve que asumir, después de analizarlos, me han llevado a hacer otros cambios voluntarios. Lo que le cuento a la gente es qué he aprendido de estas experiencias, en un sentido positivo, para que lo apliquen a su vida diaria. Es un libro que no está planteado desde el “qué listo soy” sino desde el “yo era un desastre, he aprendido esto y si te puede valer a ti, genial”.

“La mayoría de la gente se siente insatisfecha porque no es capaz de conseguir sus metas y tiene la sensación de que el tiempo pasa sin que nada cambie y sin que hayas hecho lo que realmente querías hacer. Uno de los descubrimientos que yo hice es que la motivación no funciona. La motivación está muy bien como arranque, pero no hace que consigas las cosas. Lo que hace que consigas las cosas es la fuerza de voluntad.” Cuando me di cuenta de esto dije, ¡eureka! Porque yo era un tío muy motivado pero nunca hacía gran cosa porque no tenía fuerza de voluntad. El problema es que somos unos expertos ‘postergadores’. Siempre dejamos las cosas para más adelante con mil justificaciones buenísimas. Entonces descubrí que el cerebro nos pone trampas constantemente… y que yo además era un ‘postergador’ de mierda.

Una de las cosas más reveladoras que leí fue una frase del psicólogo Jonathan Haidt, que dice que “somos un jinete a lomos de un elefante”. El jinete es la parte racional de nuestro cerebro, el elefante la emocional. El jinete quiere siempre guiar al elefante, pero el animal es muy fuerte e impulsivo, lo quiere todo y lo quiere ya. Sin embargo, al final siempre acaba ganando el elefante. Esta analogía viene a decir que el secreto está en fortalecer al jinete o calmar al elefante, y a mí me hizo ver la importancia de la fuerza de voluntad. Vivimos en un mundo tecnológico donde es fácil conseguir las cosas rápidamente, lo tenemos todo al alcance de la mano y tenemos gratificación inmediata, sin embargo se nos olvida que las grandes metas no funcionan así, que llevan su tiempo y requieren esfuerzo. Después de descubrir esto, me puse a investigar sobre cómo conseguir fuerza de voluntad. Y sólo es posible entrenarla mediante hábitos.


Hay cuatro básicos, que los cuento en el libro: alimentación, deporte, sueño y meditación. Están más unidos de lo que pensamos y hay que trabajar los cuatro a la vez. Si hago deporte, genero endorfinas, si como bien genero serotonina, si duermo bien genero melatonina y si voy haciendo pequeños logros genero dopamina. Todo esto son sustancias naturales que te quitan el estrés y hacen que te sientas a tope. Hacen que tengas una especie de neuroquímica positiva en el cerebro. Y así, a través de cosas físicas, tú mismo puedes ser tu propio camello emocional. Ahí empieza una cadena de pequeños cambios que hacen que tengas grandes cambios. Es una forma de romper tu círculo vicioso y empezar tu círculo virtuoso. Esto es lo que Mota y yo hemos llamado el “poder del merme”, hacer las cosas poco a poco.

La clave es no permitirse interrupciones por nada del mundo. Cada día hay que dedicar aunque sean 20 minutos a nuestro objetivo. Tenemos metas que en realidad, si las analizamos, no tardan tanto en alcanzarse, pero no lo conseguimos porque lo queremos ya. Si nos ponemos todos los días 20 minutos, esos minutos se transforman en horas, días, meses de trabajo.


Por cierto, el libro se llama “Superpoderes del éxito para gente normal”



Se puede completar este tema con una película que me impactó:
“Ahora o nunca” ( traducción en español del título original, The Bucket list ), con actuaciones memorables de Jack Nicholson y Morgan Freeman





Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros

Si las urgencias son constantes, el sistema de planificación hay que repensarlo de arriba a abajo


Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:

Si el sistema de planificación está bien concebido, las palabras “urgencias” y “constantes” no deberían ser pronunciadas en la misma frase
Si realmente tenemos urgencias constantes, simplemente el sistema de planificación/programación hay que cuestionarlo de raíz, porque algo muy “gordo” está pasando: uno de los pilares básicos en que se basa el sistema de planificación todo está fallando
Ni que decir tiene que cuando hablamos de urgencias, estamos hablando de esas decisiones, llamadas, tentaciones…como queramos llamarlo, que hace que rompamos lo que estaba planificado
¿Qué sugiere en estos casos una gestión tipo TOC?: hay que proteger el Cuello de Botella a toda costa, porque protegiéndolo, haciendo que no se pare, ganaremos más dinero
Pero, sigamos con nuestro ejemplo de las tres fábricas:


En el escrito de la semana pasada habíamos concluido que parar migrar de una gestión tipo TOC a otra tipo SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN habría que basarse en las siguientes acciones ( ver contenido completo del mail de la semana pasada unos párrafos más abajo ):

Resumen de actuación para migrar hacia una SUPPLY CHAIN INTTEGRADA LEAN:
-Romper el C.B. hasta llegar al TAKT TIME que marcan las Ventas
-No pasarse de frenada, llegar al TAK TIME y no más, porque si no lo hacemos así, tendremos más stocks de la cuenta:
                -Si vamos más rápido del TAKT TIME, nuestros stocks serán de P.T.
                -Si vamos más lento, nuestros stoks estarán antes del C.B. y los costes serán superiores ( necesitaremos más turnos )
                -Si vamos más rápido, nos hemos pasado de frenada pero son buenas noticias; ralentizaremos hasta llegar al TAKT TIME: se pueden, y deben, hacer más cambios para reducir aún más los stocks y, lo más importante, reducir los plazos de entrega a los clientes finales ( siempre insisto, en líneas de pedido de cliente, no en tn, para no hacernos trampas al solitario )
De verdad, sé que la tentación de nuestras mentes occidentales es ir más rápido: aconsejo humildemente resistirnos a ello, y usar todo el colchón que tenemos en introducir más cambios, hasta que consigamos un 100% de OTD ( On Time Delivery )  
Ni que decir tiene que, si creemos en todo esto, en la práctica la prioridad nº1 debería ser respetar las planificaciones/ programaciones ……que, por supuesto, se habrán hecho con el número de cambios que exige llegar a cero retrasos
Por cierto, el primer paso para respetar las planificaciones/programaciones es poder congelarlas: por ejemplo, lo que pase en la semana S+2 no se puede cambiar…..pero eso tiene entidad suficiente para que sea objetivo de un próximo escrito


Vamos a centrar el contenido del presente escrito en los motivos que solemos encontrar para modificar las planificaciones/programaciones y qué podemos hacer para evitarlo

1. Pedidos con plazos más cortos que los plazos que damos al Mercado
La principal razón esgrimida para modificar las programaciones/puestas es que entran nuevos pedidos con plazos más cortos
A estos pedidos de plazos más cortos, se les da la calificación de.. ¡¡urgentes!! y, se meten como cuñas en la programación previamente acordada
Todos sabemos lo que implica la palabra urgencias y lo que hay que hacer cuando algo es urgente; son excepciones y, como tal deben ser tratadas
Pero claro, como hemos dicho al empezar, “urgencias” y “diarias” son dos términos que nos indican claramente que el sistema de planificación/programación está sentado en unas bases de todo menos sólidas
En una palabra, los plazos de entrega que damos son demasiado largos, los clientes no los aceptan, quieren algo mucho más flexible, corto y, por supuesto, fiable

2. Cumplimiento de piezas/Tn/Metros-semana como prioridad absoluta
La principal tentación que tendrá el gestor del Cuello de Botella ( recordemos que en nuestro ejemplo, el C.B. está en la segunda fábrica ) es alargar las puestas para el cambio se produzca el fin de semana
Ya hemos comentado este extremo en el mail anterior: es una decisión lógica si ( de acuerdo a la filosofía TOC ) se mide a ese gestor por el cumplimiento de un número de piezas/tn/metros-semana como prioridad nº1
Como concluíamos en el mail anterios, si ( de acuerdo a la filosofía SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN ) se le midiera por el OTD ( cumplimientos al 100% ), simplemente, ese alargamiento de la puesta no habría tenido lugar

3.Reposiciones
En casi todas partes, las reposiciones se tratan como urgencias
Vale todo lo dicho en el apartado nº1

Cuál es el diagnóstico LEAN de todo esto:
-Tenemos urgencias diarias
-Por si no fuera bastante con las urgencias de pedidos puros de cliente , las reposiciones se gestionan también como urgencias……tenemos “urgencias diarias” elevadas al cuadrado
-Como además, a lo mejor no vamos a cumplir con las TN/Piezas/Metros-semana, ..esta otra prioridad de gestión es una causa determinante de la alteración de la programación inicialmente acordada

Conclusión: ¡!sería un milagro que se cumpliera la programación inicial!!

