Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
Fusión HOSHIN KANRI + LEAN MANAGEMENT + LEAN SUPPLY CHAIN
La creación de una dinámica conjunta de estos tres grandes
conceptos del LEAN permite separar la paja del grano a la hora de centrar a
toda la Organización en la identificación de acciones que influyan en la
Mejora Radical de la cuenta de resultados
Las razones son bastante simples:
1.SUPPLY CHAIN pre-LEAN
-Si hacemos un pequeño ejercicio para calcular ( vía
levantamiento de un Value Stream Mapping ) el OEE de nuestros procesos clave de
Negocio ( Fabricación, Pedido-Cobro e Industrialización de nuevos productos )
veremos que el ratio Valor vs No Valor , y por tanto el OEE del proceso
completo, es solamente de 1 dígito
Esto quiere decir que añadimos valor a nuestros
procesos clave de Negocio menos del 10% del tiempo; yo no dudaría en
calificar una Cadena de Valor de este tipo como pre-LEAN…..nos podemos consolar
con saber que en más del 95% de los casos pasa lo mismo
2.El alma del LEAN MANAGEMENT
En un escrito anterior hemos hecho el esfuerzo de resumir en
una sola página el alma del LEAN MANAGEMENT. Ahí va de nuevo ese resumen:
Fijémonos en el principio nº25, el que cierra todo el nuevo
Modelo: Todo el LEAN MANAGEMENT se basa en reducir los vacíos que hay
entre las operaciones de Valor Añadido
Por tanto, para llegar a ser
una LEAN ENTERPRISE hay que dar prioridad máxima a la mejora radical del ratio
Valor/No Valor de la Cadena Global, a los indicadores globales
frente a los locales ( departamentales ), es ver las cosas de otra manera a
como la ven los responsables departamentales: puede incluso ocurrir, y de hecho
lo hemos vivido decenas de veces, que lo que parezca un bien local sea un
mal general o, al revés, que sea necesario un mal local para producir una
mejora general de toda la Cadena de Valor global
3.El HOSHIN KANRI como cierre del círculo virtuoso
La matriz X del HOSHIN KANRI nos obliga a centrarnos
únicamente en lo que, de forma clara e indiscutible, incide de manera radical
en la cuenta de resultados
Su dinámica sería algo así :
-El Director General quiere que se traduzcan en mejora de la
cuenta de resultados los ahorros parciales que le reportan todos los
departamentos
-Al pasar los indicadores clásicos por el filtro de la
matriz X, muchos se quedan en la cuneta….sencillamente no contribuyen, o lo
hacen empeorando otros más importantes, a la mejora de la cuenta de resultados
-La ventaja de la matriz X es que pone, negro sobre
blanco, Proyectos vs Indicadores clave vs cuenta de resultados…. y arroja fuera
de la rueda lo que no ayuda a la mejora de la cuenta
Hay que puntualizar algo rápidamente: no estamos hablando de
no llevar a cabo Proyectos que contribuyan poco a la mejora de la cuenta; si
fuera así, estaríamos matando el espíritu de la mejora continua….., lo
único que afirmamos en este escrito es que, si queremos que toda la
Organización se centre en mejoras cuánticas de la Cuenta de Resultados, nuestra
recomendación es abordar la Mejora Radical desde la fusión:
HOSHIN KANRI + LEAN MANAGEMENT + LEAN SUPPLY CHAIN
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