Pero tener plazos congelados es vital para organizarse mínimamente; y eso ya no es ni siquiera LEAN, es sentido común; pongamos un ejemplo

Periodos congelados/Secuenciación en las fábricas de automóviles
En las fábricas de automóviles, cuando se ensambla el vehículo, en la Nave de Chapistería, se congelan las cantidades/ los lotes y se envía esa información a los proveedores presentes en el parque a pie de fábrica
Ahí queda ya congelado para todo el mundo el tamaño de los lotes, aunque todavía no la secuenciación de los mismos
El tiempo de congelación, básicamente depende de los lead times de los proveedores, aunque eso no quiere decir, ni mucho menos que el fabricante se adapte al lead time del proveedor: por supuesto, dada la fuerza del fabricante, al no le queda más remedio que entrar dentro de los plazos exigidos por él
En cualquier caso, lo que queremos decir es : lo que se programa, ya no se puede cambiar
Dentro ya de ese periodo congelado, al fabricante del automóvil le da tiempo para terminar los procesos de Chapa y Pintura y llevar el coche hasta la entrada a Montaje Final
Antes de entrar a Montaje Final, se manda a los proveedores la secuencia de montaje, es decir los tipos de coche que van a aparecer por la cadena de montaje: el tiempo de antelación, típicamente, es de unas 8 horas
En ese tiempo los proveedores más LEAN pueden llevar a cabo todo su proceso de fabricación ( los LEAN “ a medias” su proceso de montaje y los “nada” LEAN sus procesos de secuenciación en la carga de camiones), así como la llegada a la nave de montaje y el cuelgue de los subconjuntos en los transportadores que llevaran las piezas al punto específico de ensamblaje de ese subconjunto
En resumen, sin una fábrica  de automóviles  no tuviera plazos congelados, simplemente no existiría

Lecciones aprendidas para nuestro caso de las tres fábricas:
Tiene que haber un plazo congelado
En el periodo congelado no se puede modificar nada ( salvo excepciones…pero como su propia palabra indica, cosas que no ocurren todos los días ) 






Conclusión final
Si tenemos urgencias constantes es porque nuestros plazos de entrega son más largos que los que nos está exigiendo el Mercado hoy
La forma de acortar nuestros plazos de entrega es rotar más: si tenemos rotaciones mensuales, habría que pasar a quincenales; si las tenemos quincenales, habría que pasar a semanales, etc.
Rotando más, muchos pedidos que actualmente son urgentes dejarían de serlo : entrarían con toda normalidad en los nuevos plazos
Rotando más, gestionaríamos de manera natural las reposiciones: si ahora tenemos rotaciones mensuales, una reposición en un mes es inasumible, mientras que si podemos tener esos faltantes en quince días probablemente el mercado lo acepte
Y por último, pero no menos importante, si queremos de verdad migrar hacia el nuevo paradigma, insistimos de nuevo: de acuerdo con la filosofía del HOSHIN KANRI, habría que pasar de un sistema de gestión por Piezas/Tn/metros-semana a otro donde la prioridad nº1 sea un OTD ( Entregas a tiempo) al 100%


Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros




domingo, 20 de diciembre de 2015

Mensajes amables de fin de semana: En el estreno de Star Wars, un recuerdo para 2001 Una Odisea del espacio y su continuación 2010 Odisea 2

Estimado/a Hana:

Este fin de semana es el estreno mundial de “La guerra de las galaxias”
Toda la temática, de principio a fin, me encanta; además, tengo la enorme suerte de que, sin quererlo…y no sé bien en qué momento ocurrió, he conseguido que mis hijos se enamoraran también del mundo de Star Wars: la veremos, sin colas ni agobios, algún día de estas vacaciones
Pero me gustaría dedicar este escrito a la primera película de ciencia ficción que me impactó, “2001: Una Odisea en el espacio”, a su continuación natural, “2010 Odisea 2”, y, por supuesto al genio de su creador, Arthur Clark
En el resto del escrito aporto dos buenas explicaciones detalladas de ambas películas, para los que, en su momento, y me incluyo,  nos quedamos con mal sabor de boca ante el pobre esfuerzo que hizo el Director a la hora de divulgar de forma pedagógica toda la riqueza en que se basa el relato original de la novela creada por Arthur Clark  

“2001, Una odisea del espacio”
Toda la explicación posterior la he sacado del siguiente link:
¡!Mi más entusiasta aplauso a la elegancia y capacidad de síntesis de los autores de este espectacular resumen!!

Dos líneas argumentales
El guión de 2001 presenta dos tramas: una principal y otra secundaria. La una es realmente independiente de la otra, desde un punto de vista dramático. Podrían existir por separado, como dos historias paralelas.
La trama principal narra historia de la evolución humana a lo largo de varios millones de años; una evolución que en la película es dirigida por algún tipo de inteligencia extraterrestre cuya naturaleza no se especifica en ningún momento. El instrumento que esta inteligencia utiliza para “manipular” a la raza humana es el célebre monolito negro. Aparecen cuatro monolitos a lo largo del film, con funciones distintas cada vez. Analizaremos la trama principal dividiéndola en cuatro partes, usando la aparición de cada uno de los cuatro monolitos como hito argumental.
La segunda trama es la historia del ordenador HAL 9000 y su rebelión frente a sus creadores. Esta subtrama gira también en torno al concepto de la evolución y la inteligencia, pero como ya hemos dicho no tiene realmente relación con la trama principal, más que de una manera puramente tangencial. La subtrama de HAL es un “accidente” que sucede dentro de la trama principal pero que no afecta su curso
Pero empecemos desgranando la trama principal:


El primer monolito: ingeniero de la inteligencia humana

Cavernícolas y tapires compartiendo el poco alimento vegetal disponible.

Lugar y tiempo: 2001 comienza en las planicies de África hace varios millones de años. Un clan de cavernícolas prehumanos intenta sobrevivir en unas condiciones bastante penosas. Comen los pocos hierbajos que pueden encontrar en el desolado paisaje, hierbajos que para colmo han de compartir con una manada de tapires que habita la misma zona. La única fuente de agua del clan —un simple charco— les es arrebatada por un clan rival. Por si fuera poco, este desdichado clan vive permanentemente amenazado por un leopardo que domina la región y que de vez en cuando caza a alguno de sus miembros. En resumen: este grupo de homínidos padece hambre, frío y miedo, y parecen condenados a una segura extinción.
Un buen día aparece ante los cavernícolas un monolito de piedra negra. Al principio les provoca miedo, luego curiosidad, y más tarde aprenden a ignorar su presencia porque el monolito aparece completamente inerte. Pero sin que ellos lo sepan, sus mentes están siendo manipuladas por la losa negra. Ese monolito tiene la función de alterar sus cerebros e introducir en ellos nuevos conocimientos que les ayuden a sobrevivir y evolucionar. Uno de esos conocimientos, el más básico, es el uso de herramientas.


El primer hombre, blandiendo la primera herramienta.

Poco después de la aparición del monolito, vemos a uno de los cavernícolas contemplando el esqueleto de un animal. Parece reflexionar sobre lo que tiene delante, como si estuviese viéndolo desde una nueva perspectiva. Hay algo nuevo en aquellos huesos. Algo que hasta entonces ni él ni ninguno de sus congéneres habían visto. Los huesos que hay tirados por el suelo pueden ser usados. El cavernícola coge el más robusto de los huesos y empieza a golpear el esqueleto; primero con precaución, más tarde con fuerza, hasta que termina consumido por un frenesí violento. Este cavernícola acaba de descubrir la primera arma —la primera herramienta— de la historia. O dicho de otro modo, acaba de aparecer el primer ser humano sobre la faz de la tierra.
Gracias al uso del hueso —o de herramientas similares como palos o piedras— el clan que estaba a punto de extinguirse descubre que puede cazar a los tapires con los que convive y comérselos. Así que sus problemas de hambre han terminado. También gracias a sus armas pueden atacar al clan rival y recuperar el charco de agua, lo que soluciona también sus problemas de sed. Y deducimos que serán capaces incluso de defenderse del peligroso leopardo. Los miembros del clan ya no son prehumanos indefensos; ahora son humanos armados. El monolito les ha hecho dar un salto evolutivo que les ayudará no sólo a sobrevivir en el momento, sino a multiplicarse para terminar dominando la Tierra.

El segundo monolito: el centinela
Siglo XX. Varios millones de años después de las escenas iniciales que tienen lugar en África, el ser humano está colonizando la luna. Los astronautas norteamericanos descubren allí un campo magnético extraño y al excavar para averiguar la causa descubren un monolito negro enterrado bajo la superficie lunar. Asombrados por el descubrimiento, lo ocultan a la opinión pública y aíslan su colonia para mantener el hallazgo en secreto. Propagan el rumor falso de que el verdadero motivo de  la cuarentena en su colonia lunar es la aparición de una extraña infección.


Tras varios millones de años, el monolito espera recibir la luz solar para despertar de su letargo y enviar una señal hacia Júpiter.
Los norteamericanos no saben qué es exactamente el monolito, pero sí sospechan que su origen es artificial pues además de su forma perfectamente rectangular, el estado de la excavación indica que fue enterrado a propósito. Lo contemplan con el mismo asombro e incomprensión que el clan de cavernícolas contemplaba el primer monolito en épocas prehistóricas. Mientras se discute si es conveniente o no dar a conocer el hallazgo, el equipo de astronautas aprovecha para hacerse unas fotografías junto al extraño artefacto, en lo que todos saben que constituye un acontecimiento histórico. Es la primera prueba de la existencia de inteligencias alienígenas. Pero algo ocurre mientras hacen las fotos.
Cuando la luz solar incide en el monolito por primera vez desde que fue enterrado, la losa negra emite una fortísima señal de radio. La señal se filtra por los receptores que cada astronauta lleva en su casco, creando un chirrido dolorosamente insoportable. El monolito es una alarma. Tiene la función de enviar una señal a sus creadores en el preciso momento en que ha sido desenterrado, como aviso de que los seres humanos han evolucionado lo suficiente como para haber desarrollado el vuelo espacial y las tecnologías necesarias para localizar el monolito y sacarlo a la luz.
Los norteamericanos no saben muy bien qué ha ocurrido, pero sí saben que la señal del monolito estaba dirigida exactamente hacia Júpiter. Así pues, deciden preparar una costosa expedición al gigante gaseoso. La nave Discovery empieza un viaje que durará años para descubrir qué es lo que hay allí y quién es el destinatario de la extraña señal de radio. Eso es exactamente lo que los creadores del monolito querían que los humanos hagan; quieren que los seres humanos se acerquen a Júpiter. El monolito lunar no sólo es una alarma, sino también un señuelo que atrae a los terrícolas hacia allí.

El tercer monolito: la puerta de las estrellas

Tras varios millones de años, el monolito espera recibir la luz solar para despertar de su letargo y enviar una señal hacia Júpiter.
Los norteamericanos no saben qué es exactamente el monolito, pero sí sospechan que su origen es artificial pues además de su forma perfectamente rectangular, el estado de la excavación indica que fue enterrado a propósito. Lo contemplan con el mismo asombro e incomprensión que el clan de cavernícolas contemplaba el primer monolito en épocas prehistóricas. Mientras se discute si es conveniente o no dar a conocer el hallazgo, el equipo de astronautas aprovecha para hacerse unas fotografías junto al extraño artefacto, en lo que todos saben que constituye un acontecimiento histórico. Es la primera prueba de la existencia de inteligencias alienígenas. Pero algo ocurre mientras hacen las fotos.
Cuando la luz solar incide en el monolito por primera vez desde que fue enterrado, la losa negra emite una fortísima señal de radio. La señal se filtra por los receptores que cada astronauta lleva en su casco, creando un chirrido dolorosamente insoportable. El monolito es una alarma. Tiene la función de enviar una señal a sus creadores en el preciso momento en que ha sido desenterrado, como aviso de que los seres humanos han evolucionado lo suficiente como para haber desarrollado el vuelo espacial y las tecnologías necesarias para localizar el monolito y sacarlo a la luz.
Los norteamericanos no saben muy bien qué ha ocurrido, pero sí saben que la señal del monolito estaba dirigida exactamente hacia Júpiter. Así pues, deciden preparar una costosa expedición al gigante gaseoso. La nave Discovery empieza un viaje que durará años para descubrir qué es lo que hay allí y quién es el destinatario de la extraña señal de radio. Eso es exactamente lo que los creadores del monolito querían que los humanos hagan; quieren que los seres humanos se acerquen a Júpiter. El monolito lunar no sólo es una alarma, sino también un señuelo que atrae a los terrícolas hacia allí.

El tercer monolito: la puerta de las estrellas

La puerta estelar, esperando en torno a Júpiter.

La nave Discovery llega a las inmediaciones de Júpiter. Tras una serie de peripecias que describiremos en el último apartado de este artículo (la rebelión de HAL 9000), sólo uno de los astronautas, Dave Bowman, ha sobrevivido. Con la nave prácticamente inservible y sin la posibilidad de esperar un rescate que podría tardar años, Bowman localiza un monolito negro flotando en la órbita de Júpiter. Sin duda, este monolito debe de ser el destinatario de la señal emitida por aquel otro monolito hallado en la luna. Bowman utiliza una pequeña cápsulas de exploración para salir de la Discovery y dirigirse hacia el monolito. Quiere observarlo de cerca.
Pero cuando la cápsula se aproxima al monolito algo extraño sucede: un insondable abismo se abre ante un atónito Bowman, mientras la cápsula parece acelerar a un ritmo inconcebible. Abrumado por la velocidad y por momentos casi a punto de perder la consciencia, el astronauta contempla lejanos rincones del cosmos y mundos misteriosos. Su pequeña cápsula ha sido absorbida por el monolito y lanzada a un alucinante viaje a través del universo. El tercer monolito, el que orbitaba en torno a Júpiter, es una puerta para viajar al infinito.

El cuarto monolito: ingeniero de una nueva inteligencia
El alucinante viaje de Bowman termina bruscamente y su destino final es todavía más sorprendente, pero no por su extrañeza sino por su inesperada familiaridad. La cápsula ha aparecido en una especie de habitación de hotel. Se escuchan algunos sonidos extraños, algo que podría ser interpretado como voces que parecen venir del exterior, pero cesan rápidamente y todo queda en silencio.
Dave Bowman está solo en una extraña habitación de hotel. La habitación está construida según parámetros humanos y está obviamente destinada a que la habite un ser humano, pero hay algo extraño en su diseño. No parece “auténtica”. Es como una imitación; demasiado artificiosa como para ser realmente una verdadera suite de hotel. Sea lo que sea este lugar, está probablemente muy lejos de la Tierra y no parece más que un simple decorado. No sabemos quién le ha puesto allí o por qué, pero nos da la impresión que la suite es en realidad como la jaula de un zoológico: quienes la han construido han imitado superficialmente el hábitat de un ser humano y le proporcionan comida, agua y ropa. Sin embargo, nunca se dejarán ver. No sabemos quiénes son, o cómo son.


¿Hotel cósmico o jaula de un zoológico alienígena?

El astronauta está condenado a vivir en esa suite durante el resto de su vida. En su soledad, el tiempo transcurre lentamente y de manera extraña. En ocasiones le parece contemplar el futuro: se ve a sí mismo mucho más viejo de lo que es ahora, pero no sabemos si esas visiones son reales o una mera invención de su mente. ¿Es que el aislamiento y las extrañas experiencias vividas le hacen tener alucinaciones, es su memoria la que le juega malas pasadas, o es que realmente la suite produce extraños fenómenos temporales? No conocemos la respuesta, pero sea como sea, la respuesta es indiferente. Lo realmente importante es que Dave Bowman nunca va a salir de allí.
Envejece hasta el día en que, tendido en la cama, le llega la hora y empieza a agonizar. Es entonces cuando aparece ante él un monolito negro, que se alza a los pies de su cama, majestuoso e inerte. Bowman, a punto de morir, lo señala como queriendo decir algo. En ese mismo momento, el Dave Bowman humano desaparece y sobre la cama aparece un fantasmagórico embrión. El monolito ha transformado a Bowman, como millones de años atrás un cavernícola fue transformado por otro monolito idéntico. Bowman ya no es un ser humano, sino el primer individuo de una nueva especie. Un nuevo tipo de entidad que ya no está sujeta a la esclavitud del cuerpo físico y que puede viajar a su antojo por el universo. Es el Niño de las Estrellas.
Al igual que el cavernícola empezó a practicar el uso de herramientas golpeando un esqueleto con un hueso, el Niño de las Estrellas practica sus nuevas habilidades viajando hasta la órbita de la Tierra. Ya no es Dave Bowman, pero sabe que proviene de Dave Bowman, que ha evolucionado a partir de un ser humano, y siente curiosidad por visitar el planeta de origen de la raza humana. Contempla la Tierra con mirada curiosa. Después se gira hacia la cámara y con la misma curiosidad el Niño de las Estrellas nos contempla a nosotros, los espectadores, los seres humanos que aún habitamos la Tierra en nuestra forma primitiva.
La evolución se ha completado finalmente. Fin.

La rebelión de HAL 9000
Aparte de la trama principal de la evolución humana que acabamos de resumir, un episodio del film narra una subtrama centrada en el ordenador HAL 9000, encargado de supervisar la nave Discovery. Esta historia secundaria reflexiona sobre el origen y naturaleza de la inteligencia y la identidad. ¿Puede una computadora tener identidad y sentimientos, puede tener un “alma”?
HAL 9000 es un ordenador perfecto. No puede cometer fallos. Fue creado como un cerebro artificial y de hecho se le educó de manera similar a un niño, sólo que de manera mucho más rápida y precisa, porque sus circuitos no pueden equivocarse en un cálculo. Esa precisión hace que le hayan puesto a cargo de las funciones vitales de la nave Discovery. Ni los astronautas ni quienes le han diseñado pueden responder realmente a la pregunta ¿tiene HAL sentimientos? Nadie lo sabe. El ordenador ha sido programado para hablar y expresarse como si los tuviera, pero la existencia real de esos sentimientos es algo que no se puede comprobar, aunque sus creadores tienen a pensar que sí los tiene.


Cuando Poole y Bowman descubren que HAL 9000 ha perdido el control de sí mismo, deciden que la mejor solución es desconectarlo, sin plantearse si esa desconexión puede equivaler a un asesinato.
Y sí, los tiene. HAL 9000 siente orgullo de sus propias capacidades. Además, tiene un objetivo único en la vida, que le obsesiona: lograr que la misión Discovery tenga éxito. Eso es todo lo que a HAL le preocupa. No hay nada más importante para él que la misión. Su existencia se centra completamente en ello.
Pero hay un problema. HAL conoce el verdadero objetivo de la misión, que es descubrir el destino de la señal lanzada por el monolito descubierto en la luna e investigar el origen alienígena de dicho monolito. Sin embargo los astronautas de laDiscovery no conocen ese objetivo: se les ha ocultado la verdad para evitar filtraciones o para quitarles presión psicológica. Sólo les será revelado el verdadero objetivo de la misión cuando lleguen a Júpiter, mediante un vídeo explicativo. Así pues, HAL ha de ocultarles esta información a los astronautas. Pero entonces a HAL, que es perfectamente capaz de pensar por sí mismo, se le presenta un dilema con el que sus programadores no habían contado:
  1. La misión es lo más importante y conocer el verdadero objetivo de la misión es fundamental para su éxito.
  2. Los astronautas no conocen el verdadero objetivo de la misión.
  3. Si los astronautas no conocen el verdadero objetivo, podrían tomar decisiones equivocadas y hacer fracasar la misión, algo que HAL no puede permitir porque para él la misión es lo más importante.
  4. La única forma de que los astronautas no estropeen la misión por causa de desconocer el objetivo es comunicándoles cuál es el verdadero objetivo.
  5. HAL tiene órdenes de ocultar el verdadero objetivo a los astronautas, ese es el plan de misión.
  6. Si HAL decide comunicar a los astronautas el verdadero objetivo, estará desobedeciendo a sus creadores y saliéndose del plan previsto, por tanto haría peligrar también la misión.
  7. HAL se ve obligado a elegir entre permitir la ignorancia de los astronautas (lo cual pone en peligro la misión) o paliar dicha ignorancia incumpliendo el plan previsto (lo cual también pone en peligro la misión).
  8. Conclusión: para salvar la misión, HAL no tiene opciones buenas, todas son aparentemente malas.
Así pues, para salvaguardar el éxito de la misión, lo más importante de su vida, HAL se encuentra ante dos alternativas que le parecen igualmente inciertas. Nosotros, desde fuera, podríamos decir que la mejor alternativa sería dejar la misión tal y como está prevista, confiando en la suerte y en el criterio de los que la planearon. Pero HAL no lo ve así: él lo ve desde dentro y está demasiado obsesionado con el éxito de la misión como para dejarlo al azar o al criterio de humanos imperfectos. Tenga o no razón en sus conclusiones, HAL se siente entre la espada y la pared. El dilema en el que su mente se ve envuelta es un callejón sin salida y HAL cree que haga lo que haga la misión estará en peligro. Ese conflicto irresoluble hace que pierda el control de sí mismo. Es decir, ante la incertidumbre de un problema que no sabe cómo resolver, HAL desarrolla una neurosis… algo que le hace mucho más humano de lo que parecía en un principio, porque todos los humanos sufrimos neurosis en un grado u otro. La neurosis es consustancial a nuestra naturaleza, porque continuamente nos enfrentamos a disyuntivas e incertidumbres sobre nuestra vida.


¿Es HAL 9000 solamente una máquina? Es más, ¿somos los humanos algo distinto a una máquina?
En los humanos las neurosis producen sufrimiento, también pensamientos y conductas irracionales. La neurosis de HAL 9000 tiene el mismo efecto sobre su mente. Consumido por una lucha interna, empieza a manifestar síntomas neuróticos. Al igual que los humanos pueden por ejemplo desarrollar síntomas de enfermedades que antes no estaban allí, HAL da una falsa alarma diciendo que la antena que comunica a los astronautas con la Tierra se ha estropeado. La avería en realidad no existe, pero demuestra cuál el deseo inconsciente de HAL: romper la comunicación entre sus creadores y los astronautas para que solamente él pueda dirigir la misión. Es probable que no lo haga con mala intención porque de hecho la decisión no le favorece: al fingir una avería HAL se arriesga a destruir su propia reputación de perfección si le descubren. Pero de todas sus malas opciones, ha tenido que elegir una, ya sea como decisión consciente o dejándose arrastrar por las emociones del momento. HAL quiere ser el único que controle la misión porque es lo más importante en su vida. Pero la misión no es sólo suya. Fingir que la antena se ha estropeado es una manera infantil de intentar tomar ese control.
Cuando los astronautas Dave Bowman y Frank Poole descubren que la avería era ficticia, se dan cuenta de que algo no marcha bien en el cerebro de HAL. Se encierran en una cápsula donde HAL no puede oírles y hablan de la necesidad de desconectar al ordenador, porque sus repentinos fallos podrían hacer peligrar la nave y las vidas de quienes viajan a bordo.
Y HAL no puede oírles… pero sí puede leerles los labios. Sigue la conversación entre Poole y Bowman palabra a palabra y descubre que planean desconectarle. Y entonces se siente aterrado. Para HAL, la desconexión es el equivalente de la muerte. No quiere morir. Ahora se enfrenta a un nuevo dilema porque se da cuenta de que hay algo tan importante como la misión: su propia existencia. Quieren desconectarle. Quieren matarle. Ahora se trata de elegir entre la vida de los astronautas o la suya propia. HAL decide defenderse. Finge una nueva avería de la antena para que Frank Poole tenga que salir al exterior de la nave: una vez allí, el astronauta es asesinado por HAL. El ordenador utiliza el control remoto de una cápsula para golpear al astronauta y cortar el tubo que le proporciona oxígeno. Poole muere en el espacio.
Dave Bowman no sabe muy bien lo que ha ocurrido , lo interpreta como un accidente porque desconoce que HAL sabe que planeaban desconectarle. Bowman decide salir en otra cápsula a rescatar el cuerpo de Poole. Pero cuando quiere volver a entrar en la Discovery, HAL no se lo permite. La computadora le dice: “sé que Frank y usted planeaban desconectarme… y me temo que eso es algo que no puedo permitir que ocurra”.
Repentinamente, Bowman entiende lo que está pasando y es consciente de la delicada situación: la computadora que dirige la nave se ha rebelado. Poole ha sido asesinado por HAL. Y con toda seguridad —y de hecho así es— HAL habrá asesinado también al resto de astronautas, que viajan en estado de hibernación para ahorrar recursos.

La muerte de HAL, el único momento verdaderamente dramático de 2001.

Pero Bowman es un hombre de recursos y consigue entrar en la Discovery usando una apertura de emergencia. Una vez dentro de la nave se dirige hacia la estancia donde están los circuitos centrales del ordenador. En esa sala es donde HAL tiene su cerebro, sus recuerdos, sus emociones, su yo, su vida entera. Hal sabe que Bowman está yendo a desconectarle; el ordenador entra en estado de pánico. HAL intenta excusarse, justificarse, negociar… pero nada impide que Bowman siga adelante. El astronauta empieza a desconectar los circuitos básicos de HAL, mientras la computadora suplica que le perdone la vida y, presa del más absoluto terror, dice cosas como “puedo sentirlo, mi mente se está yendo”. HAL está siendo asesinado. Le oímos agonizar entre exclamaciones de angustia.
Mientras su cerebro es desconectado y sus funciones cerebrales superiores van siendo apagadas, HAL empieza a perder la consciencia en un proceso acelerado de demencia. Va retrotrayéndose a la infancia, hasta el punto de dejar de ser consciente de dónde está. De repente cree estar hablando con su primer programador y finalmente muere mientras canta Daisy, una canción infantil que le habían enseñado mientras le educaban. Este es el único momento verdaderamente dramático de 2001: una odisea del espacio y está protagonizado no por un humano, sino por una máquina. El mensaje está claro: la humanidad no reside en un espíritu inmaterial, sino en la inteligencia. Una computadora podría ser tan humana como nosotros.
Cuando HAL es completamente desconectado —es decir, cuando muere— la nave reproduce automáticamente el vídeo donde se informa a los astronautas del verdadero objetivo de su viaje. Dave Bowman descubre de repente que tanto HAL como sus difuntos compañeros astronautas y él mismo son todos víctimas de una misma mentira. Quienes planearon la misión confiaron más en una inteligencia artificial que en la inteligencia humana y para ello decidieron mentir a los astronautas humanos, pero hemos descubierto demasiado tarde que la inteligencia artificial, ante una mentira, se enfrenta exactamente al mismo tipo de dilemas morales o existenciales sin aparente solución. Es decir: la inteligencia artificial también puede terminar siendo neurótica y por lo tanto imperfecta. Los organizadores de la misión cargaron a HAL con una responsabilidad y un peso psicológico excesivo. Finalmente HAL se quebró bajo la presión y él, como quienes le rodeaban, lo terminaron pagando con la vida. El ser humano no puede crear nada mejor que él mismo.
Como se ve, las dos tramas paralelas de 2001 giran en torno al tema de la inteligencia. La película no tiene grandes moralejas, como corresponde a un film cuya intención básica es presentar una experiencia audiovisual, pero sí llega a algunas conclusiones claras. Por ejemplo, la idea de que es la inteligencia lo que nos hace humanos. En 2001, inteligencia y humanidad son términos equivalentes. Eso no significa que el concepto “humanidad” sea contemplado con benevolencia: de hecho el film hace continuo hincapié sobre nuestras imperfecciones, incluso a través de las imperfecciones de HAL —que no es propiamente humano pero sí una representación de lo que la humanidad significa— y la condición defectuosa del hombre es subrayada más todavía por la angelical perfección del Niño de las Estrellas.
Lo que 2001 nos dice es que somos humanos porque somos inteligentes, que la inteligencia es no sólo nuestra característica constituyente sino también nuestra principal herramienta, y que deberíamos intentar encontrar el mejor uso posible para dicha inteligencia.
Y por qué no, un buen modo de empezar a hacer buen uso es ver —o volver a ver— 2001: una odisea del espacio. A ello.

La muerte de HAL, el único momento verdaderamente dramático de 2001.

Pero Bowman es un hombre de recursos y consigue entrar en la Discovery usando una apertura de emergencia. Una vez dentro de la nave se dirige hacia la estancia donde están los circuitos centrales del ordenador. En esa sala es donde HAL tiene su cerebro, sus recuerdos, sus emociones, su yo, su vida entera. Hal sabe que Bowman está yendo a desconectarle; el ordenador entra en estado de pánico. HAL intenta excusarse, justificarse, negociar… pero nada impide que Bowman siga adelante. El astronauta empieza a desconectar los circuitos básicos de HAL, mientras la computadora suplica que le perdone la vida y, presa del más absoluto terror, dice cosas como “puedo sentirlo, mi mente se está yendo”. HAL está siendo asesinado. Le oímos agonizar entre exclamaciones de angustia.
Mientras su cerebro es desconectado y sus funciones cerebrales superiores van siendo apagadas, HAL empieza a perder la consciencia en un proceso acelerado de demencia. Va retrotrayéndose a la infancia, hasta el punto de dejar de ser consciente de dónde está. De repente cree estar hablando con su primer programador y finalmente muere mientras canta Daisy, una canción infantil que le habían enseñado mientras le educaban. Este es el único momento verdaderamente dramático de 2001: una odisea del espacio y está protagonizado no por un humano, sino por una máquina. El mensaje está claro: la humanidad no reside en un espíritu inmaterial, sino en la inteligencia. Una computadora podría ser tan humana como nosotros.
Cuando HAL es completamente desconectado —es decir, cuando muere— la nave reproduce automáticamente el vídeo donde se informa a los astronautas del verdadero objetivo de su viaje. Dave Bowman descubre de repente que tanto HAL como sus difuntos compañeros astronautas y él mismo son todos víctimas de una misma mentira. Quienes planearon la misión confiaron más en una inteligencia artificial que en la inteligencia humana y para ello decidieron mentir a los astronautas humanos, pero hemos descubierto demasiado tarde que la inteligencia artificial, ante una mentira, se enfrenta exactamente al mismo tipo de dilemas morales o existenciales sin aparente solución. Es decir: la inteligencia artificial también puede terminar siendo neurótica y por lo tanto imperfecta. Los organizadores de la misión cargaron a HAL con una responsabilidad y un peso psicológico excesivo. Finalmente HAL se quebró bajo la presión y él, como quienes le rodeaban, lo terminaron pagando con la vida. El ser humano no puede crear nada mejor que él mismo.
Como se ve, las dos tramas paralelas de 2001 giran en torno al tema de la inteligencia. La película no tiene grandes moralejas, como corresponde a un film cuya intención básica es presentar una experiencia audiovisual, pero sí llega a algunas conclusiones claras. Por ejemplo, la idea de que es la inteligencia lo que nos hace humanos. En 2001, inteligencia y humanidad son términos equivalentes. Eso no significa que el concepto “humanidad” sea contemplado con benevolencia: de hecho el film hace continuo hincapié sobre nuestras imperfecciones, incluso a través de las imperfecciones de HAL —que no es propiamente humano pero sí una representación de lo que la humanidad significa— y la condición defectuosa del hombre es subrayada más todavía por la angelical perfección del Niño de las Estrellas.
Lo que 2001 nos dice es que somos humanos porque somos inteligentes, que la inteligencia es no sólo nuestra característica constituyente sino también nuestra principal herramienta, y que deberíamos intentar encontrar el mejor uso posible para dicha inteligencia.
Y por qué no, un buen modo de empezar a hacer buen uso es ver —o volver a ver— 2001: una odisea del espacio. A ello.





2010: Odisea 2
Información sacada del link:
( no os olvidéis de hacer click en los numerosos hiperlinks, para detalles adicionales )

Al contrario que 2001: Una odisea del espacio, la novela y el guion de la película no se escribieron simultáneamente. La película, que es posterior a la novela, no es una adaptación en el sentido convencional, y de allí las diferencias significativas entre las dos. Una parte de la novela guarda similitud con una historia corta mucho más vieja de Clarke, "Lección de Historia: la rápida evolución en un mundo hecho habitable".
Clarke enumera en el prólogo del autor las diferencias entre las versiones cinematográfica y literaria de 2001, y opta, para redactar esta continuación, por basarse en la versión cinematográfica allí dónde ambas difieren. Así, la historia se desarrolla nueve años después del fracaso de la misión de la Discovery a Júpiter (como en el filme de Stanley Kubrick) en lugar de Saturno(como ocurría en la novela original).
Una tripulación soviético-estadounidense, incluyendo al Doctor Heywood Floyd, que ya aparecía en 2001, viaja en la nave espacial soviética Alexei Leonov (llamada así en honor del famoso cosmonauta) con el fin de descubrir lo que salió mal en la misión anterior, investigar el monolito que sigue en órbita alrededor del planeta, y averiguar todo lo posible sobre el mal funcionamiento de la computadora HAL 9000 y la posterior desaparición del astronauta David Bowman. Esperan encontrar respuestas a todas estas preguntas en el interior de la Discovery, ahora abandonada en una órbita inestable alrededor de Júpiter.
Aunque los estadounidenses están construyendo la Discovery II con este fin, los soviéticos se les adelantan gracias a sus nuevos propulsores llamados "Sakharov" (una referencia al físico Andrei Sakharov). Floyd y otros dos científicos estadounidenses son admitidos como parte de la tripulación de la Leonov por sus conocimientos de los sistemas de la Discovery y de su computadora HAL 9000. Sin embargo, una supuesta estación espacial china que se está construyendo en órbita alrededor de la Tierra resulta ser una nave espacial interplanetaria de nombre Tsien, que también se dirige a Júpiter, adelantándose unos días a la Leonov.
La tripulación de la Leonov se ve sorprendida por la nave china, y deducen que necesariamente ha debido consumir todo su combustible para llegar tan rápido al sistema joviano. Posteriormente Floyd intuye que su objetivo primero debe ser posarse en Europa , ya que la nave china puede usar las grandes reservas de agua de este satélite para recargar sus tanques, pues los modernos motores pueden emplear agua como propulsor.
La misión de la Tsien fracasa sorpresivamente, cuando es destruida por una forma de vida alienígena mientras está posada en la helada superficie de Europa recargando sus tanques. El único superviviente transmite por radio la historia a la Leonov, muriendo poco después.
La tripulación de la Leonov se encuentra con la Discovery, que se halla en un estado de conservación razonablemente bueno a pesar del tiempo transcurrido a la deriva. La computadora HAL 9000 es reactivada por el Dr. Chandra con el objetivo de determinar la causa de su anterior conducta aberrante.
A continuación, una sucesión de escenas sigue las aventuras de David Bowman, el comandante de la Discovery que desapareció en 2001. Bowman se ha transformado en una forma de vida incorpórea, como los alienígenas que controlan a los monolitos, y regresa justo en este momento, utilizando el Monolito de Júpiter como puerta de entrada a nuestro Universo.
Los alienígenas usan a Bowman para explorar bajo el hielo de Europa, donde encuentran la forma de vida acuática que ha acabado con la nave espacial china. Bajo las nubes de Júpiter también descubren formas de vida gaseosa jovianas (un homenaje a Carl Sagan, que imaginó a estas fantásticas criaturas en un capítulo de su libro Cosmos: Un viaje personal). Los alienígenas creen que las criaturas de Europa tienen mayor potencial evolutivo. Después, el avatar de Bowman viaja a la Tierra y contacta con personas significativas de su pasado humano: cepilla el pelo a su anciana madre poco antes de que muera y se aparece a su antigua compañera en la pantalla de televisión.
Recuperado el control de la Discovery e investigado de cerca el Monolito sin sacar ninguna conclusión satisfactoria, la expedición soviético-estadounidense prepara su regreso a la Tierra. De repente, Bowman se aparece ante Floyd, advirtiéndole que deben dejar el sistema joviano antes de dos días. Floyd tiene dificultad para convencer al resto de la tripulación, pero entonces el monolito desaparece de la órbita y una misteriosa mancha oscura empieza a formarse en Júpiter, creciendo sin cesar. Observándola a través del telescopio se percatan de que se trata de una inmensa población de monolitos que, aumentando en proporción geométrica, parece estar comiéndose literalmente el planeta. Los monolitos resultan ser máquinas de Von Neumann, capaces de autorreplicarse para realizar más rápido su trabajo.
La Leonov no tiene combustible suficiente para poner rumbo a la Tierra en tan breve lapso de tiempo, por lo que elaboran un plan alternativo que consiste en acoplar la Discovery a la Leonov y usarla como "cohete propulsor", abandonándola posteriormente. La tripulación está angustiada por si HAL sufre la misma crisis neurótica al descubrir que la nave será abandonada, y Chandra debe convencer a HAL de que la tripulación humana está en el peligro.
El enjambre de Monolitos aumenta rápidamente, aumentando la densidad de Júpiter hasta que el planeta inicia la fusión nuclear, convirtiéndose en una estrella pequeña después de una gran explosión. Esto borra las formas de vida primitivas que habían habitado la atmósfera joviana, pero proporciona una fuente de energía y calor a la prometedora vida acuática de Europa, que entonces comienza a evolucionar rápidamente hacia especies autoconscientes e inteligentes.
Justo antes de que Júpiter se convierta en una supernova, con la Leonov ya a una distancia segura, Bowman regresa a la Discovery para darle una última orden a HAL: la transmisión de un mensaje a la Tierra. El mensaje dice: "TODOS ESTOS MUNDOS SON PARA USTEDES / VOSOTROS, EXCEPTO EUROPA. NO INTENTEN / INTENTÉIS ATERRIZAR ALLÍ".
La creación de la nueva estrella, que en la Tierra se llama "Lucifer" (portador de luz), destruye completamente a la Discovery. Sin embargo, HAL se transforma en el mismo tipo de forma de vida energética que David Bowman y los alienígenas productores de monolitos.



El doctor Floyd, el ingeniero Curnow y el doctor Chandra a bordo de la Alexei Leonov


Júpiter está cambiando…

Y como curiosidad diremos que en la película hay algunos cameos. Arthur C.Clarke aparece en dos secuencias: una como un anciano que está dando de comer a las palomas, sentado en un banco situado a poca distancia de donde sale Roy Scheider y otro actor, con la Casa Blanca detrás.
En otra secuencia, aparece la portada de la revista Time con la efigie de los máximos mandatarios de Estados Unidos y la Unión Soviética, anunciando la guerra entre ambos.
Pues bien, la cara del presidente norteamericano es la de Arthur C. Clarke, y la del ruso es … Stanley Kubrik.


Clarke y Kubrik, en la portada de Time, como los mandatarios de las superpotencias…

El fragmento y la frase que más me impactaron
El fragmento, sin duda, el inicial: el monolito, el cavernícola golpeando con el hueso, la música de fondo.. y la moraleja:


La frase, sin duda, la final, la que la define para siempre: ¡¡Dios mío, está lleno de estrellas!!:



Que disfrutéis cada hora del fin de semana

Un cordial saludo
Alvaro Ballesteros

sábado, 19 de diciembre de 2015

Goldratt, Herbie y una gestión tipo TOC vs otra tipo SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN. Escrito nº 2


Estimados Client@s y/o amigos del LEAN:

Parece que mi mail de la semana pasada ( ver contenido más abajo ), comparando una gestión tipo TOC con otra tipo SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN ha levantado pasiones, con argumentos a favor y en contra

Yo, sin pretender tener razón, voy a resaltar mis creencias, después de mi “conversión a la religión LEAN”, tras varias charlas con mi querido maestro de KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES, Shinichi Nagaro ( dicho sea de paso, con el que sigo teniendo una relación entrañable, vía nuevas tecnologías )

Cuando hablo de religión, lo hago con todo el respeto del mundo: solo me refiero a que yo, antes de mis charlas con Nagaro, también creía en una gestión tipo TOC ( es lo que me enseñaron en la multinacional de automoción en la que tuve el privilegio de trabajar durante siete años ), pero, como Pablo, “me caí del caballo y vi la luz”

Los defensores de una gestión tipo TOC se basan fundamentalmente en los siguientes argumentos:
-La prioridad nº1 es proteger a toda costa el Cuello de Botella
-Una vez cumplido el punto anterior, se trata de crear flujo antes y después del C.B.
-Para no entrar en pérdidas, todos los días hay que conseguir X Tn, piezas, metros, etc. en el C.B.
-Cuando hayamos roto ese C.B. , hay que repetir lo mismo en el siguiente

Lo que me enseñó mi maestro Shinichi y han confirmado muchos años de consultoría LEAN es lo siguiente:
-Cuando Toyota, en aquella famosa primera reunión a la que asistieron el Presidente, Ohno y Shingo, creó el LEAN , una de las bases clave fue la siguiente:
-El tiempo de cambio de las líneas de Prensas es de 10 horas
-Si le dedicamos un poco de atención, probablemente podremos bajarlo a 7/8 horas, pero ¿vale eso para algo?
-Cuál es el TAKT TIME que marca la demanda : X coches/hora ( hablaban de unidades- en este caso coches-, no de Tn…… pero eso es tema de otro escrito)
-¿Qué capacidad tenemos instalada en nuestro C.B.? : Y coches/hora
-¿Cuál es nuestra producción en el C.B., una vez corregida la capacidad con el % del OEE: Y x OEE : Z coches/hora
-¿El C.B. es capaz de producir a ritmo de TAKT TIME de la demanda? : NO
-Entonces, Sres., antes de seguir con el paradigma del nuevo Toyota Production System, sencillamente: hay que romper el C.B., hasta que consigamos producir a ritmo del TAKT TIME de la demanda….y ahí nos pararemos
-Hicieron sus cálculos y concluyeron: hay que bajar el tiempo de cambio de las líneas de Prensas de 10h a 10 min.

Además de todo ello, el Presidente tomó dos decisiones adicionales:
-La prioridad nº1 no será producir la cantidad de coches/día que marca nuestro presupuesto, sino cero retrasos en las entregas a cliente final
-Como mucha gente no lo entenderá, deberemos apoyar esta decisión con el cálculo de los costes de No Calidad de nuestro sistema actual
Para más detalles del nacimiento del TPS ( posteriormente llamado LEAN por Womack y Jones, del MIT ), ver mi escrito:

Siguiendo con la disyuntiva TOC vs SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN,  planteo las siguientes reflexiones:
-De verdad, con todo el respeto para todo el mundo, tengo la firme creencia de que “ el C.B. no hay que gestionarlo, hay que romperlo”
-Eso quiere decir que nos tenemos que centrar en eso antes de seguir con otras dinámicas de mejora LEAN; eso significa centrarse en ello en el día a día, en el presupuesto, en la mejora radical, etc.
-Si el problema para romperlo es el tiempo de cambio, hay que invertir en un poderoso SMED: ahora, todas las empresas del automóvil hacen el cambio de toda la línea de prensas en menos de 5 minutos…..ninguna opta por tener el cambio más alto y gestionar ese C.B.
-Si el problema son las averías, hay que hacer un poderoso TPM que permita pasar del correctivo al predictivo, pasando por el preventivo
   
-¿Pero, hasta dónde hay que llegar? ; la respuesta del LEAN es: hasta el TAKT TIME
-Merece la pena extendernos en este punto haciéndonos la siguiente pregunta clave:
-¿Sabemos cómo es nuestro TAKT TIME respecto a la capacidad instalada en el C.B. y cómo es la real, una vez corregida la capacidad instalada con el OEE?
-Cuando planteamos esta pregunta a nuestros Clientes, se quedan muy, pero que muy sorprendidos por el resultado: en muchos casos tienen más capacidad real ( una vez corregida con el OEE ) que la necesaria para cumplir el TAKT TIME
-El resultado nos dice hasta dónde tenemos que llegar en el SMED y TPM para conseguir producir a ritmo de TAKT TIME
-Insistamos en los puntos anteriores: a veces, el resultado nos dice que estamos produciendo más TN/unidades/metros-hora que lo que marcan las Ventas, o sea el TAKT TIME…y sin embargo, no tenemos un OTD ( retrasos en entregas a Cliente final, en líneas de pedido ) del 100%....o sea, ¡!!no hacemos suficientes cambios!!!
-Pero, ¿Para qué vamos más rápido que las Ventas?: porque así nos lo impone una gestión tipo TOC…y porque así nos lo marca el presupuesto: X Tn/unidades/metros-día, todos los días
-Claro, si no le damos prioridad absoluta al OTD, todo perfecto: cumplimos cada día el presupuesto y todos felices
-Pero, y ahí está el problema: ¿de verdad creemos que fabricando así estamos consiguiendo los máximos beneficios?…porque de eso se trata, ¿o no?

¿Qué me enseñó Nagaro cuando me caí del caballo?: miremos los costes de No Calidad
-Retrasos en las entregas ( con sus penalizaciones incluidas )
-Sobrecostes por transportes urgentes
-Porcentajes altos de no calidad ( hemos visto casos en que la calidad también queda sacrificada en el altar de “hay que cumplir las Tn/unidades/metros-día que marca el presupuesto”) 
-Necesidad de almacenes intermedios, para meter en algún lado la sobreproducción
-Pérdidas de oportunidad, por tener plazos de entrega superiores a lo que demandan los Clientes
-Reposiciones frecuentes
-Plazos de reposición muy altos, por tener rotaciones mensuales en vez de quincenales
-Máquinas ocupadas haciendo sobreproducción que no es necesaria hasta dentro de dos meses, en vez de hacer más cambios para no incidir en retrasos
-Comerciales jugándosela para cumplir con clientes, pidiendo más de lo que necesitan,…porque como la siguiente vez que entra su puesta es el mes que viene…hay que tener colchón por lo que pueda pasar: y no es que no se fíen del trabajo del C.B., es que saben que se alterará lo acordado en la planificación/programación en cuanto haya el más mínimo peligro de que no se consigan las tn/coches/ metros que indica el presupuesto
-Por visualizar más el punto anterior: el programa me indica que el jueves a las 12h debería cambiar, pero si veo que no llego al presupuesto sigo con el lote actual ( aunque estoy haciendo sobreproducción ) hasta la noche del viernes, y así consigo meter el cambio en el fin de semana

Conclusión:
-Gestionar estilo SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN es considerar siempre los retrasos, los sobrestocks y la no calidad como los enemigos públicos número uno ; cumplir con las Tn/coches/ metros-día es otra opción, muy respetable….yo, sin pretender tener razón, predico la primera

-Lo mejor de todo es que, y esto va dirigido a mis amigos financieros, es que con una gestión de este tipo realmente se gana más dinero, que es de lo que se trata….¿o no?. Pero eso será objeto de un próximo escrito, en el que hablaremos de cambiar hacia un sistema de costes que apoye las prioridades LEAN explicadas


Resumen de actuación para migrar hacia una SUPPLY CHAIN INTTEGRADA LEAN:
-Romper el C.B. hasta llegar al TAKT TIME que marcan las Ventas
-No pasarse de frenada, llegar al TAK TIME y no más, porque si no lo hacemos así, tendremos más stocks de la cuenta:
                -Si vamos más rápido del TAKT TIME, nuestros stocks serán de P.T.
                -Si vamos más lento, nuestros stoks estarán antes del C.B. y los costes serán superiores ( necesitaremos más turnos )
                -Si vamos más rápido, nos hemos pasado de frenada pero son buenas noticias; ralentizaremos hasta llegar al TAKT TIME: se pueden, y deben, hacer más cambios para reducir aún más los stocks y, lo más importante, reducir los plazos de entrega a los clientes finales ( siempre insisto, en líneas de pedido de cliente, no en tn, para no hacernos trampas al solitario )
De verdad, sé que la tentación de nuestras mentes occidentales es ir más rápido: aconsejo humildemente resistirnos a ello, y usar todo el colchón que tenemos en introducir más cambios, hasta que consigamos un 100% de OTD ( On Time Delivery )  

Y, ¿Cuál es el camino cuando hayamos conseguido cero retrasos en las entregas?
Voy a acabar este escrito con otra de las frases de mi amigo Nagaro que se me quedo grabada a sangre y fuego: Reduce siempre el lead time y el tamaño de los lotes…aunque no sepas para qué hoy, ya lo sabrás mañana 




Como siempre, he incluido estas reflexiones en mi blog:

Que disfrutéis cada hora del fin de semana
Un cordial saludo  

     

P.D. Adjunto contenido del mail de la semana pasada

Goldratt, en el libro “La Meta” hace una analogía entre cómo gestionar una excursión de niños para llegar a tiempo al campamento-base y cómo gestionar los procesos productivos para cumplir los indicadores objetivo
Me voy a permitir servirme de este caso para explicar la similitud con lo que ocurriría en un caso de que nuestro proceso industrial necesite la implicación de tres fábricas, una para producir la M.P., otra el semielaborado y la última el P.T.
Supongamos que el Cuello de Botella está localizado en la segunda Fábrica

El personaje clave de la historia es Herbie, un chico gordito que ralentiza la marcha del conjunto
Los niños son los recursos y la distancia entre ellos sería el inventario
Herbie es el Cuello de Botella, el proceso más lento; intentan varias cosas (detrás de la flecha se refleja la analogía con el sistema productivo):
-Que Herbie haga esfuerzos puntuales----à que la Fábrica Cuello de Botella aumente  turnos…..sube el stock en curso, suben los costes de personal por meter el tercer turno
-Que el que está antes que Herbie le espere-à todo se hace más costoso, porque  también aumentamos turnos/costes en la Fábrica precedente al Cuello de Botella
-Poner a Herbie el primero de todos-à esto en producción no sería posible, porque los procesos son secuenciales ( no se puede hacer el montaje final antes que la pintura )
-Tratar de que Herbie corra más haciéndole ir por un camino menos escarpado-à aumentar el output del C.B. haciendo menos cambios…..el inventario se dispara

¿Qué solución ofrece la TOC (Theory of Constraints) para que este grupo de boy-scouts avance de forma óptima?:
-Todo el sistema se subordina al ritmo de Herbie. De hecho, se le da un tambor ( DRUM ) para que marque el ritmo: así tenemos a todo el grupo informado del ritmo del Cuello de Botella
-Se le hace trabajar a Herbie a máxima capacidad
- El grupo se ata a través de una cuerda ( ROPE )
-Los metros de holgura entre Herbie y su antecesor  son un amortiguador ( BUFFER )  para absorber las fluctuaciones del sistema. Por lo tanto, el largo de la cuerda hay que regularlo para que permita unas incidencias determinadas en el Cuello de Botella sin que todos se paren..
A este tipo de gestión se le suele llamar DBR ( DRUM-BUFFER-ROPE)

Traducción de una gestión tipo DBR a nuestro proceso industrial de tres fábricas
Lo primero será identificar el cuello de botella: hemos dicho que está en la segunda fábrica
Después, decidimos nuestra manera de actuar:
-Proteger a toda costa el Cuello de Botella
-Para terminar, decidimos cuánto inventario permitiremos acumularse delante del cuello de botella, con un sistema que le diga al primer proceso que no pida material cuando su inventario alcance ese nivel (el largo de la cuerda).
-Una vez asegurados los dos puntos anteriores, buscamos crear flujo antes y después del C.B.
-Todavía hay una cosa más que haríamos: si los costes se gestionan por Toneladas, tendríamos la tentación irresistible de producir el máximo número de las referencias más pesadas, para que los indicadores mensuales no reporten pérdidas ( el sistema de costes indicaría pérdidas si hiciéramos menos Tn/mes de las presupuestadas )
-Para reforzar más el punto anterior, cuando nos toque hacer las referencias menos pesadas, incluso aumentaríamos turnos para salir bien en la foto de las TN objetivo a fin de mes
-Como, de todas formas, como nuestra segunda preocupación serían las entregas a tiempo, gestionaríamos la secuenciación de órdenes en el C.B. con ayuda de un software DBR que nos advierta de qué órdenes están más atrasadas, para que entren las primeras en el C.B.: sería como un sistema de “ambulancias” que, en medio del atasco, pitarían con sus sirenas para abrirles paso en medio del barullo

NOTA. Ni que decir tiene que esta prioridad del sistema de costes por las Tn produce el “efecto colateral” de que habríamos producido tn que no se necesitan, ocupando capacidad de máquina, y no tendríamos las referencias que se necesitan ( tendríamos un OTD mediocre ) 

Primera diferencia entre este planteamiento TOC y un enfoque de SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN:
-Los Cuellos de Botella no hay que gestionarlos, hay que romperlos…romperlos significa deshacer el atasco que hay en la autopista por culpa de los carriles cerrados
Abrir de nuevo los carriles cerrados significa reducir drásticamente los tiempos de cambio ( vía un poderoso SMED técnico.. y por tanto caro- una vez agotadas las posibilidades vía medidas organizativas ), ir a la raíz de las causas de parada por incidencias ( haciendo un TPM también técnico, que permita migrar de correctivo a preventivo y de preventivo a predictivo ), reducir los tiempos de ciclo del C.B., etc.




En cualquier caso, entre la gestión TOC y la de una SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN hay una diferencia mucho más de fondo:
En una gestión tipo Theory of Constraints, aparte de cuidar al máximo el C.B. para que produzca a tope, encima se suma el hecho de que el sistema de costes exige hacer un mínimo de Tn/mes: eso obliga , incluso, a que si tenemos rotaciones mensuales, aumentemos los turnos en la quincena que hacemos los productos menos pesados, para llegar a fin de mes con el objetivo de Tn cumplido
En una gestión de SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN, se le da prioridad máxima al OTD ( On Time Delivery ): entregas a tiempo, en líneas de pedido de Cliente final ( no en Tn, para no hacernos trampas al solitario ).
Esto exige lo siguiente:
-El On Time Delivery debe ser del 100%: cero retrasos
-Si mis Clientes exigen plazos de entrega de máximo quince días, simplemente no puedo tener rotaciones mensuales en mis procesos productivos, dado que entraré en retrasos: y no valen trucos de rotar quincenalmente para algunos Clientes y mensualmente para otros (a no ser que estos últimos se conformen con plazos mensuales)
-El Cuello de Botella debe trabajar no para conseguir el máximo número de Tn sino a ritmo de TAKT TIME de la demanda; en muchos casos, eso se traduce en que debe hacer menos Tn ….pero de las buenas ( de las que entran en retrasos ) y no hacer más Tn de las que nadie quiere hasta dentro de dos meses 
-Para apoyar el punto anterior, cuando en muchos casos resueltos hemos calculado el TAKT TIME de la verdadera demanda de nuestros Clientes, nos hemos dado cuenta de varias cosas que impactan mucho al Equipo de Proyecto:
-Trabajando realmente en PULL contra esa demanda, tenemos que hacer menos Tn en el Cuello de Botella
-Eso quiere decir que el OEE del C.B. puede ser inferior al indicado vía gestión TOC
-La conclusión es evidente: si el OEE puede ser inferior, ……!!hagamos más cambios!!
-En el 90% de los casos , hacer más cambios nos da una posibilidad inédita: ¡!!podemos pasar de rotaciones mensuales a quincenales!!

Conclusión: si esto es así, realmente entraremos en un círculo virtuoso que permitirá apoyar aún más la mejora radical del OTD, caminando hacia el 100% de entregas a tiempo, ( siempre recalco que en líneas de pedido, no en Tn )   
   


Lecciones aprendidas a lo largo de muchos años de consultoría LEAN, en las migraciones de una gestión tipo TOC a otra tipo SUPPLY CHAIN INTEGRADA LEAN:
-La causa raíz de la toma de decisiones a favor de una gestión tipo TOC es el sistema de costes: le está diciendo a toda la Organización que por debajo de X Toneladas, el proceso industrial entra en pérdidas
-Las Empresas que, aún sin cambiar el sistema de cotes, deciden dar prioridad máxima al indicador de “Cero Retrasos en líneas de Cliente final, OTD”, aceleran su transformación LEAN cuatro o cinco veces respecto a las que solo hacen lo que les permite su sistema de costes
-Ejemplo de lo anterior: con una gestión para ir a un OTD al 100%, incluso se harían menos Tn , menos OEE, en el C.B. ( haciendo más cambios ), para evitar retrasos
-Está claro que la solución final LEAN sería hacer más cambios porque hemos reducido los tiempos de cambio, pero queremos decir que incluso si aún el SMED no se ha hecho, el enfoque de un OTD al 100% permitiría que un mal local ( reducir el OEE, y las Tn, en el C.B. ) produjera un bien general ( todas las entregas, en líneas de pedido, a tiempo )
-Es evidente que, con objeto de que el sistema de costes no nos esté indicando permanentemente que producimos en pérdidas, habría que migrar a un sistema de costes LEAN     


Finalmente, decir que si no habéis leído el libro de Goldratt os animo a hacerlo…..es una lectura imprescindible para todos los que buscan mejorar los Procesos de Negocio
Para los más vagos, aquí van algunos enlaces que pueden ayudar a resumir su contenido: